流程管理部职责

❶ 流程管理部门如何定位

企业流程管理的定位，根据 迈克尔o哈默(M.Hammer)博士的研究，企业流程管理的定位主要体现在四个维度，让我们在这里讨论下
1管理活动的差距在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。
比如:在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。 很多企业在管理活动管理过程中缺乏流程描述的规范。如流程描述的各种符号不统一，这样难以将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。通过描述流程的符号和模板应用的规范设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，杜绝企业中存在多种版本的流程描述方式;同时，流程管理不应该是零散的，优秀的企业在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，通过业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理，建立企业整体的流程清单，实现流程设计指导IT实施，流程培训认证成为上岗必备，可对流程执行绩效进行评测分析，解决问题，保持服务质量，并确立流程建立、发布、优化、变更的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展;
2组织岗位的差距纵观我国流程管理短短20年的历程，可以看出，我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
3 企业文化的差距 每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。 企业的企业文化是强调个人特长和单兵作战能力，还是强调服务创新、合作共赢、共创价值，流程创造价值得到认同，将影响到企业流程管理的推进进程。
4 IT 支持的差距 从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程治理与信息系统开始在治理层面和运行实施层面相对分离，治理层面的信息技术有BPMS(流程治理系统)、BPML(流程建模语言);运行实施层面的信息技术有BPEL(流程执行语言)、Worldlow(工作流)、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA(面向服务的架构)等。但缺乏通用的组织理论和标准管理流程建模概念，用来解释了工作流语言间差别的合理性。 现在很多企业上了OA，EPR，CRM等管理系统，但各系统由专业模块构成，支持流程局部运作，核心流程部分缓解有应用支撑，但缺乏系统集成化，难以做到流程端到端的集成运作， 希望像华为一样快速支撑企业流程运作的调整就更加困难。 奥哲科技2007年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《流程稽查》的文章，阐述了流程和企业成熟度模型(PEMM))。该模型是迈克尔·哈默和一些领导性的公司在过去的五年中共同开发的成果，是一个帮助管理层理解、表达、评价基于流程转型成果的框架。

❷ 管理岗位职责

企业管理部岗位职责
1、负责绩效管理体系（部门关键指标体系、绩效考核方案、业务流程专及管理属办法）的建立及维护；

（1）制订和修订岗位职责；

（2）负责计件工资方案的制订推行、总结、修订；

（3）负责协助各事业部内部管理流程的制订和提出指导建议；

2、负责工厂内部管理沟通的疏导，做好部门之间的协调工作；

3、负责组织、调动各事业部、TQC和行政等相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案；

4、协助人事行政科做好人力资源和行政管理工作；

（1）负责客户考评时5S检查监督工作

（2）协助人事行政科做好学习型企业文化的建设工作；

（3）负责指导、督促、评估员工投诉及合理化建议的落实处理；

（4）负责基层、中层主管的培训发展和选拔中层及以上管理干部；

（5）负责组织公司有关法律、法规方面监管管理的工作；

5、负责工厂沟通机制、控制机制、激励机制的建立；

6、负责向总经理提供管理变革建议，并参与管理变革；

7、负责工厂内部重要管理文档的存档、保管和索引；

8、总经理布置、指派的其他各项工作。

❸ 谁应该对流程管理负责

同学你好，很高兴为您解答！

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究竟谁该对企业流程管理负责，仁者见仁，智者见智。有人认为公司流程管理部门应该对此负责，因为他们就是具体做这个事的部门。也有人反对这个看法，认为流程管理部门只起协调组织作用，各个部门才是流程管理的责任部门。笔者认为，这两种观念都有片面性。总体而言，笔者认为流程管理是一个公司级的系统工程，强调分工协作、人人有责。

公司总经理亦或是CEO（首席执行官）是整个公司流程的管理者，部门经理是整个部门和专业流程的管理者，区域经理是整个区域流程的管理者，流程管理部门是各单位流程管理的专业咨询及统筹管理部门、支持中心和监控中心。普通员工则是在单位负责人的领导下执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。

公司总经理亦或是CEO最核心的职能就是执行董事会制定的战略和决策，是一个组织最高级别的执行人，而流程是一个组织执行力的基础。没有清晰、书面化的流程，提高执行力就会落空，落实战略和决策也就会打折扣，甚至无法实施或没有去实施。如果把设计流程比喻为修路，那么公司总经理亦或是CEO就是道路总设计师，他（她）必须考虑用尽可能合理的方式组织规划设计各条道路（也即各条流程），尤其是主干道（核心流程）的规划设计。

