明确职责流程

⑴ 简述你的工作岗位职责及流程

工作岗位有岗位说明书，
按要求简述就可以。
流程就是你办事的过程，说明节点就可以。

⑵ 不仅盯住岗位责任，更要盯住流程责任

由于大多数企业实行的是纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。但我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，不去落实流程责任。如果流程责任不落实的话，整个责任链就会出现问题，导致工作无法顺利进行。因此，一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时落实好流程责任。
优秀会心存大局观，以企业的整体发展为标杆来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己工作的同时，做一些“分外”之事，以使工作流程更顺畅。这与足球队员有些类似，看足球比赛时我们会发现，最优秀的射手是最善于捕捉战机的人，他们总能在正确的时间出现在正确的位置上，他们都是会跑位的人。同样，一个以责任的担当为行为准则的员工也应当是一个善于跑位的人，无论在什么时候，不用老板吩咐，他们总能出现在最需要的位置上。
我们的工作就像一场足球比赛，任何时候都可能有意外情况发生，这时候，积极主动的员工就要有想他人所未想的精神，随时有补位的意识。
在沃尔玛，不论你是总裁还是经理，繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都会换下笔挺的西装，投入繁忙的商场中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以折射出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之；而有的员工则能够把这些事看做锻炼自己的机会，主动去做，并且脚踏实地做好。最终，前者平庸一生，后者则登上了职业的领奖台。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候总能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以领导对他的指派也越来越多，有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会委派给他。
有些同事开始笑他，干那么多事也不增加薪水。可张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板对他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多，他在公司的地位渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作、有补位意识，是提高你在公司地位的重要条件。
落实责任不是光守住岗位责任就够了，因为在企业中我们是一个共荣辱、共进退的整体，没有孤立的责任，也没有孤立的岗位，每一个员工在落实责任过程中都要有一个整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。

⑶ 如何落实工作流程，说出明确的做法

分析流程制度在企业运行中存在的种种问题,我们必须从多个层面进行观察和分析,而改进措施大致有如下几点.
一是要形成执行流程制度的文化.在一个重视流程制度的企业中,照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中.但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大,是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化.
联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系,他曾在公司强调：“员工做事,有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题,那就先按流程制度办事,然后提出改进建议；没有流程制度,先按公司文化要求办,然后提出建设流程制度的建议.”
二是各级领导对流程建设应足够重视.有的领导认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程管理人员的事情,你们自己捣鼓就行了,这种现象在企业中是非常普遍的.
企业流程制度就象一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,流程建立之时,是企业各职能部门、各岗位职责的再分配,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上,如果各级领导不点头,下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者,在新的流程制度推行时,由于领导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制.因此,在新流程体系建立与推行过程中,需要各级领导尤其是高级领导人在一些关键里程碑点进行表态.
三是不能为认证而认证.近年来,我们开始重视管理体系的认证,这些体系认证,无疑对企业管理改进指明了道路.但是,有些企业对认证的做法已经变了味,“为认证而认证,为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷,最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设.

⑷ 如何使各部门职责明确

首先看公司的组织结构是否合理，公司设置组织结构都是为了公司便版于管理及沟通、制度权执行等方面。
从各方面考证公司现行的组织结构是否是先进的，适合现在发展的组织结构，只要各部门职责清晰、部门人员职责明了，坚持执行就OK了。

⑸ 如何加强组织领导，明确职责分工，落实专人负责

您好！我不知道您是什么单位，不过可以把任务划分到每个人身上，制定每个岗位职责，这样领导管理起来也方便些。其他的我也不懂，只是如若知道实际情况，可能就会更加顺手些。希望可以帮到您！

⑹ 公司无一个明确的职责，什么流程、制度永远无法顺理成章的执行，这样做事还有劲吗

你可以提交申请要公司制作组织架构,明确工作职责,疏理运作流程制作运作流程图,完善规章制度。如果做不到这一点对公司\个人的发展都会阻碍的.这样的话你可以选择离开.

⑺ 如何梳理岗位职责

很多企业一谈到流程，说企业的流程有问题，就希望通过流程优化来解决。在这里，延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。
首先，流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理，不能将现状显性化，如何说得清问题在哪呢？其次，根据多年的咨询服务经验，我们发现，企业说自己的流程有问题，但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法，对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上，流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。我们梳理工作流程通常利用日事清来参与梳理，效果很好。
我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程，统一语言口径，达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来，而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。

⑻ 描述岗位操作流程及职责

如果是主管岗位就从目标决策开始工作流程并达到目标而担负管理职责;如非主管则以接受任务开始并完成任务为流程，以完成工作细节为责任;