进行职责分离
不知道抄您说的是哪类企业，职责分离， 横向和 纵向这些都属于不同的管理机制，但我建议你们采取项目管理体制，以项目目标开始企业管理，弱化职能，强化项目沟通，这样效果好一些。
为什么这样说呢，91孔明网阿亮是这样理解的，因为很多小企业都是一人多职，并且随着公司的发展，职能在不断的变化和增加，所以说职责分离是一个伪命题。只有在成熟期的企业才可以进行职责分离。
横向和纵向相互监督制约这个是可以实现的，项目管理的体制就是就是打破传统的职能制体制，以项目经理为核心的横向机制，有些职能是受职能部门经理进行监督制约的。
希望对您有用，更多详细内容可以私信我，希望能帮到你。
『贰』 会计职责分离具体有哪些
职责分工
首先是会计电算化使用部门与业务部门的职责相分离（业务部门指产生原始数据的部门或人员），尽可能保持不相容职能（如业务授权、执行、保管和记录)的分离，
其次是财务部门电算化岗位内部的职责分离。通过进行内部职责分工，以补救不相容职能集中化的不足。
例如在手工会计信息系统中其岗位设置一般为会计主管、出纳、稽核、会计核算各岗等基本会计工作岗位。
会计信息管理人员负责日常成本核算工作，资产管理人员负责工程及固定资产管理，资金管理人员负责资金的筹集，预算管理人员负责各项资金预算、成本预算以及工程预决算等，会计主管人员负责各项经济业务的合规、合法性审核，出纳人员负责资金的结算，以上各岗位按照会计制度规定实行不相容岗位分离。
在实行电算化后，各项职能分工均按照会计制度相关规定进行，有电算主管或系统管理员按照不相容岗位分离的原则对上述电算岗位设置相应的功能权限、账套权限、操作时间权限等。
在功能权限设置上负责审核人员，不赋予制证权限，不兼任出纳工作，对业务的真实性、合法性以及完整性负责。制证人员赋予审核权限，出纳人员不赋予除固定资产管理之外的其他工作，电算主管和系统管理员负责日常监督、系统安全运行、数据安全以及协调各工作人员关系等。会计档案人员负责数据光盘、系统光盘及各类纸制资料的保管工作，但系统光盘和数据光盘应分开保管。
『叁』 如何正确理解与运用不相容职务分离
如何正确理解与运用不相容职务分离
一、引言
不相容职务分离是企业内部控制体系的一项重要控制措施，是防范企业内部错误和舞弊的主要手段。我国多个法规中都强调了不相容职务分离的重要性。《内部会计控制规范》第十九条指出：不相容职务相互分离控制要求单位按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。《企业内部控制基本规范》第二十九条指出：不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。然而在很多企业，内部控制的实施人员对不相容职务分离存在很多理解上的困惑。这些困惑源自于内部控制实施人员对不相容职务的教条化认识和外延理解的误区，并制约了对内部控制方案的实施推进。
虽然在多个法规中都提到了不相容职务分离的要求，但是对于到底什么是不相容职务分离，财政部、国资委等各部委却没有给出一个完整统一的定义。法规都只强调不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。相关文献可以发现：在朱荣恩编著的《内部控制评价》一书中，“所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其错弊行为的职务”。在阿尔文·A·阿伦斯《审计学：一种整合方法》一书中，提出了恰当的职责分离提法，强调企业必须要建立合适的职责分离来防范有意或无意的错弊。
二、不相容职务分离认知要点
不相容职务分离是指企业内部在岗位职责分配时，对于不同属性的职责建立分人操作的要求，实现业务信息在不同岗位之间的一致性，从而防范企业内部的各种错弊。本文特别强调以下方面。
1.不相容职务分离针对的对象是岗位，而不是部门。企业管理的组织架构采用的是从部门到岗位的两层次划分，即先明确部门的定位和功能，再设定部门内岗位的职责和操作要求。不相容职务分离作为具体事项操作动作的相互制约，针对的是岗位职责，而不是部门权责。即使一个流程的所有属性动作都在一个部门内完成，只要这个部门内不相容职责交由了不同的岗位人员操作，那么也就实现了内控中的制约原则。如在有些企业的采购流程中，采购申请、询比价、供应商选择和确定、采购合同拟定和签署、采购价格的商谈和确定等都是在采购部门完成的，那么只要采购中的执行、审批、记录、监督由部门内不同的人来执行，就可以认为不相容职务是分离的。至于采购部门是否会出现系统性舞弊而不被发现，是由于部门职责过大以及没有其他部门权力制约和信息制衡造成的，属于组织架构和职责设置合理性的问题，不属于不相容职务未分离的范畴。
