管理性职责

A. 管理者的重要职责是什么

管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。
1、 基层管理者内
主要职责是直接指挥和容监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。
2、中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。
3、高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

B. 管理者的职责有哪些

管理者的职责有：

1、目标规划和科学决策“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。

2、制定规范和组织协调建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。

3、选才用人和放权任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处处比自己的下属高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必须善于选才用人。古今中外大凡有远见者都很注重举贤、用贤和育贤。

(2)管理性职责扩展阅读：

管理职能间的关系

(1)相互间有内在逻辑关系。

(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。

职能的基本内容

1 计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。

2 组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。

3 领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。

4 控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。

管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。

目标管理的实施步骤

1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

2）目标分解。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。

3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。

4）目标评定。目标管理注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。

C. 管理的职责是什么

直线经理的人力资源管理职能（转自神州企业管理培训网） 直线经理（LINE MANAGER）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。 一、现代人力资源管理的内涵 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 二、直线经理的HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。 所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。 三、直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。 直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。 首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。 企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。 其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求； 为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。 在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力 综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。

D. 简述管理的职能是什么

管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。

所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。

管理职能间的关系

(1)相互间有内在逻辑关系;

(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的。

管理职能的基本内容

计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划.

组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系. 内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.

领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容: 指挥职能协调职能激励职能.

控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.

管理职能研究的沿革

确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：法约尔的五大职能、三大职能的观点、行为科学的四大职能、中国MBA的提法等

最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。

在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。

古利克和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。

本世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。

美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。

管理职能的变化和社会环境的关系

管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。

实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。

从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以看出三点：

一、管理职能应随着组织的不同而不同

管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如管理过程学派所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，放之四海而皆准。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。

二、管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同

管理学家对管理职能的划分认识不一，并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。

三、管理职能并不能描述管理过程

在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。

E. 管理的5大基本职能

管理的5大基本职能是：计划、组织、指挥、控制和预测。

一、计划

管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。

2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。

3、灵活性：能应付意外事件的发生。

4、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

二、组织

1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。

2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。

3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。

4、配合行动、协调力量。

5、做出清楚、明确、准确的决策。

三、指挥

1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

四、协调

1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

五、控制

控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

F. 管理职能都包括什么内容

管理职能

1.计划与决策
（1）计划
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
计划工作的基本特征是：
1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。
2）主导性。由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。
3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
4）效率性。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
企业计划的种类：
1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。
第一，宗旨。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。
第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。
第三，策略。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。
第四，政策。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。
第五，程序。它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。程序是行动的指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。
第六，规则。规则是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划。规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理的权利。
第七，规划。规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要严格的技能，以及系统的思考和行动的方法。
第八，预算。预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的规划。例如，财务收支预算，可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确。
2）按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
3）按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划等等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，以避免同综合计划相脱节。
4）按计划所涉及的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标；短期计划通常是指年度计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排；中期计划则介于长期计划和短期计划之间。上述三种计划，相互衔接，反映了事物发展在时
间上的连续性。
计划工作的程序是：
1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。
2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。
3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。
5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。
6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。
8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。
（2）决策
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：
1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。
2）目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。
3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。
6）科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
决策在管理中的地位和作用主要表现在以下几方向：
1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。
2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、组织职能，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。
决策按照不同的内容，可以分为不同的类型：
1）按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。这类决策主要由企业最高层领导行使。战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。业务决策又称日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
2）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。非程序化决策又称非常规决策、例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。
3）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型决策。
确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
决策的程序是：
1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看
哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
（3）目标管理
一般地说，目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。目标是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际绩效的标准。
目标管理的实施步骤是：
1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
2）目标分解。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。
4）目标评定。目标管理注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
2.组织与人事
（1）组织的涵义与类型
在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。
组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。
（2）划分组织部门的原则
1）目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。
3）分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。
4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。同时，从管理效率的角度出发，每一个企业不同的管理层次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。
5）统一指挥原则和权力制衡原则。统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。
6）集权与分权相结合的原则。在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。
（3）人员配备
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
人员配备的任务是：
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使
人力资源得到高度开发。
人员配备的程序是：
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则是：
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
3.领导与激励
（1）领导的涵义与领导方式
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导具有下述特征：
1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。
2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。
3）领导的主要职能，是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
4）领导的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。
5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。
企业领导的作用主要表现在以下方面：①制定并落实组织目标。②指导组织设计并从事人员配备。③保证组织维系和正常运行。④领导职能是其他管理职能的集中体现。
领导方式的分类：
领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。
1）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。
集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给部属执行。
分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。
均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。
2）按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。
以事为中心的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。
以人为中心的领导者认为，只有部属是愉快的愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重部属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥部属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。
人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。
3）按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导。
体凉型领导是领导者对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。
严厉型领导是领导者对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。
4）按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。
专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。
民主型领导是领导者同部属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。
自由型领导是领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不作主动指导。
（2）领导者素质及领导班子构成
领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。领导者素质包括：
1）政治素质。政治素质是对领导干部在政治方向、政治立场、政治品德和思想作风方面的要求。
2）知识素质。合理的知识结构，是领导干部必备的基本条件。领导者政治素质和业务能力的高低，在很大程度上都与知识水平的高低有着密切的联系。因此，领导者必须具备应
有的科学文化知识、专业知识和管理知识。
3）能力素质。领导活动是一种综合的实践活动，因而对能力素质的要求较高。领导者必须具备筹划能力、决断能力、组织能力、协调能力和表述能力。
4）身体素质。领导者的工作是艰巨和繁重的，如果没有良好的身体素质，心有余而力不足，就无法胜任。健康的身体又是领导者具有敏捷思维、旺盛精力的基础。
领导班子的构成，是因为领导效率不仅取决于单个领导者的素质，而且还取决于领导班子的构成是否合理。合理的领导班子构成包括：
1）年龄结构。不同年龄的人才既有不同的智力，也有不同的职能，拥有各自的优势和劣势，根据实际需要把不同年龄的人员组配在一起，有利于充分发挥各自的优势，达到优势互补、扬长避短的目的，实现领导群体结构的优化。
2）知识结构。知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者要涉及大量的业务，因而应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者主要从事决策、协调，因而应有较多的管理知识和经验。
3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况。领导人员大致有以下几种类型：
第一，“思想型”。这类干部的思维能力和决策能力比较突出。他们善于观察、推理，有很强的分析力、综合力和判断力，长于在实际工作中发现问题，提出问题，善于从全局出发，综合各种意见和各种因素，作出决策和判断。
第二，“实干型”。这类干部组织指挥能力比较突出，他们工作踏实、果断、顽强，实践能力和实施能力很强，能很快地理解领导的意图和当前的实际情况，执行领导班子作出的决策和计划。
第三，“智囊型”。这类领导干部的创造力较强。他们见多识广，足智多谋，富有探索精神和想像力，善于想办法、出主意、提方案。
第四，“组织型”。这类干部人际关系能力和用人能力较突出，善于识别和使用干部，擅长于处理人事关系，协调矛盾，保持班子的团结，涵养高，能默默无闻地为其他人创造

