二线职责

❶ 如何做好酒店管理呢如何能经营好一个酒店。有这方面的朋友麻烦给点经验，谢谢！

到职业餐饮网 酒店栏目 看看，会有收获。

❷ 关于如何激发非领导职务干部积极性、发挥非领导职务干部作用

设置非领导职务，是我国干部制度改革的产物，它对推动我国干部队伍年轻化进程，改善和优化干部队伍结构，调动干部积极性，起到了一定的积极作用。但实际情况表明，目前非领导职务干部越来越多，在干部队伍中的比重越来越大，在整个干部队伍中产生的负面影响也越来越大。如何发挥好非领导职务干部特别是那些任非领导职务后尚不到退休年龄干部的作用，是摆在各级党委及其组织部门面前的一个亟待解决的课题。 一、非领导职务干部队伍的现状 1、队伍十分庞大，但构成和来源比较复杂。由于近年来机构改革和干部制度改革持续推进，加上非领导职数设置过滥，目前非领导职务干部队伍越来越庞大。非领导职务干部的来源，一般分两种情况：下级提任和同级改任。下级提任分为中层干部直接提任和领导干部到龄或退“二线”后提任。同级改任较为复杂，主要有以下几种表现：一是作为安抚干部的手段。有在精简领导职数中落岗后改任的；有在乡镇换届选举中落选后改任的；有要求到部门单位安排或回原住地工作主动提出改非的；有对资深人员进行照顾性安排的；有不胜任现职进行组织调整的等等。二是作为干部退休的过渡。一些部门为腾出领导岗位，对那些在一定岗位工作达一定年限的干部“先提后退”，把非领导职务视为“二线”职务、退休前的“驿站”，不安排具体工作，不明确岗位要求，单位学习、开会或者工作决策，也不通知他们参加，客观上使非领导职务的同志处于“有职无责”、“有岗无职”、提前退休的状态。另外作为人员分流的渠道和变相超职配备领导干部的途径。 2、有岗位职责，但教育管理和监督不够严格。一些领导干部由于这样那样的原因改任了非领导职务，仍然有工作岗位，也享有开展工作的权利，但组织上对这部分干部在教育管理监督上，一般不如改非以前或其他在职干部那么严格，甚至是“空白”。在教育上，一般没安排什么学习培训，更没有根据他们的实际，按“缺什么补什么”的原则组织针对性的培训，单位组织学习、开会，一般不通知他们参加，对他们是否参加也没有作出严格要求。在管理上，处于放任状态，使得少数非领导职务干部长期游离于组织管理之外，有的上班不准时，有的偶尔来趟办公室，有的在家休息根本不上班，有的干脆脱岗外出打工或干第二职业。但工资奖金照拿，与其他干部没有两样。在监督上，失之于软、失之于宽。 3、经验十分丰富，但干部资源浪费现象比较普遍。非领导职务干部，曾经在领导岗位上工作过，一般都具有较高的政治思想素质和组织领导能力，工作阅历比较丰富。改任非领导职务后，大多数都思想情绪松懈，工作热情骤减，认为不在其位，不谋其政，长期处于“赋闲”状态，在工作中一般比较被动，工作中推一下动一下，不推不动，有的虽然想开展工作，但又担心越职越位，放不开手脚。 二、科级非领导职务干部中的不同心态及其成因分析 近年来，我县非领导职务干部中大部分能够正确对待岗位的调整，保持良好的工作心态和情绪，能认识到自己在领导岗位上工作多年，有较丰富的工作阅历、经验以及较高的政治理论和业务水平，正是发挥所具有的政治优势、经验优势和业务优势的时候，积极自觉地参加单位的中心工作或协助单位领导当好参谋助手，搞好“传、帮、带”；而新提拔担任科级非领导职务的干部能用更高的标准要求自己，不断完善自我，提高思想政治觉悟和工作能力水平，在工作中能够遵守组织纪律和有关规定，服从组织安排。有的在本单位负责股室的具体业务，成为单位的业务骨干，他们在各自的工作岗位上发挥着积极的作用，较好地完成单位领导或上级部门布置的各项工作任务。但是也发现一些干部退居二线后几乎不上班、不承担工作、不与单位联系，处于“离岗休息”状态，影响了其他干部的工作积极性。经调查分析，这些干部主要有这么四种心态： 一是乐得清闲，不事公务。这部分干部在县直机关部门中占多数，他们在转任非领导职务前均担任过一定职位的领导职务，转任后普遍有“船到码头车到站”的想法，滋生了卸担子混日子的思想，有的视“转非”如“离退”，当起了“甩手掌柜”；有的认为经常过问别人分管的工作，会有“指手划脚”之嫌，只要能完成单位交办的任务就可以了。 