企业大学职责

『壹』 如何构建企业大学.xls

建立企业大学的步骤
为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢?对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-----他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业大学呢? 一、 构建学习型组织，完善企业文化
建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。 不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。 企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而不仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。
事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。 二、建立组织机构和重置人员 即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。 如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自
的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。
另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。 在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上?”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等;而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。
组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢?首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力;其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。 另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。 三、建立产品和服务
一旦明确企业大学的组织结构和人员，接下来的任务就是确定企业大学所提供的产品和服务，这是建立企业大学的核心内容。
(一)建立全方位的课程体系
基于企业大学在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，企业大学必须调整原有培训中心的培训课程体系，建立能够满足企业发展需要的全方位的课程体系。归纳起来，这一课程体系主要包括以下几个部分。 1.通用课程
通用课程指基本适用于所有企业的商科及技能类课程。这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用，包括人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理、营销技能、普通法律知识、商务礼仪等。 2.专业课程 专业课程指适合于特定行业的专业课程。由于从事的行业不同，企业需要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机、提升企业行业竞争力有着重要的作用。因此，专业课程是从事特定行业的企业重要的学习内容，如金融行业、石油行业、煤炭行业、钢铁行业的专业课程等。 3.定制课程
定制课程是根据企业内部资料和实际需求委托专业公司开发的课程。对企业来说，定制课程是对企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身积累的宝贵知识进行固化，因此，定制课程对企业的商业价值极高。定制课程的内容包括管理知识技能的培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、营销队伍培训、各渠道和客户培训、新系统或商业过程培训等。、 4.自主课程
自主课程指企业自主选题、设计、开发的个性化课程。随着现代企业科技水平的进步，企业可以自主制作相关课程，通过针对一些企业急需推广的知识和技能进行课件制作，可迅速在企业的特定部门、特定人员中进行普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式之一，同时对于企业来说具有极高的商业价值。 5.辅助资料
辅助资料指对企业学习过程中的辅助工具和类比资料等。通过辅助资料的积累可以深化企业员工对学习内容的理解，提高员工的学习效率。同时，辅助资料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、企业案例库、行业数据库、行业法规库等。
(二)培训内容的层次
从企业管理层次考虑，企业大学培训内容的层次安排应包含以下内容。 1.高层管理技能培训
高层管理技能培训包括领导艺术培训、高级管理学历课程(MBA)、如何指导下属和在不同部门就职、如何完成特殊委派，以及如何转变管理方式制定战略决策等。
2.中层管理技能培训
中层管理技能培训包括决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理、项目管理，如何辅导雇员制定工作目标和完成工作计划等的培训。
3.职业技能培训
职业技能培训包括人际交流技能、计算机操作技能、其他的相关专业知识(如财务，人事，营销，工程等)，以及各种基本技能的培训。 4.技术培训
技术培训包括计算机操作、生产工艺、使用特殊系统和设备、执行有关政策和规程等方面的培训。 5.安全和健康培训
安全和健康培训的主要目的普及在企业安全生产建设方面的常识和身体健康方面的知识，其基本内容包括安全生产知识、安全作业流程、如何确保工作场所的安全与人员健康、新员工培训的如何处理工作压力和建立健康的生活方式等。
6.新员工上岗培训