G. 管理的四大基本职能是什么

管理有四大基本职能，分别是计划、组织、领导和控制。
第一、计划职能
计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、确定组织目标等等…具体来说，就是要求管理者能够根据组织目标，提出组织前进的方向和方法，能够根据现有的资源，抓住外部的机会和规避外部的风险，最终的表现为拟定一套中长期的工作方案和预案。
第二、组织职能
组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等…具体表现为，管理者要根据目标将计划分配落实到人，决定好由哪些人负责完成哪部分计划，他们之间的关系是什么?权利义务有哪些?如果相互协调和配合等问题。
第三、领导职能
领导职能要求管理者指引目标方向、激励员工士气、打造企业文化等等…具体表现为，管理者要协调前面组织之间的矛盾和关系，协调计划于实际之间的矛盾，协调上级和下属之间的关系，还要指导组织成员开展工作，不断激励和鼓励员工等等。
第四、控制职能
控制职能要求管理者纠偏组织行为、控制内外风险、收集信息反馈等等…具体表现为，管理者在拟定计划的同时，要建立一套控制机制，定期考察计划的落实情况，及时纠正错误行为。同时也要根据不断的收集信息，确保计划仍然有效，比如现在的环境是否和制定计划时一样，如果环境变了，计划本身是不是也需要改变等问题。

H. 请问管理的性质与职能是什么

一、管理的性质：
1、管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在；
2、管理的社会属性
（1）科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
（2）部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
（3）西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
（4）企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
二、管理的职能：
许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能
组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

I. 管理包括的职责有哪些

作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责。

作为一个管理者首先应该是抓大事，而不应“事必躬亲”。管理者的责任，归结起来，主要是出主意，用干部两件事。一切计划、决策、指示都属于出主意一类；一切选才、用人都属于用干部一类。概括地讲，作为一个管理者应抓好以下几项工作：

一、目标规划和科学决策

“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。

科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。

二、制定规范和组织协调

建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。

现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。

协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，使整个公司或部门形成一个坚强的集体，而我们的各级管理就好比是一个乐队的指挥，一个高明的指挥，要能够在不干扰整体演奏的情况下，及时、巧妙地对某些乐器加以指挥和调整。

三、选才用人和放权

任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处处比自己的下属高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必须善于选才用人。古今中外大凡有远见者都很注重举贤、用贤和育贤。

金无足赤，人无完人。世界上很难找到全才，只能找到适合某一项工作的人才。俗话说，弯木适做犁，直木宜做梁。也就是说得用人的长处。

放权是管理的一项重要职责，作为一个管理者应按照下级的管理范围逐级放权。这样不仅可以减轻管理的负担，放开手脚抓大事，而且把权分给下属，人尽其才，各司其职，既提高了管理效能，又调动了下属的积极性。同时，作为一个管理者还要把培养自己的接班人作为一项重要任务努力去完成。在日本，一些企业甚至明文规定，在没有培养出足以代替你的合格接班人以前，就不得晋升。在这一点上我们的管理也应有所借鉴。应当形成一种习惯，从你上任的第一天起，就应当努力地去发现和培养自己的接班人。