职责分明

⑴ 如何构建组织架构，权责分明

组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久，合理的组织架构有助于减少公司运作过程中，处理各项事务流程的不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，那么，小企业如何建立合理的组织架构?

一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道

科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业，每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理，假如没有清晰的汇报和沟通平台，就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时，公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班，但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”，但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后，非常清晰地阐述了每个部门的责权利后，各司其职，按部就班，这种抱怨得到了明显的控制，甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。比如业务员上班晚来之后，行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚，或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇，跟他们的业绩是挂钩的，所以，合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。

而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台，也具有重要意义。一般而言，汇报平台有两种，一是例会，各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管领导进行汇报。两者都非常重要，尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力，激发员工的斗志，分解公司的经营压力等等作用。向直接主管领导的汇报，可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据，并能及时发现各部门员工之间存在的问题，然后进行有效的解决。而这点，就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构，切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。

二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要

比如公司招聘一个员工负责市场拓展部，虽然这个部门暂时人员不多，但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求，并给他绘制的远景是这个部门的部长。这样，公司业务的发展，该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候，他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则，很多员工容易欲望膨胀，自认为经过几年的发展，自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。假如有合理的组织架构，就可以合理科学地避免这种现象，并且可以在入职伊始，激励员工不断成长。

而合理的组织架构，除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外，还能让员工了解公司的发展方向和前景，从而容易产生归属感。需要强调的是，在某种意义上，员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外，还拥有强大的渠道平台和运营平台，换句话说，个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业，依托恰当的组织架构，每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。

三、组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通

每个追求进步的员工，在企业里至少有三方面的要求：晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。

在这里，强调的是一个合理科学的组织架构，要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业，成立销售支持部的时候(组织架构中，销售支持部并未设立部长职位)，向新进的每位员工明确两个职责，一是负责销售支持的后勤工作，二是在不影响岗位工作的同时，根据公司的推广模式，每个人还可以尝试销售工作。那么，经过几年的发展，销售支持部可能会有以下两种情况发生：
其一，甲的销售工作做得非常好，那么，公司从员工效益最大化的角度出发，一定将他安排去做销售，然后在编制内再重新招聘销售支持和后勤工作人员。从个人而言，甲的待遇和岗位都得到了提升，从公司而言，公司即获得了利润，又培养了骨干人才。
其二，随着公司的发展，乙的后勤工作做得非常好，同时，乙的工作量也非常饱满，公司自然在编制内招聘新人分担后勤业务，假如乙有一定的领导能力，那么，乙就可以理所当然地晋升为新人的上司或者主管。
所以，科学的组织框架要能够给员工生动描述他们的岗位职责并提供上升通道，而不能仅仅成为一个呆板的条条框框。

⑵ 一个企业岗位职责不明确会导致什么样的情况发生如何改善

1、导致的情况：

（1）、职责不明确，会造成问题处理不及时甚至没人处理，影响工作效率。

（2）、会影响工作质量。

（3）、多领导指挥，影响工作人员积极性。

（4）、员工对企业没有责任感的时候，企业会止步不前。

（5）、给人力资源管理的其他方面带来困难。

2、改善：

（1）、具体事情，具体负责，每件事情找到负责人，确立目标。

（2）、根据负责人确定工作质量效率。

（3）、上下级关系安排明确，疑人不用，用人不疑，每个员工有独属领导。

（4）、企业职责的确立，加强文化建设，让员工有家的感情，维护公司利益。

（5）、人力资源部门管理要配合管理人员，进行公司统筹安排。

(2)职责分明扩展阅读：

1、首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。

因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担，让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用。

他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的，这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。

员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。

2、其次，企业在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。

3、在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。

⑶ 形容某个事物的组成很系统，每个部分的职能分明，请问有什么成语呢

井井有条、条理分明、各司其职、有条不紊、条修叶贯、有条有理、井然有序、各司其责、配套成龙

⑷ 职位的权利及职务是什么在工作中如何分明的奖罚

1.总经理（总裁）
职位名称 总经理(总裁) 职位代码 所属部门
职 系 职等职级 直属上级 董事会
薪金标准 填写日期 核 准 人
职位概要:
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作内容:
%根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，
经集团公司或董事会确定后组织实施。

⑸ “目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”带团队16字秘诀读后感

目标清晰 这似乎是老生常谈,但其实很多企业设定的目标都是假的,根本就不清晰。 目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效.