2.不相容职务分离针对的是5类属性动作的制约性，而不是权力的集中度。在企业的业务流程中，每个具体的操作都有一个动作属性，包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查。不相容职务分离就是指业务流程中这5种属性的动作做到两两分离，由不同的人来实施。因此，不相容职务分离针对的是这5类属性动作的相互制约，不是针对权力的过于集中。比如在前面提到的困惑中，某企业的财务、采购、仓储3个部门虽然内部权责清晰，但是均由同一个副总经理分管和审批。那么，只要这个副总并不是负责具体的业务操作和账务记录，即使所有的审批都由他决策，也并不是不相容职务未分离，而是这个副总的权力过于集中，这时候内部控制要考虑的是授权的合理性问题。
3.不相容职务分离的核心本质不仅是“内部制约”，更是“信息的跨岗位一致”。不相容职务分离的目的是为了防止特定岗位的故意或者无意的错弊，因此很多人认为不相容职务的分离做到了不同职责由不同人来实施，其本质是“内部制约”。然而内部制约只是不相容职务分离的表象，其能够防范内部错弊的本质是保证重要信息跨岗位的一致性。企业内部某些岗位之所以可以舞弊，就是因为有些信息只传递和沉淀到一个岗位上，其他内部岗位无法获取对照的数据和信息，使得舞弊很难发现。而一旦企业内部信息能够实现跨部门的流转和核对，舞弊就很难发生。信息的跨岗位传递和核对，保证重要信息的内外部一致性也是企业内控的重要本质。
三、不相容职务分离的运用前提
不相容职务到底什么时候必须分离，什么时候可以暂缓分离？本文认为，判断不相容职务是否需要严格分离的前提条件有两个。
1.不相容职务未分离的风险有多大。内部控制并不是要防范所有业务流程中的风险，因为有些低风险的事项是企业可承受的。不相容职务分离的程度也要考虑成本效益原则，要判断风险的大小。在考虑企业不相容职务未分离的风险时要分析两个方面的因素：一方面要考虑企业的业务规模，很多小企业的人员较少，管理幅度不大，业务简单，业务的操作流程大家都一目了然，管理层既不可能通过增加人手来分离业务职责，也完全可以通过对具体人员的管理来解决职务未分离的风险，所以这个时候不需要完全的不相容职务分离；另一方面要考虑企业对关键岗位的信任程度，有些企业在管理模式上采用的是关键岗位的家族化管理，这时候对于这些职务未分离的岗位的人员是充分信任的，如近亲的家族人员担任会计兼出纳，那么这个时候也不需要对不相容职务进行严格的分离。
2.不相容职务未分离是否有替代措施。企业有的时候会发现不相容职务未分离的风险不小，但是需要增加人手的成本也很高，在不相容职务未分离的情况下，要考虑有没有替代性的措施。如果有替代性的方法下，不相容职务也可以做到暂不分离。如有企业出纳不得不也做账务，为了防范会计兼做出纳的这个不相容职务未分离的情况，公司财务总监规定财务部财务人员每人轮流做3个月出纳，通过财务的轮岗这一替代性措施来解决不相容职务未分离的风险。
综上所述可以看到不相容职务并不是需要严格分离，在特定的条件下我们可以接受不相容职务不分离的现实。然而不管企业是不是严格分离不相容职务，对不相容职务的识别和分析则是需要严格执行的，如果哪些不相容职务没有分离都没有全面识别的话，企业是很难进行有效风险防范的。
四、如何更好地运用不相容职务分离
在企业业务流程的实际操作中，为了能有效地识别不相容职务，更加灵活的运用和完善不相容职务的控制措施，提出以下建议：
1.通过识别重要的信息及其流转和沉淀的岗位来发现不相容职务未分离的情况。很多内部控制实践人员根据授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查这5类动作属性来识别不相容职责。然而，一方面对有些动作的属性并不容易简单判断，另一方面企业的不相容职务会根据业务模式以及业务规模的不同而产生变化，所以这一原则的具体运用会遇到一些问题，同时教条的对照法规文本和书本知识来识别不相容职务可能会僵化而不全面。不相容职务分离的核心本质是“信息的跨岗位一致”，在识别和分析哪些职责是不相容职务时，较好的做法是首先对公司的各职能部门的重要业务信息进行识别，并分析其是否只是在单独的岗位进行流传和沉淀，以此判断不相容职务未分离在企业实际的存在情况。
2.对不相容职务未分离的岗位进行定期的评估和监督。当我们发现企业因为考虑了成本效益原则，对一些不相容职务存在未分离情况时，我们应该做好完整的记录，并定期对这些不相容职务未分离的环境和原因进行评价，一旦发现环境和原因发生改变时要及时进行措施的调整。
3.关注和建立职务代理中的不相容职务分离。很多企业在日常的经营管理中对不相容职务的分离做了严格的规定，然而当有些岗位因为临时性的请假，需要进行职务代理时，很多企业却没有严格规定代理的程序和要求。这时企业的请假人员往往会根据自己和同事的熟悉程度以及以往的操作惯例来选择交接的岗位，从而出现不相容职务由一个人来操作的情形，而且由于是临时性的交接，这种情况常常得不到管理人员的足够重视，从而出现特定环境和时间下错弊行为的发生。所以良性运转的企业应该对职务代理时各个岗位的交接要求进行规范，明确哪些岗位可以临时性的接手哪些职责，防止临时性的不相容职务未分离情况的出现。