『贰』 没明白

你是不是1995 七月初六的啊

『叁』 培训部与企业大学的区别

培训部与企业大学的区别在于：

1、战略结合

培训部体系每年均制定培训计划，排定培训班次，更多的是以应急式的培训为主，以所提供的培训课程为主。

企业大学则站在不同的层次上，以直接服务公司的战略为使命。企业大学关注企业的整体性，关注整体绩效水平和核心胜任力的提升。

2、知识管理

培训部的培训课程往往以外购为主，通过聘请外部讲师为员工讲学授业。

企业大学则强调课程的自主研发能力以及内部讲师队伍的构建，由此建立一种行之有效的知识管理机制。在完善的课程开发流程与制度保障下。

3、学习理念

培训部以培训管理者为中心，定位于狭义的面授式开班教学或者简单的网上学习。

企业大学强调以学员为中心，注重结合工作实际，学以致用，提倡混合式式学习，学习方式多样化。

特色特点

由于高等教育体系无法满足企业的各类知识和技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征：

1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。

2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。

3、集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。

4、自主性。企业大学相对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。

5、针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。

随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟。

企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。

『肆』 企业大学战略的相关图书信息

图书《企业大学战略》
书 名: 企业大学战略
作者：侯锷 闫晓珍
出版社： 人民邮电出版社
出版时间： 2009年07月
ISBN: 9787115209566
开本： 16开
定价: 48.00 元 企业大学是当今全球企业组织学习与发展领域的最高层次与最佳实践模型，体现了完美的战略化人力资源管理理念。《企业大学战略》通过对全球企业大学及中国企业大学的实证研究，发展和创新了企业战略系统的“企业大学战略”概念及其八大执行体系（战略体系、组织体系、师资体系、课程体系、教材体系、学习方式、硬件规划及评估体系）方法论，为中国企业大学进行战略性人力资源管理、知识管理、学习型组织建设等组织学习与发展规划提供了系统的理论支持和方法论指引。
《企业大学战略》可作为企业高层管理者、决策者研究和探索企业战略管理在人力资源开发维度的参考读物，也可作为企业大学/商学院校长、首席学习官、首席知识官、人力资源总监、培训总监/培训经理在企业大学实践过程中的重要工具书。 第1章 企业大学概述
1.1 企业大学概述
1.1.1 企业大学概念的提出
1.1.2 企业大学发展简史
1.1.3 企业大学是企业培训发展的趋势
1.2 国内外企业大学发展概况与成功经验分析
1.2.1 国外企业大学发展概况与成功经验分析
1.2.2 中国企业大学建设现状与分析
专栏1.1 精选企业大学最佳实践案例1
专栏1.2 精选企业大学最佳实践案例2
1.3 企业大学与相关组织及概念的关系
1.3.1 企业大学与人力资源部或原培训部
1.3.2 企业大学与企业培训体系
1.3.3 企业大学与学习型组织
1.3.4 企业大学与知识管理
1.3.5 企业大学与培训中心、高校、商学院
第2章 企业大学战略
2.1 企业大学战略
2.1.1 战略的概念
2.1.2 企业大学战略
专栏2.1 精选企业大学最佳实践案例3
2.2 企业大学的战略定位
2.2.1 企业大学的战略定位
2.2.2 企业大学战略定位的转变
2.2.3 企业大学的功能定位
2.2.4 企业大学的需求定位
2.2.5 企业大学的培养对象定位
2.2.6 企业大学的关键因素定位
2.2.7 企业大学创办的步骤定位
专栏2.2 精选企业大学实践失败案例4
专栏2.3 精选企业大学最佳实践案例5
第3章 企业大学模型
3.1 企业大学的理论结构模型
3.1.1 持续变化模型
3.1.2 整合管理发展系统结构模型
3.1.3 企业大学轮模型
3.1.4 有机战略模型
3.1.5 “双环”中国企业大学管理层发展模型
3.1.6 轴承模型
3.2 企业大学的创建模型
3.2.1 自主创建型
3.2.2 校企合作型
3.2.3 IT导入型
3.2.4 混合型
3.3 西方企业大学运作模式演变趋势
3.3.1 载体维度：从实体化向虚拟化过渡
3.3.2 对象维度
3.3.3 合作维度
第4章 企业大学的运营组织体系
4.1 企业大学的组织架构
4.1.1 企业大学的部门和岗位设置
4.1.2 企业大学各部门和岗位的职责、权力界定
4.1.3 企业大学各部门和岗位角色相互关系的界定
4.2 职能式企业大学
4.3 项目式企业大学
4.4 矩阵式企业大学
精选企业大学最佳实践案例6
第5章 企业大学的师资体系
5.1 内部讲师的角色定位
5.2 如何甄选合适的内部讲师
5.2.1 精英定位
5.2.2 结合意愿
5.2.3 辅以必要条件
5.3 内部讲师的培养与任用
5.4 内部讲师的激励
5.4.1 物质层面的激励
5.4.2 精神层面的激励
5.5内 部讲师的定级与动态优化
5.5.1 企业到底需要多少内部讲师
5.5.2 内部讲师的维持和晋级
第6章 企业大学的课程体系
6.1 课程体系的价值内涵
6.2 课程体系的架构模式
6.2.1 课程体系设计的理论模型
6.2.2 内向型企业大学与外向型企业大学的课程体系架构模式比较
6.2.3 以培训对象为划分基础的课程体系架构模式
6.3 课程体系构建五步法
6.3.1 职位族划分
6.3.2 能力建模
6.3.3 能力-课程对应
6.3.4 课程设计
6.3.5 课程体系建立
6.4 学习地图
6.4.1 从战略地图到学习地图
6.4.2 为什么需要学习地图
6.4.3 如何绘制学习地图
6.5 课程体系的可视化管理
6.5.1 内部课程资源可视化
6.5.2 内部课程目录可视化
6.5.3 课程体系调整可视化
第7章 企业大学的课程设计与教材开发
7.1 课程设计与教材开发的价值与分类
7.1.1 课程设计与教材开发的价值
7.1.2 常规性开发(或称“系统开发”)
7.1.3 静态开发
7.1.4 动态开发
7.2 课程开发的选择
7.2.1 战略原则：基于战略的课程开发
7.2.2 优先原则：“先内化，再进化”
7.2.3 系统原则：“10万个为什么？”
7.3 课程开发的模式选择与课程开发小组的组建
7.3.1 自主式开发
7.3.2 合作式开发
7.3.3 外包式开发
7.4 课程开发的主体设计：课程设计
7.4.1 课程设计的基点
7.4.2 课程设计的价值选择与技术处理
7.4.3 企业大学的培训课程设计
7.4.4 企业大学课程设计的程序
7.5 课程开发方法论
7.5.1 课程开发的整体流程
7.5.2 课程开发的具体方法
7.6 课程开发的验收标准
7.6.1 课程的提交成果是否完整
7.6.2 课程是否具有一定的创新性和前瞻性
7.6.3 课程设计的业务结合度如何
7.7 “以情境为中心”的课程设计与教材开发
7.7.1 第一阶段：“以知识为中心”下的“教教材”
7.7.2 第二阶段：“以学员为中心”下的“用教材来教”
7.7.3 必然阶段：“以情境为中心”下的“用情境来教”
第8章 企业大学的学习方式
8.1 组织学习理论
8.2 企业大学的主要学习方式
8.2.1 人与资源交互为主的学习方式
8.2.2 人与人交互为主的学习方式
8.2.3 以E-learning为主的学习方式
8.2.4 其他学习方式介绍
8.3 企业大学学习方式的选择与组合
第9章 企业大学的硬件体系规划
9.1 企业大学硬件建设的决定因素与实施标准
9.1.1 企业大学硬件建设的决定因素
9.1.2 企业大学硬件设施的标准
9.2 企业大学硬件建设的模式选择与规模选择
9.2.1 企业大学硬件建设的模式选择
9.2.2 企业大学硬件建设的规模选择
9.3 企业大学硬件建设的选址与预算建模
9.3.1 企业大学硬件建设的选址
9.3.2 企业大学硬件建设的预算建模
9.3.3 企业大学硬件设施的运营管理
第10章 企业大学的评估体系
10.1 中国企业培训评估的现状与问题
10.2 企业大学的投资与回报
10.3 Kirkpatrick四层级模型
10.4 投资回报率
10.5 CIRO培训评估模型
10.6 平衡计分卡
10.7 企业大学评估方式的选择
10.7.1 区分常规培训评估和项目类培训评估
10.7.2 常规培训的评估方式选择
10.7.3 项目类培训的深度评估选择
10.8 培训效果评估八步法
10.8.1 培训需求分析
10.8.2 确定培训效果评估目的
10.8.3 建立培训效果评估数据库
10.8.4 确定评估层级
10.8.5 选择评估方法
10.8.6 收集、分析、评估原始资料
10.8.7 确定培训效果评估报告
10.8.8 跟踪反馈
第11章 企业大学联盟
第12章 企业大学在中国面临的主要问题与新思考
12.1 企业大学在中国面临的主要问题
12.2 关于创建中国企业大学的几点建议
12.3 金融危机下企业大学发展新思考
专栏12.1 精选企业大学最佳实践案例7
参考文献
附录
附录1 企业大学访谈调查问卷
附录2 中国企业大学一览表
后记十年
……

