战略发展部职责

Ⅰ 中电建战略发展部的职能是什么

战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。

在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。

其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。

岗位职责：

1、负责投资研究,包括行业动态、趋势跟踪、项目前分析等，筛选、评估和储备投资项目。

2、负责项目资源渠道的开拓与发掘，洞察行业的潜在投资机遇，挖掘符合要求的优质投资项目。

3、负责投资建议书和投资方案的拟定，对项目进行价值分析、评估、测算工作，确定投资项目的成本、收益和风险，跟进项目的投后管理等。

4、企业战略性投资泛指直接企业竞争地位、经营成败及中、长期战略目标实现的重大投资活动。典型意义的企业战略性投资项目包括：新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等等。

(1)战略发展部职责扩展阅读：

部门主要职责：

1、负责制订集团公司中长期发展战略；

2、负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；

3、把握国家宏观经济政策，进行电力和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；

4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；

5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；

6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；

7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；

8、负责专业性协会管理；

9、直属上级交办的其他工作。

Ⅱ 企业六大职能部门的职能是什么

一、市场营销部

概述：驱动潜在客户认知企业与产品价值，从而购买产品的职能任务。

主要职能

（1）、市场研究分项职能

（2）、价格调节分项职能

（3）、产品表达分项职能

（4）、促销活动分项职能

（5）、渠道建设分项职能

（6）、品牌推广分项职能

二、人力资源部

概述：招聘、维护与增强企业人力资源的职能任务

主要职能

(1) 、企业文化发展分项职能

(2)、 招聘与配置分项职能

(3) 、培训和开发分项职能

(4)、 绩效管理分项职能

(5) 、薪资福利管理分项职能

(6) 、劳动关系分项职能

三、综合行政部

概述:辅助其他部门运作的综合管理职能任务

主要职能

(1) 、公关任务分项职能

(2) 、法律事务分项职能

(3) 、会议管理分项职能

(4) 、办公物业与制度管理分项职能

(5) 、办公器具采购与管理分项职能

(6) 车辆管理分项职能

四、资本财务部

概述:资本财务是企业运营过程中资金筹集，使用和利润分配活动总称

主要职能

(1) 、财务管理分项职能

(2)、投资管理分项职能

(3)、融资管理分项职能

五、产品研发部

概述:通过研究来开创、升级与完善产品技术的职能任务

主要职能

（1）、客户需求研究分项职能

（2）、产品功能技术开发分项职能

（3）、产品外形开发分项职能

（4）、产品测试分项职能

六、生产服务部

概述：根据产品技术、采购和加工生产要素，生成最终产品的职能任务，在客户试用和使用产品过程中提供支持与协助的职能任务

主要职能

（1）、生产要素管理分项职能

（2）、生产进度管控分项职能

（3）、生产质量管控分项职能

（4）、生产成本管控分项职能

（5）、产品试用和使用过程的支持与协助

(2)战略发展部职责扩展阅读：

一、职能部门概念简述

职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。根据是否具有行政指挥权。

职能部门可分为两种类型，一种是职能制（多线制），即职能部门具有向下级单位下达工作任务或工作指令的权力，比较典型的是政府的组成部门，如发改委、物价局等。第二种是直线职能制，即职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。

大多数企业的职能部门均属于第二种情况，如企业中的人力资源部、企业发展部、总经理办公室等。

二、职能部门分类

职能（Competency），指的是一组知识、技能，行为与态度的组合，能够帮助提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。

分为以下几种：

1、核心职能(Core competency)

可以让公司产生创新的产品与延伸市场占有率、能够为公司的客户创造利益，创造竞争优势，同时也可塑造出企业文化及价值观。

2、专业职能(Functional Competency)

指的是和工作内容及目标直接相关，能够有效达成工作目标所必须具备的特定职务能力。

3、管理职能(Managerial Competency)

是指主管这样的特定职务或角色，例如：基层主管、中阶主管或高阶经理人等，所需具备的工作相关特定职务能力。

4、一般职能(General Competency)

企业里的一般行政、幕僚人员所应该具备的才能，也就是从事这类工作必要的特性(通常是指知识或基本的技巧，如阅读、书写能力、计算机操作技巧等)。

Ⅲ 企业战略管理部门都包含哪些工作职责和工作内容

战略部门这种说法还是比较泛，所以不是很理解你的意思。不过依据我的经验来看，“战略部门”可以从以下几个方面来构思：
1、作为决策咨询或参谋部门：主要还是从公司战略的角度研究重大问题，除研究和分析职能外，还可以组织战略报告，为公司决策层提供参考；
2、作为业务或运营部门：更多的是根据公司决策层制定的战略，分析和评估战略执行情况，及时作出反馈；
3、作为投资或发展部门：可能更多的是根据公司决策层制定的战略，负责战略投资、合作等等。
还可以有很多的形式，真正能将上述功能完全结合起来的战略部门自然是很牛的，但是会涉及到决策层是否放权、部门是否具备能力等很多问题。
关键的一点，决策层想让这个部门做什么！