二是安分守己，得过且过。这部分干部认为自己是非实职的，工作上不用负主要责任，很自觉地“摆正位置”，认为服从就行了，不必绞尽脑汁出点子，用不着那么卖力干。还有一些新提拔为非领导职务的年轻干部认为自己处于领导和一般干部之间，在工作上配合好班子，做好上下协调就够了，工作主动性不够。 三是无所适从，期待留用。这主要是一些工作热情较高的非领导职务干部，认为自己的身体状况、精神状态、工作能力各方面都还可以，且在上一任担任实职领导期间表现不错，对具体业务也比较熟悉，对转任非领导职务没有心理准备，满腔热情无处发挥，内心无所适从，希望所在单位能够安排一定的工作任务。 四是失落惆怅，不思进取。一些相对较年轻的非领导职务干部总认为好不容易走上领导岗位，正是干事业的时候，就让“退二线”，心里不平衡，感到仕途到此为止，工作角色转换较慢，有较强的失落感。此外，一些因犯错误或被一票否决转任非领导职务的干部总认为运气不好而葬送了前程，感到前途茫然，丧失了进取心。 经分析认为，造成以上四种非领导职务干部消极心态的原因主要有三个： 1、认识有偏差，对非领导职务干部如何发挥作用问题存在思想障碍。一是有的单位领导班子对发挥非领导职务干部作用心存顾虑。认为这些干部退二线了，应好好休息，再让干工作，怕被说不关心老同志或对老同志指手划脚，还担心这些同志不接受。还有认为让这些干部继续发挥作用，会干扰自己的工作，增加麻烦。二是一些非领导职务干部对自身发挥作用存在模糊认识。有的缺乏进取精神，认为不在其位、不谋其政，多一事不如少一事，图个清闲自在。三是社会舆论的负面影响。有些人认为非领导职务干部继续发挥作用是多余的，把提建议说成是闲操心，且对这些干部尊重不够，导致部分干部顶不住舆论的压力，不敢大胆开展工作。 2、非领导职务干部发挥作用的途径不明确，工作任务不饱和，一部分人经常处于“赋闲”状态。目前我县对发挥这些非领导职务干部作用的途径和形式还没有进行具体明确的界定，使有的单位对安排这些干部从事什么工作，赋予什么权力，承担什么责任，感到不好处理，干脆不安排具体工作任务，默许他们不用上班。导致有些干部想继续发挥作用而没有机会或不知怎么发挥。有的新提任非领导职务的干部认为职级待遇是解决了，但既不是班子成员，又不再担任中层干部，遇事不能表态、拍板，只能领导叫什么就做什么，对工作被动应付，反而不如担任中层干部时作用发挥的充分，造成人才资源的闲置和浪费。 3、管理制度执行不力，激励措施不到位，影响了非领导职务干部作用的发挥。部分干部特别是从领导岗位转任非领导职务的干部，游离于组织管理之外，上班随意性大。我们对非领导职务干部选拔、教育、管理、监督方面的研究较少，对作用发挥得好、政绩突出的非领导职务干部的激励措施不到位。比如，对提任非领导职务的干部是否可以兼任下一级领导职务，对非领导职务干部年度考核等次的确定，对年富力强、表现优秀的非领导职务干部的提拔使用等问题，都没有具体配套的规定。这也是影响非领导职务干部作用发挥的一个重要原因。 三、发挥非领导职务干部作用的基本思路 发挥非领导职务干部作用是一项系统工程，需要从社会氛围、管理政策、建立健全机制等方面共同着力，形成合力。 1、破除各种思想障碍，为非领导职务干部发挥作用营造良好氛围。非领导职务是职务，是实职，要在全社会形成鼓励非领导职务干部干事、支持非领导职务干部干成事的共识。首先，各级党委及其组织部门要深刻认识发挥非领导职务干部作用的重要性和紧迫性。小康大业，关键在党关键在人，需要发挥每一位社会成员包括非领导职务干部的作用，一些非领导职务干部虽然有这样或那样的不足，但他们毕竟曾在领导岗位上工作过，有一定的工作能力，有较为丰富的工作经验，让他们赋闲，是对他们的不公正的对待，也是对党的事业不负责任的表现。各级党组织要克服各种思想障碍，真正把发挥非领导职务干部作用摆上议事日程，拿出解决办法。其次，要教育干部正确对待职务的升降去留，正确对待岗位的变化，破除“上荣下辱”等陈腐的封建观念，树立正确的权力观、地位观和利益观和科学的人生观、价值观和世界观，认识到领导职务的“是”与“非”都是干部队伍建设的需要，不论何种职务都是为人民当好公仆，从而调适好心态，摆正位置，在新的岗位做出新的业绩。