⑹ 管理学：如何解决职责分明可能存在的风险

管理，学习管理的意识和观念，是一个非常深奥的知识，任何组织需要管理支持的工作，并且在特定的组织和服务组织的任何管理工作的开展。法约尔说管理分为规划实施，组织，指挥，协调，控制。它的研究对象是合理组织生产力，改善生产，维护上层建筑的关系。
管理二重性：自然属性和社会属性，自然属性和管理的共性，社会阶级性质和管理人格特质。自然属性是合理组织生产力，管理水平和生产水平，以适应。社会财产的管理，建立管理服务的基础上，为业主的生产资料所有权。管理的源代码，以便三种类型：技术，制度和魅力。

管理是一门科学，有管理的客观规律，理论，知识和方法，借了许多科学家的基础上，学者和企业家在总结了大量的，它是一个集管理理论体系，它的原理，原则，方法和技术指导管理实践。人们掌握系统的科学知识管理系统，很可能是可行的，正确的解决方案的组织。

虽然管理是一门科学，但它仅仅是一个不精确的科学，管理科学，不能要求管理者提供的答案来解决所有的问题。管理的主要目标，解决问题和适应环境的组织。心理特征和品质的不同的人，不同的组织所面临的环境是非常复杂的，不断变化的要求管理人员检查的程度，机智。管理，以达到预期的目的，它必须是灵活，巧妙地运用管理理论，方法和技术。

管理学的人性假设的复杂性，从经济，社会，政策制定者的人的假设假设变动
早期管理思想的人，说话的工具，人们总是懒惰，懒惰，没有责任感麦格雷戈传统的人性假设 - 称为X理论
泰勒的科学管理理论强调在追求经济利益的性质，管理

人性和经济学的设置保持一致。梅奥从霍桑实验“承认的经济利益，社会和心理

的需求也是很重要的，从而否定了假设的经济人，社会人假设的其他行为科学的代表理论

人从不同的侧面，以加强社会人“假设，马斯Lowe的层次人的需求和发展的一个经典的和复杂的需求模型。

管理不唯一的知识，但也是一个实践不仅是一门学问，也是一个艺术有机统一的科学性和艺术性。

其实，管理也是一种艺术，有一种说法我记得很清楚，著名的IE老板杰克·韦尔奇认为并不重要，关键是想付诸实践。

⑺ 工作职责不明确，分工不分明，老是被组长叫去帮这个帮那个，心情很差，怎么办

如果你们公司或者部门没有一套比较完善的工作流程，而且没有明确的工作职责说明书之类的东西，那根本没办法，你自己写的工作流程只是针对你自己，在公司里不具有权威性。

⑻ 职责分明有什么缺陷

职责分明是责任制的基本要素，本身并没有有什么缺陷。但是以职责分明为借口，忽视岗位间的必要协助，损害团队利益，这样的职责分明就构成了缺陷。

⑼ 公司部门与部门之前职责不分明应该怎么办

员工、部门、管理层的问责制。
没有规矩，不成方圆。
定制度，立条款。并对部门和部门之间的协作，做一次工作流程表，按流程进行。
一开始会减缓已有的工作进度，但是一定要持续下去，这样才能把规范建立起来