Ⅳ 企划部经理的工作职责

1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；

2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；

3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；

4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；

5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；

6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。

(4)战略发展部职责扩展阅读：

其实在做品牌的企业里，设置企划部经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的：

1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。

2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。

3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。

Ⅳ 谁能提供集团成立战略发展部的资料（高分行赏）

用以下的资料，先发一部分给你，也基本有了框架，希望有价值！

总经理岗位手册

职责 1、组织制订集团公司发展战略、业务计划/资金预算、康佳品牌发展计划、新兴业务发展计划及其预算；
2、支持事业部制订发展战略及业务计划/资金预算；
3、根据集团发展规划，制订投资战略及计划、并制订相应的预算；
4、领导研究及评估投资发展项目；
5、组织新兴业务的可行性研究工作和前期组建工作；
6、领导优惠政策研究及项目申报工作；
7、领导专利管理工作；
8、领导集团综合统计工作；
9、考核主要战略研发人员，提出培训要求；
10、上级领导交办的其他任务。

计划管理员岗位手册

1、参与制定、审定集团年度经营计划与中长期规划；
2、为各事业部、职能中心制定业务计划提供必要的协助和指导；
3、定期收集、统计和汇总各事业部、职能中心业务计划执行情况。
4、领导交办的其他任务。

项目管理员岗位手册

职责 1、参与投资项目的调研、洽谈及相关材料的拟制工作；
2、有关集团投资项目与政府的协调、报批等工作；
3、已投资项目的后续跟踪管理工作；
5、领导交办的其他任务。

高级项目主管岗位手册

职责 1、协助中心总经理做好投资项目评估、策划的统筹管理及指导工作；
2、投资项目的策划及调研、洽谈、分析；
3、合资意向书、合同、章程、可行性报告、筹建计划等相关材料的拟制及初步审核；
4、参与投资项目的筹建工作；
5、参与协调新成立公司工作的正常运作；
6、集团增发股份的配套项目的策划及办理项目批文所需可行性报告等相关材料的拟制；
7、组织员工业绩考核及培训；
8、领导交办的其他任务。

战略规划师岗位手册

职责 1、参与制定集团年度经营计划；
2、为各事业部、职能中心制定业务计划提供必要的协助和指导；
3、对年度业务计划的实施进行跟踪和考核，发现潜在问题和缺口，提出调整建议；
4、参与制定集团中长期发展规划；
5、根据集团年度业务计划执行情况，提出对集团中长期发展规划的修订意见。
6、领导交办的其他任务。

高级战略规划主管岗位手册

职责 1、协助中心总经理参与制定集团中长期发展规划；
2、组织开展集团年度业务计划的制定与实施监控；
3、调查研究集团及下属企业的内部经营管理状况，对集团的中长期发展战略提出修订意见；
4、组织研究国际、国内优秀企业，特别是同行业优秀企业的发展战略，总结具有借鉴意义的经验教训，编写专题研究报告。
5、行业动态分析、研究；
6、领导交办的其他任务。

政策研究员岗位手册

职责 1、 指定集团年度优惠政策利用计划及实时调整；
2、 收集研究优惠政策，编写研究报告及提交优惠政策利用建议；
3、 针对有关优惠政策，策划相应对策，组织编写申报项目材料，并争取最大优惠政策空间；
4、 优惠政策项目的组织实施；
5、 协调与相关政府部门的公共关系；
6、 集团各种项目申请材料的报批；
7、 跟踪考察已立项目执行情况，提交分析报告；
8、 领导员工业绩考核与培训工作
9、 领导交办的其他任务。

Ⅵ 战略管理岗位的工作职责是什么

工作目的
为了全面提升公司企业管理水平，负责调查分析公司的内外环境，拟订公司战略目标和中长期发展规划，研究分析公司经营信息，调整组织结构和管理机制。
工作职责
1. 协助经理进行战略管理体系建设工作
1.1 拟订公司战略管理相关制度，协助经理构建公司战略管理体系；
1.2 根据内外环境变化，及时提出上述有关制度的调整建议方案；
1.3 监督落实上述有关制度。
2. 负责公司的战略管理
2.1 负责建立和完善公司战略管理体系，组织公司发展战略和中长期发展规划的调研、拟订工作；
2.2 及时分析公司内外环境变化，定期提供战略研究分析报告，为公司领导战略调整决策提供依据；
2.3 结合国内外行业发展状况，总结提炼公司先进的理念、管理机制和经营模式，针对性地学习其他优秀企业的管理模式，不断提升公司核心竞争力；
2.4 根据战略目标的需要，会同人力资源部调整公司组织结构和部门职能，实现动态管理；
2.5 根据公司发展需要，经常性地进行各子战略的专题研究，向领导提交研究报告；
2.6 指导协调各子公司的战略规划。
3. 负责公司经营信息管理等其他企业管理工作
3.1 统计、汇总、分析与公司经营管理有关的各类信息资料，为领导决策提供支持；
3.2 总结归纳决策层的创新性思路，提炼出具体的管理方法或制度；
3.3 跟踪、督促、协调总经理办公会等会议重大决议，保证其按时、高质量的落实。
4. 完成领导交办的其他工作。

Ⅶ 公司战略、组织、部门职能、岗位职责、关健流程如何在自己工作中落实

营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。

今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。

执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。

我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。

如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。

完善的营销执行计划是执行力的源泉

有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。

管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了企业的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。

所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标，而是来自于营销执行计划。但是，很多企业的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在一种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。

那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计划，分支机构也必须按照规范化的格.+

式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。

良好的营销组织体系是强化执行力的保障

营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。