再次，要加强社会舆论宣传，利用广播、电视和报纸等新闻媒体宣传党的干部路线、方针和政策，宣传在非领导职务岗位上表现突出的典型事迹，教育广大干部群众端正对非领导职务干部的认识和态度，在党内特别是干部队伍中形成非领导职务也可以大有所为的浓郁氛围，在全社会形成各尽其才、才尽其用的良好环境。 2、严格组织管理，将非领导职务干部纳入干部管理体制内。对不到退休年龄改任非领导职务干部不能“一改了之”，让他们“悬空”，要纳入干部管理体制内，不能游离于组织之外，放任自流。定期加强联系。对非领导职务干部，组织上要安排领导与其联系，经常与他们交流思想，交心谈心，倾听他们的意见和看法，积极为他们解决在工作、学习和生活方面的困难，让他们体会到组织的关心和温暖，为他们努力工作创造一个宽松的环境。加强考核管理，根据不同非领导职务的岗位特点设置科学的目标考核体系，定期对目标完成情况进行考核，通过明确工作目标，增加他们的压力，使他们工作起来有目标、有方向、有干劲。对那些目标任务完成好表现突出的及时转任为同级领导职务，起到“提拔一个调动一片”的作用，使他们政治有奔头。 3、创造必要条件，为非领导职务干部发挥作用提供合适的舞台。要解决非领导职务干部赋闲问题，必须坚持以人为本，因人施任。在尊重个人意愿的前提下，根据其单位特点、个人年龄、能力特长、身体状况，为他们安排适当工作，提供发挥作用的舞台。要建立“组织部门协调安排、用人单位积极推荐、个人和岗位双向选择”的干部安置模式。从目前情况看，可采取以下几种形式：一是负责调研工作，安排围绕本单位年度工作计划、重点专项工作任务和重大课题，开展综合性和专题性调查研究，就单位的重大政策、重点工程和重大项目进行调研论证。二是协助班子成员负责某一具体事务，安排他们协助领导处理某一专项事务，如堤防建设、修路架桥等重点工程建设，参与农村后进村整顿等等，发挥非领导职务干部组织协调能力较强、善于处理复杂问题和矛盾的优势。三是参与中心及阶段性工作。注重发挥非领导职务干部思想素质和政策水平较高、工作经验较为丰富的优势，安排他们参与本地的中心工作，如在非公企业担任党建指导员、经济联络员等；四是保留原职级待遇让教育、科技和卫生人员归队或作为中层干部安排合适工作，发挥他们的工作特长。 4、规范政策待遇，调动非领导职务干部工作的积极性。对非领导职务干部的政治待遇，要视同同级别领导职务干部对待，要按照党和国家的政策规定，组织他们学习文件、听报告、过党的组织生活，列席有关会议，参加有关活动，通报有关情况，使他们与在职领导干部一样，能及时了解党的路线、方针、政策和本单位的重大决策事项，在评先表模方面要给予同等对待。还要根据他们的实际，按“缺啥补啥”的原则定期组织有针对性的培训，多途径提高他们的工作能力和技能，使之适应新的工作形势，能在适当岗位正常开展工作。对非领导职务干部的经济待遇，要同同级别领导干部的待遇分开，该给的一分不少，不该给的一分不多。对工作费用、加班补助、下乡补贴、岗位津贴、住房医疗等方面的待遇要按规定给予安排。落实好“两个”待遇，真正调动广大非领导职务干部的积极性，从而发挥出应有的作用。 5、加强职数管理，进一步规范非领导职务的设置。鉴于目前非领导职务设置不够规范，有必要对各地设置非领导职务情况进行全面清理，按照“非领导职务根据工作需要，不搞平衡设置”和非领导职务的任职条件重新确定，分类归档。对突破国家规定的职数限额的，要组织竞争上岗，保证非领导职务设置的质量。《国家公务员非领导职务设置办法》规定非领导职务的任职条件比较宽松，各地在设置非领导职务时可根据本地实际，按照“条件从宽，审批从严”的要求掌握，既要发挥出非领导职务在调动干部积极性方面的作用，又要留有余地，宁缺勿滥。严格控制同级改任非领导职务，不胜任现职的直接调整到下一级岗位，不搞照顾平衡。要按照干部的新陈代谢规律，建立科学的择优选拔机制和竞争淘汰机制，合理开发和优化配置非领导职务资源，真正让非领导职务干部上得来、下得去、干得好。