『伍』 如何建设自己的企业大学

一、做好定位和战略规划。明确为什么要建企业大学，短中长期目标是什么专，并清楚该如何衡量企业属大学的建设成效。
二、整合资源与合作伙伴。通过整合企业内外部的重要资源，注重学习过程和风险管控，促使企业战略目标的达成，而不是事事亲力亲为。
三、具体操作与执行。在分阶段、有步骤地建设企业大学的同时，还需要注意其动态成长过程中的灵活性。

『陆』 没明白我意思

每个企业大学的组织架构要结合企业的实际情况来设定。给你一个资料参考一下。

企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。 企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)，当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯?科卡伦的职责是：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。韦尔奇领导力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；向GE各业务部门传播最佳实践、公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观。 而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。民生银行培训中心的教学研究部，经常开展一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。这些研究工作的成果，为民生银行引入了新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。 培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。 除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。 企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向大学借鉴。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。 在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。如通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。

一般来说框架和企业的框架类似，总的管理者，也就是类似于你说的院长办。还有财务，做一些预算方面的事情。讲师团队这是必须的，课程的开发最好是有讲师来进行，可以进行绩效奖。讲师团队的管理也很重要，可以专门设立一个机构。

『柒』 格局商学企业大学的辅导老师的主要是工作职能是什么

格局商学企业大学的辅导老师为企业内部员工，要经过格局商学格局商学企业大学体版系里面的四师培育，并由权我们对辅导老师进行考核，来确保辅导老师的专业度和责任心，以及具备促动师、TTT培训师、人才测评师和绩效改进师的能力。课前，辅导老师需要了解主讲老师的课题讲义和知识框架，提前备课和安排企业员工参与培训。上课时，在教室里，辅导老师辅导企业员工进行培训学习，管理课堂，及时答疑解惑，讲解课前测和出门考，保证当堂学习效果。课后，辅导老师进行培训数据汇总，课程笔记推送以及员工培训情况反馈，加强企业员工培训与企业内部考核的关系，做到绩效化培训。谢谢你，如果你有这方面的问题的话，您可以随时询问我