各单位负责人要对本单位责任流程负责，负责其浮现、设计、优化、重组等工作。所谓责任流程，简单来说，就是与单位职责相对应的流程，也就是履行该单位职责的流程。例如，市场推广流程、市场调研流程就是由市场部负责，因其部门职责中就包括市场推广和市场调研。区域主要是执行流程，区域内的流程由区域经理负责管理，跨出区域范围的流程通常由职能部门负责管理。

流程管理部门归口管理流程，协助公司总经理亦或是CEO规划流程，履行统筹协调、专业支持与培训和组织监控流程运行之责，组织开展各种流程管理实践活动，例如Community of Practice (CoP)小组就是一种重要的流程管理实践活动形式。

而每一位员工（包括各级管理者）都是流程的具体执行者，因为除了例外事件外，组织中的每一个成员都身处流程中。在具体流程运行过程中，组织成员通过积累与沉淀公司的实践经验形成制度，浮现流程；完善制度，优化流程。组织的知识也因这种积累而逐步丰富化，变得更加成熟、规范和富有效率。

扩大化而言，我们身处社会之中，也就是身处社会流程之中，也是在执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。因此，无论你身处社会中还是一个组织中，你必须承担流程管理之责，只是分工不同而已。

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❹ 流程管理中中心总监的职责是什么

1协助总抄经理制定公司的发袭展规划及改革方案，制定和实现公司经营目标。

2、协助总经理处理公司管理及业务工作，代其行使职权，代表其督导或落实具体工作。

3、管理部们负有全责。负责参与重要项目的前期所有技术支持，给予以合理指导。

4、负责提高公司全员服务意识，促进全员职业化水平

5、负责监督和制定公司各项业务过程中具体材质和施工进度，在过程中进行检查和监督，查看方案的落实情况。

6、对报价进行完全审核。

7、负责检查和评估所有执行完毕工作，保证评估工作的准确、认真、负责。

8、定期针对市场新技术、新设备做全员培训。

❺ 怎么做流程管理

一、流程梳理（以客户抄方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具

❻ 企业管理部岗位职责

职责一：企业管理人员岗位职责——副经理岗位职责
1、负责公司日常工作，监管财务资金合理流向，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化；
2、组织职工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行；
3、负责公司各种会议、各种活动的筹备、组织、安排工作；
4、负责公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活；
5、负责公司经理办公会议决定的事项监督落实；
6、负责完成经理交办的其它各项工作。

职责二：企业管理人员岗位职责——总经理岗位职责
1、领导执行、实施董事会的各项决议，组织实施公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。
2、根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。监督、控制经营计划的实施过程。
3、建立良好的沟通渠道。
4、主持公司日常经营工作。
5、领导公司各分管部门开展工作，建立、健全公司的组织管理系统，使之合理化、精简化、高效化。
6、关心员工，以身作则，使公司具有高度凝聚力，并要求员工以高度热情和责任感去完成本职工作。

职责三：企业管理人员岗位职责
1、总经理受董事长的授权，主持公司日常生产经营管理工作；全面执行和落实董事会所做出的公司发展规划及各项决定；如今和主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作；签署日常行政、业务文件。
2、主持拟订公司的经营发展战略，并提交董事会审议。
3、根据董事会的发展战略决议，主持拟订公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并得奖董事会审议。
4、主持编制公司年度经费预算计划、经营目标、经营计划，经董事会审定后，将目标和计划进行分解，组织各部门实施，并对实施过程进行监控，确保目标和计划实现。
5、负责组织拟订公司组织架构、职能部门设置方案，经董事会批准后组织实施。
6、负责组织制定、初审，并不断完善公司的各项规章制度，经董事会批准后组织贯彻执行。
7、负责组织审议人力资源规划，及年度人力资源计划，经董事会批准后，检查、监督规划、计划的执行。
8、负责组织审议公司员工薪资标准、福利待遇标准、考核评价体系等人事管理有关
9、向董事长建议并任命或免去公司机关各职能部门经理。
10、负责审定部门经理以下管理人员的聘用或解聘。
11、负责组织审议公司领导层的职位说明书，负责审议部门经理及其

职责四：企业管理人员岗位职责——管理科负责人岗位职责
1、负责制定企业内部行政管理制度。
2、负责监督各项制度的实施与执行。
3、负责解决公司相关法律事务。
4、负责企业文化以及企业形象的策划及管理工作。
5、掌握和了解公司内部各方面动态，及时向总经理反映，并提出建议。

❼ 运营管理部门的职责是什么

1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

2、制订实现目标的具体手段和办法。

3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。

5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

(7)流程管理部职责扩展阅读

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。

运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。