❸ 边防解放军和边防武警有什么区别

1、组织机构不同

武警边防部队受解放军总参谋部、公安部共同组成的边防委员会领导。

解放军边防部队一般都由省级军区领导。

2、性质分工不同

武警边防部队主要负责边防武装警戒，武装巡逻，保护边防设施、界碑，维护边境地区的安全与稳定即社会治安，在边防的各个口岸机场负责边防检查，缉私，缉毒、缉枪、打击偷渡等工作。

解放军边防部队担负着保卫边疆、抵抗侵略、打击非法出入境、维护边疆稳定等神圣使命。

3、“对象”不同

解放军边防部队通常驻防在一线，侧重于对外。

武警驻防在二线，侧重于对内。

解放军边防是防御入侵的部队、武警边防负责维护国内和平稳定。

(3)二线职责扩展阅读：

边防战役：

1、西沙海战：

西沙海战是 1974年1月，中国人民解放军海军南海舰队一部与陆军分队、民兵协同，对入侵西沙群岛的越南共和国(南越)军队进行的反击作战。此战以中国人民解放军完胜告终，从此中国牢牢控制西沙群岛。

2、对越自卫反击战：

又称中越战争，是指1979年2月17日－1979年3月16日中国越南两国在越南北部边境爆发的战争。广义的中越战争，是指从1979年到1989年近十年间的中越边境军事冲突。

包括1979年中越边境自卫还击作战，1981年中国收复扣林山、法卡山之战，1984年收复老山、者阴山、八里河东山之战，对越拔点作战，两山轮战，对越坚守防御作战等。

3、中印边界自卫反击战：

中印边境战争是1962年6月至10月至11月间发生在中国和印度的藏南边境的战争。

1947年印度获得独立后，不仅要中国政府承认旧中国历届政府都没有承认的英属印度当局对中印边界非法、无效的划分，而且进一步侵占我国政府管辖下的中国领土，企图通过武力手段把极不合理的大片领土要求强加于中国。

为维护中国领土完整和共和国尊严，中国在印方多次挑衅下发动反击，在中国被普遍称为中印边界自卫反击战。

❹ 副处级干部，正科职务，多大年龄二线

一、男性在56周岁，女性在51周岁就可以退居二线。

二、退居二线年龄：

1、正省级在65 周岁。

2、副省正厅副厅级 在60周岁。

3、正处任职市级单位副局级在57周岁。

4、一般正处级和员工在55周岁 。

5、一般省部级以下男性在56周岁，女性在51周岁。

副处级干部，正科职务都低于省部级，所以男性在56周岁，女性在51周岁可以退居二线。

三、退居二线是指党为了使国家机关和企事业单位的工作得到延续与发展，对在职官员或企事业领导干部接近退休年龄在职官员或企事业领导干部，提前解除领导职务，而担任相应级别顾问或调研员职务，但仍享受原岗位的政治、经济待遇做法的政策概括。