⑽ 管理学：如何解决职责分明可能存在的风险

解决职责分明可能存在的风险的途径：
一、严明岗位职责，构建严密的管理机制。
以制度管人是硬约束，以人管人是活约束，后者更加灵活有效。只有建立严明的岗位职责，利用互相之间的牵制、制约才能有效地加强管理机制。因此，在岗位设计上应坚持以下牵制原则：一是体制牵制原则。不论行管、生产，不论一线、二线，不论前勤、后勤，均应坚持审批、操作、监督三权分离，人员分离、职能分离，避免形成在控制环节中出现漏洞。二是程序牵制原则。业务流程的不同环节应由不同的人员完成，实行岗位牵制，按业务流程顺序操作，不能漏、逆操作程序，更不能无程序单人操作。三是责任牵制原则。不仅强调责、权、利相结合，而且强调岗位联保，责任连带，严防出现人情代替制度现象。
二、强化“岗位人员的控制”，构筑坚固的防范基础。
人是岗位责任管理的第一要素，制度要靠人来执行，人的思想素质提高了，企业管理难题可以说就能迎刃而解了。否则，即使最好的管理机制，人不去执行，也是一句空话，因此，以“人本主义”作为构建内部管理机制的信条，营造良好的企业管理文化氛围。一是注重强化对干部职工的教育培训和引导。组织全体员工认真学习有关法律法规，帮助他们克服在内部管理和企业机制建设中存在的各种模糊认识，要纠正那种“管理就是制度汇总”的片面认识，明确管理机制建设的指导思想以及在当前形势下加强管理建设的重要性、必要性和紧迫性。二是进一步加强对领导干部的管理。一个基层分公司的领导对管理机制的认识程度往往决定了该分公司的内部管理制度实施的有效性，许多基层领导对管理制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，甚至，基层单位发现违规事项，隐瞒不报，以免影响到自身的政绩，放松了管理，纵容了风险的存在。因此，当前要把端正领导者的思想认识，解决重视建立规章制度，轻视落实规章制度的问题作为管理建设的一项重要工作来抓，要适时出台基层单位负责人管理办法，进一步规范其业务经营行为，增强基层单位负责人的管理意识和依法合规经营意识。三是注重加强对员工的思想政治教育。在教育内容上，以“荣辱观”教育立其志，以“三观”（世界观、人生观、价值观）教育固其本，以“三德”（职业道德、社会公德、家庭道德）教育引其行，通过思想政治教育努力增强全体员工爱岗敬业意识和遵章守纪意识；另外，还要求员工经常性地学习自己的岗位职责，到能够熟背、入脑人心的程度，牢记自己的岗位职责之后，要注意岗位职责的延伸、细化。岗位职责是抽象的、概括的，要把这些细化、分解落实到具体的岗位流程上来。加强流程的制定、管理及落实，每日、每周不断思考本部门、本岗位可能存在的风险，严查漏洞，及早补缺。四是因材而用，合理岗位组合。在实际工作中，严格重要岗位人员的选拔标准和程序，把好用人关，坚持按照员工的素质高低、能力大小、性格特点等将其安排到合适的岗位上，使之与内部管理的要求相适应。五是建立和实行干部员工岗位定期轮换制度。不管是基层管理者还是员工在同一个分公司社或相同岗位满3-5年以上应予轮社轮岗。这样可防止长期在一个地方和一个岗位产生的众多弊端，这样可以及时发现存在的隐患和问题，有效防范各种腐败风险。同时，要实行公司“一把手”定期轮换制度，就是要求公司“一把手”不能在本公司任职超过3-5年，防止亲情、友情等带来的影响弊端。
三、加强审计监察力度，建立严格的监督体系。