4.不相容职务与岗位说明书的有机融合。不相容职务针对的是特定岗位的具体操作要求，为了让每个岗位能够更好地意识到自己的操作禁区，在整理不相容职务分离的说明时，最好与人力资源部门编制的岗位说明书进行融合，即在岗位说明书中就直接标注清楚该岗位不可以接触的职责，从而从岗位设定到岗位招聘再到岗位培训时就不断地给岗位操作人员灌输不相容的理念，也帮助公司的各层级管理人员建立不相容职务分离的意识。
『肆』 什么是职能分离制度
发展和改革委员会行政执法职能分离制度
一、为了规范招标投标行政执法，加强对执法过程中专权力属的约束，防止执法单位和执法人员以权谋私和滥用权力，侵犯相对人合法权益，现将我委的行政执法相互联系的职能加以分离，使之分属于不同的工作人员掌握和行使，使行政决定公正、准确。
二、市招标办对违法相对人作出行政处罚决定，需要进行调查，进一步审核的，其调查、审核职能与作出处罚决定的职能分离，将职能分属于不同的机构或不同的工作人员；将执法与审验、检查的职能分离。
三、在执行罚款过程中，作出罚款决定的《行政处罚决定书》（副本）抄送财政部门，接受同级财政的监督。收缴罚款，使用财政统一印制的收据进行罚款，实行“书与收”两条线罚缴分管制度。
『伍』 对外投资职责分离制度的含义 以及投资业务职责分离制度设计的主要内容
投资业务的职务分离制度，是指在投资业务中的授权、执行、会计记录以及投资资产的保管等方面都有明确的分工，不得由一人同时负责上述任何两项工作。具体地说，主要表现在以下四个方面：
(1)投资计划的编制人员与投资的审批人员相分离，以保证审批人员客观地分析投资的可行 性、合理性。
(2)投资业务的操作人员与会计人员相分离，以保证业务运行和会计记录的相互核对、控 制关系。(3)有价证券的保管人员与会计记账人员相分离，以保证会计账簿对有价证券的安全进行有 效监控。
(4)参与投资交易活动的人员不能同时负责有价证券的盘点工作。
『陆』 内部控制中,职责分离指什么
内部控制中，职责分离是指了解被审计单位如何将交易授权、交易记录以及资产保管等职内责分配给不同容员工。
首先是会计电算化使用部门与业务部门的职责相分离（业务部门指产生原始数据的部门或人员），尽可能保持不相容职能（如业务授权、执行、保管和记录)的分离；
其次是财务部门电算化岗位内部的职责分离。通过进行内部职责分工，以补救不相容职能集中化的不足。
例如在手工会计信息系统中其岗位设置一般为会计主管、出纳、稽核、会计核算各岗等基本会计工作岗位。
『柒』 什么是职责分离原则
职责分离是指通过合理的组织分工以达到相互牵制、相互监督的作用.
职责分离就是指有明确的分工、授权和建立岗位责任制,企业应根据合理分工的原则,尽量将不同的工作岗位分派给不同的人员来担任,在内部岗位、职员之间形成内部牵制。
例如明确规定出纳岗位不能兼管审核、复核业务,不能保管会计凭证,不能担任银行账对账工作等。
『捌』 职责分离是内部控制的基本要素吗
内部控制既能在人数有限的小部门实施也能在人数众多的大部门通过职责分离来实现。内部控制包括五个相关的要素:
⑴控制环境:包括全体员工的正直性、道德价值观及能力等要素。管理哲学及运营风格也是一个极为重要的因素。高级管理层及董事会的关注及引导以控制环境有着极在的影响。
⑵风险评估:每个组织或部门都面临着各种外来的或内部的风险。管理层必须鉴别与管理这些相关风险以实现组织的目标。管理层也必须能处理与变化的经济、产业、规章及运营环境相关的风险。
⑶控制活动:控制活动是协助确保管理指令执行的政策与程序。除了职责分离外内部控制活动还包括批准程序、授权、审核、确认与复审等及资产安全。
⑷信息与勾通:必须在合适的时间与地点鉴别、取得及交流有关信息以使人们能履行自己的职责。这个要素对内部控制来说是很重要的。它不仅包括产生经营、财务与遵循性信息报告的信息系统而且包括员工、督导与高层管理层的日常交流过程。纵贯组织结构、部门与分部的信息与交流也是极为重要的。
⑸监督:事后评估内部控制质量的程序是必要的。可通过不间断的监督、单独的评估或两者结合来实现。不间断的监督包括管理层、督导的每天督导行为。管理层与内部审计师则都可以进行单独评估。
『玖』 为什么要职责分离
通过进行内部职责分工，以补救不相容职能集中化的不足。
『拾』 职责分离的定义是什么
职责分离是指通过合理的组织分工以达到相互牵制、相互监督的作用.
职责分离就是指有明确的分工、授权和建立岗位责任制,企业应根据合理分工的原则,尽量将不同的工作岗位分派给不同的人员来担任,在内部岗位、职员之间形成内部牵制。
例如明确规定出纳岗位不能兼管审核、复核业务,不能保管会计凭证,不能担任银行账对账工作等。