退居二线一般是说不直接管理和面对，而是为一线部门提供服务或是监督一线部门的。

(4)二线职责扩展阅读

《中华人民共和国公务员法》规定：

第九十二条公务员达到国家规定的退休年龄或者完全丧失工作能力的，应当退休。

第九十三条公务员符合下列条件之一的，本人自愿提出申请，经任免机关批准，可以提前退休：

（一）工作年限满三十年的；

（二）距国家规定的退休年龄不足五年，且工作年限满二十年的；

（三）符合国家规定的可以提前退休的其他情形的。

第九十四条公务员退休后，享受国家规定的养老金和其他待遇，国家为其生活和健康提供必要的服务和帮助，鼓励发挥个人专长，参与社会发展。

❺ 怎样才能管理好一个餐厅呢

现在餐饮管理的新思路就是运用市场经济的原则，而不再是早期的计划时代，顾客消费的选择性小，消费的不理性导致早期的餐饮经营者是以“走一步算一步”。因为前期的餐饮市场供不应求，而当今餐饮市场已从卖方市场转入买方市场，以及消费者消费理念也日渐成熟。因此，依笔者视，餐饮业的管理与经营应实行“计划管理”。所谓的“计划”管理，就是从餐饮的筹备、设计到中长期的经营，均应有组织、有计划去进行。依笔者之见应从以下几个方面来进行。 一、 市场经营的定位市场调查与分析，建立一个餐饮场所，首先要进行市场调查，做好市场定位。因为这两个经营市场的消费者均非属餐饮消费市场的主导，所以在餐位数确定后，在餐饮经营之前应将制订《市场经营计划》放在首位，并考虑如下事宜，再对本餐厅进行定位。1 当地的饮食习惯爱好：包括：菜品的原料、配料是否便采购。当地人对菜肴的口味要求，制作方式的接受程度，价格接受能力等。2就餐人员的就餐形式;当地消费市场的消费结构是趋于一个什么样的状态，是商务宴请为主或是公款消费或者是家庭宴请居多。3 就餐人员的交通方式;此点尤为重要，也决定了一个餐厅的地理位置的选址，是否有利于消费者方便用餐。4 就餐环境的布置，因为去年的“非典”以后，人们对就餐环境的需求更多，尤其是用餐环境的空气流通、用餐空间及日常清洁卫生是否有足够的措施。综上新述，说明一个餐馆只能适应一部分的顾客需求，必须分析自身的能力条件，分析当地市场对本餐厅具威胁的竟争对手，慎重确定本餐厅的顾客主导群是哪一阶层。二、 经营场所的布置确定了以上因素后，就必须对经营场所的场地进行布局，在布局时务必要考虑下述工作的内容：1 厨房的设备配置与餐位的配比;2 厨房菜系与楼面服务的配合工作;3 餐具选择、摆台与各类灯光的配合;4客用通道与走菜通道及与厨房距离的确认与布置;5 海鲜池与水台的选择及污物处理的设置;6 卫生防疫设施，设备的配置;7 水、电、照明的引入及控制;三、 人员餐厅业经营成功与否，在硬件已成为定局以后，就取决于餐厅的管理人员。餐厅在确定自己的经营定位及场地的布局后就应组织各级人员给予实施。怎样使餐厅运营 起来?这就是一个用人的问题。而用人首先要制订用人计划，对各岗人员要有目的去选择和利用。制订出一套适合本餐厅的人力组织结构体系。其内容主要为：1 每一位员工都有自己的工作岗位名称、职级、配合人员、工作职责范围、工作质量标准;2 详细说明各部门人员之间的隶属关系，并实行逐级汇报，逐级负责制的工作方式;3 制定严格的培训计划，包括日常培训及计划培训;4 明文规定每一岗位的工资收入情况及相应的激励机制;5 要正确树立外部顾客与内部顾客的概念。内部顾客就是直接服务客人的一线员工，作为管理层及二线部门是为内部顾客(一线员工)服务的人。为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。6 要充分理解80与20理论对餐饮行业的意义。即80%的盈利是从20%的产品中产生的;80%的问题是从20%的员工中产生的;80%的管理(经营)建议 是从20%的管理人员中产生的。因此要经营好餐厅取决于20%的管理人员和20%的好产品。为此，业主要向20%的管理人员授权，首先是要与管理人员分享 信息，包括成本、毛利、成本费用及市场占有率，使管理人员能够提出更具建设性建议。其次，要有限度授权即在一定的范围内，什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示。当然，事后要汇报，说明情况及处置后达到的效果。四、 管理制度餐饮的管理制度是一个餐厅的生命，当今社会是知识经济时代，管理越来越为企业所重视。管理水平的高低直接影响着餐厅的经营效益。故“管理出效益”是硬道理，在制订日常的管理制度时应着重考虑以下三个方面事宜。1 人力资源方面：包括：用工制度、薪金制度、激励制度等;2 经营销售方面：包括销售对象、促销方式、菜品特色、服务特色，创新要求;3 财务成本方面：包括采购制度、成本控制方法、资产管理制度;根据以上三点真正做到“人人有岗位，办事有依据，行动有目标，工作有效益”。