一是自控、互控防线以堵为主，表现在事中控制，属预防形，是由公司领导、会计人员和前勤管理人员执行；监控防线以查为主，表现在事后的控制，属纠错型，是由职能科室和监督部门来执行。但实际工作中，第一道防线没有得到有效加强，第二道防线没有真正到位，而再监督部门大有代替前二道防线作用的事实，审计和纪检监察、记帐规范、核算差错为主，未突出管理控制的重点，强化管理方面发挥的作用乏力。同时审计和监察权威性、超脱性，独立性未得到充分体现，有时查出了问题，基层单位总是找出种种理由再三解释和辩解，套个面子人情，并考虑到得罪人，最后“大事化小，小事化了”，以致于问题不能得到根治。二是构筑有效监督机制。建立健全具有充分独立性和权威性的内部监督体系，实行内部控制全方位、全系统管理，在业务职能相关部门之间建立权力制衡、程序约束的内控机制，加强部门与部门之间、岗位与岗位之间以及员工之间的相互监督制约。对分公司负责人、材料员、重要岗位人员，通过实行轮岗、换岗、任期责任审计和离任审计等，强化监督约束机制。同时，有针对性地开展财务检查项目，形成财务和纪律监察二股再监督约束力量，并充分发挥其作用，使管理工作真正落实到位，才能有效防范风险。此外，还要正确处理授权与监督的关系、信任与岗位制约关系。如果只授权、不监督，则容易出风险、个人会腐败，如果不授权，只监督，则会死水一潭，影响业务发展。三是履行内控监督职责，层层抓落实。事后监督要做好对材料管理人员的监督检查，分公司经理、分管领导要落实对材料的购入、保管、使用、结算等都要有一个完整的监督体系，做到了如指掌，心中有数。
四、健全各项规章制度，构建完善的制度体系
一是根据现有的规章制度和新业务发展的需要，对一些不适应新时期生产管理的制度，按照《市政工程公司腐败风险预警防控管理流程》的要求，不断进行补充和完善，使内控制度建设与业务发展相同步，确保内控机制没有“空白点”，从而形成完整的系统的内控制度体系。像我公司年初在开展重点岗位风险等级评定活动期间，对2008年以来所有制定的规章制度进行梳理、修订、完善，该废止的废止，对在用的规章制度进行整理，并印书成册，从而形成了较为完整流的内控制度体系。二是防范风险，制度先行。对新的经营业务要及时制定新的内控制度，严格操作规程、规范业务行为，力求新的内控制度具有完整性、统一性、科学性，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性。三是结合公司生产的实际，严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担责任，使每项业务环节都纳入监控范围。同时，对规章制度执行过程的薄弱环节，建立风险提示制度，使隐患漏洞及时得到堵塞。
五、严格责任追究，提高管理的执行力。
一是要建立严格的责任追究制度，对履行职责不到位的，哪个环节出现问题，就对直接责任人、相关制约岗位人员、检查人员、领导人员严格按《鄂州市市政工程公司党风廉政责任状》追究其岗位责任，出现损失的要给予相应赔偿，依法依规严处。二是追究是预防遏制经济案件的警示防线，通过责任追究来教育和警示广大干部员工更好地增强风险意识，在自己的工作岗位上认真履行责任，才能提高管理执行力度，可以说没有追究就没有执行力，管理和监控就会成为一句空话。三是加大责任追究力度，使“责任追究”起到防微杜渐的作用。在实际工作中，往往是等到案件发生了或出现风险造成损失了，才给予当时人责任追究和纪律处理，这样的“亡羊补牢”确实有点晚了。因此，不管是哪一级管理部门在平时的监督检查中，只要发现违规违法事项存在，不论是否造成损失或案件发生，就该对责任人按规定给予处罚和责任追究，只有这样才提高干部员工的责任意识，增强内控强制力。否则，小事会变为习惯，内控执行力弱化，风险隐患增大，最后积沙成塔，出了大问题。
一个单位如同一支足球队，每一个岗位都如同承担着守门员、后卫、中卫、前锋的位置，只有每个岗位的人员能够恪尽职守，严格把关，才能打造一支战无不胜、攻无不克的队伍，才能够力保城门不失，在发展的道路上走得更快，走得更远。