五、 经营运作餐饮业的经营通常有以下七个方面指标，即：经营营业收入，经营直接成本，人力和人力资源费用，能源费用，设备维护费用。餐厅经营是否有利可图，关健是管理 人员对前六个方面的管理所产生的业绩。而做好经营运作计划是餐饮能否成功的重要关键。因此在制订经营运作计划时应考虑如下因素：1 营业收入方面：食品、酒水、香烟、物品;2 经营成本方面：各经营项目的成本办公、通讯、运输、洗涤、垃圾处理、装饰、设备维护等等;3 人力费用方面：工资、劳保(医保)福利、培训费用、食(宿)费用、制服费用(包括洗涤)等;4 能源费用方面：水、电、燃油、燃气、排污、有线电视等费用;5设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。在制订经营运作计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行有效的综合调查，根据上述内容获取第一手详细资料。然后测算出本餐厅的经营保本点，以次来制定与本餐厅切合实际的营业收入指标、成本费用指标、利润指标、等各种经营指标。六、 市场营销及推广方面1 树立知名度，提高本餐厅在当地餐饮市场的影响力及信誉度餐厅在临开业前及开业后的一段时间内，要在当地具有较大影响力的媒介上做到“狂轰滥炸”式的宣传攻势，开业一段时间后，可以定期的组织一些公益性的促销或 宣传活动。如：慰问当地驻军、敬老院、无偿献血等。或是在一些有纪念意义的节日，如：教师节、儿童节、护士节等节日时举办一些让利性的大促销。以此活动的 名义邀请当地媒介给予新闻报道，以起到软性广告宣传及餐厅正面形象的树立之作用。2 厨房特价厨房可根据季节每周或每月推出一些特色菜肴或特价菜肴以此吸引或刺激顾客的消费。3 赠品或赠券餐厅可制作并赠送小工艺品，让顾客觉得到餐厅吃饭除了能享受多层次的气氛还能收到令人心爱的小玩意。这不仅能起到宣传作用，还能提高餐厅的档次，在发放上还可以根据消费程度的高低来决定赠品的价值与之相配。4 建立和收集客源人事档案建立客源档案主要是记录客人的喜好、忌讳、出生年月、公司店庆等内容。届时提前发放贺信以此来加强与食客的联系，使我们有一批稳定的客源，可以这样说，假 如建立3000个客源档案;哪怕这3000人中一年只来消费一次，那么每天就有3000除以360等于8.3人/次，而这8.3人次的话一定会带来另外的 客源。5创造良好的用餐环境良好的用餐环境及气氛也能吸引客人前来消费，不要说整体，那怕就是在每一个包房的设计都有风格，就会使客人有每次来用餐都是其有赏心悦目、焕然一新的感受。七、 品牌树立的设想1 规范服务理念，突出服务特色，由细处见真情，以情情见功夫餐饮服务的经营管理首先应是管理人员制订各类标准化服务程序和服务标准，树立服务人员对客人的仁爱之心。服务员要在真正意义上了解客人，充分体现对宾客的 关爱。要有换位的服务意识，替宾客着想，以特色服务来体现服务档次，以创新来给宾客“心动”的感受，温馨服务的回味。2保持看家特色菜品，及时开创新菜，保持各类菜品质量，展现餐饮实力餐饮的菜系品种千变万化，这就要求餐厅要将厨师分 成两类，极少数的厨师(行政总厨，各点厨师长)承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任，主要是研究创新菜式，和制订菜肴品味质量标准，以及全程的监督实 施。这些人的技能和工作态度是餐厅资产的一部分，可以考虑拥有餐厅的部分股权分红。如果厨师有修改菜式标准的建议可以提出，保未经总厨修正，任何厨师不能 自行其是，这样方能保持稳定的口味及质感。所讲的铁板“席前料理”， 就是将厨房与餐桌进行改革，把厨房内的灶具搬到厅面与包厢、把餐桌与鼎具合二为一。而最原始的“铁板烧”则是方型铁板与木制台面相接合的简易造型，这种台 面是三边有桌面供客人用餐使用、一边没有台面便于厨师现场操作。铁板下方有炉子加热，厨师当着客人面烧制每一道菜肴和食品。这样一来、厨师食客面对面、同 台合作;厨师现场烧制菜肴、客人当时享用。厨师在烧菜的过程中每一个小动作、都难逃客人法眼、眼见为净、吃的放心;眼见为实、边用餐边欣赏大厨们的精彩厨 艺，刀叉等用具表演杂耍的真功夫;每一道菜、每一个程序、所下的配料与调料、都竟现眼前，精美的制作、增进了食欲。食客们完全根据自己的喜好选择食物，在 吃的过程中和厨师交流、切磋有关做菜的技巧与经验，甚至客人还可以即兴上台操作，按自己的意愿为家人和朋友献技;增加了烹饪的透明度和亲切感， 使用餐变成了一种增进交流、培养情趣的方式;此种料理又是分餐制，让客人真正体会到“以客为尊”的至高服务。可谓是一种做法独特、堪称一绝的食文化........