股权激励后职责怎么办

『壹』 公司股权激励不想要怎么办 专业专家来支招

根据抄您的提问，华一中袭创在此给出以下回答：

公司股权激励要不要主要从三点来考虑，一是付出的成本、二是变现的时间长短、三是公司前景。

如果是公司赠送的干股、身股、期权，且无需员工出资购买，可以欣然接受。如果公司的股权激励需要员工出资购买，这时要分上市公司和非上市公司两种情况，上市公司的股权激励一般是在当前股价的基础上有一部分折扣，但上市公司股价是一直波动的，可以参考公司历史股价和公司前景，如果公司历史股价表现较好，可以放心入股。非上市公司由于缺乏可参考的股价，这时主要看公司规模和发展前景，如果公司发展前景好，或者公司分配的是期权，可放心入股。

期权激励是指公司与员工约定，员工可以以某一价格在未来一定时期内可以购买公司股份的权利。期权概念引入中国后开始泛滥，很多初创企业招人时就用期权来吸引人才，但对于员工来说企业未来能否成功才是关键，如果企业不能成功，多少期权承诺都是白搭。但好在期权激励的主动权在员工一方，期权到期时员工可以根据公司的发展情况决定是否行权。

大部分公司实行的股权激励都是有利于员工的，员工在决定要与不要时可以结合自身出资能力、付出的成本和变现时长，综合考虑是否有盈利空间，再决定要不要。

『贰』 股权激励能保留人才吗

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。

市场竞争加剧，随之而来的便是对人才的争夺，特别是对关键岗位、高端人才的争夺。也因此，部分技能傍身的“职业经理人”成了企业老板们争抢的“香饽饽”。这也没错，毕竟是“人”在采取行动，取得工作成果，关键岗位的优秀人才对企业发展的作用不可小窥，也因此各大知名企业无不以大力度的招募与培养人才为重要职责。

对于大多数的国内民营企业来说，“职业经理人”却是个烫手的山芋。造成这个结果的原因有点复杂，某种程度上也与我们缺乏适宜的“职业经理人”评估体系，缺乏科学、严谨的个人征信体系有关。

换言之，某位“经理人”在某家企业工作时“不职业”了，在其位不谋其政了，甚至通过职权谋取私利了，老板在忍无可忍后将其拿下。但此时老板已付出了不小的金钱和时间的代价，却多半拿这位“经理人”无可奈何。转个身，这位“经理人”依旧可以凭借眩目的受教育经历，良好的职业背景，在另一个城市的另一个老板麾下摩拳擦掌，准备大干一场。也因此，很多民营企业的老板想出了一个“妙招”，与员工，特别是骨干员工分享利润，也就是让员工享有“股权”，甚至有的老板胸怀大到让全员持股。

但很多企业老板在实践了这一“妙招”后，却叫苦不迭。全员持股，也就是企业里每个人都成为股东，每个人都是企业的“主人”。

这时，问题反而来了，既然大家都是股东，都是平起平坐的，你凭什么指挥我？遇事反而没人负责了。当然全员持股成功的案例也有，但毕竟是极少数。

现实中，更多的民营企业老板是让骨干员工持股，也就是让那些关键岗位的“职业经理人”持股。有些“职业经理人”，脚还没迈进企业的门，就直接向老板提条件，“你邀请我加盟，你给我多少股份？”

光支付薪水，显然已无法满足他们日益膨胀的胃口，他们要从踏入企业的第一天起，就成为企业的主人，他们不要给老板“打工”。有的老板应允了，或许出于被动，或许出于良好的愿望。但结果却常常不尽如人意。

要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。

当然了，让骨干员工成为股东是个员工激励的好办法，也的确是留住关键人才的好招，但作为企业老板万万不能头脑一时发热，逞一时英雄，草率承诺。毕竟分享股权，成为股东可不是一件小事，成功的股权激励必有相应的前提条件。就像一男一女认识了，刚见面就去领结婚证，如此，离婚的概率肯定不低。大家总归要经历一段磨合期，彼此加深了解。倘若磨合了，了解了觉得对方还是合适，再去领结婚证也不迟，此时领证对双方才是更负责任的做法。

其实，对于留住骨干员工，留住关键岗位的优秀员工，分享利润显然不是最重要的方式。一些企业老板可能求贤若渴，过于心急，反而本末倒置了。

真正优秀的人才是不会眼里只看着钱的，对于他们来说，工作本身才是最富价值的，工作有价值、有意义了，工作本身给他们带来满足与成就感了，他们的心才可能安定下来。再辅之以合理的报酬，企业本身拥有的优秀企业文化等。总之，留住人才是一个系统工程，绝不是“分钱”就能简单解决的问题。

对此，德鲁克有这样的观点，“在企业中，最与员工利害相关的还是工作。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个‘所有者’而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西，利润分享或股权分享都不是核心，只是附加品而已。”

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。
经股网,一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站

『叁』 股权激励员工离职后怎么办

看股权激励协议内是否有约定，有约定的从其约定，一般离职员工会约定收回股权，时间期限内收回按原价，时间期限外收回按现价即市价。

『肆』 股权激励怎样实施，怎样最为有效

第一，行政职位持股，即公司管理层或核心骨干持股，这种持股人的选择更多是以行政管理任职为主，例如副经理以上人员持股。例如，万科集团在2006年—2008年进行第二次股权激励，激励对象为万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员。为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。
第二，全员持股，即公司内部全部员工都参与。例如，剑南春与华为均采用员工持股政策。剑南春从“实际”的员工持股，到目前的信托受益证明，逐步变成了“虚拟股票”。华为则从1990年的全员持股，再到2001年发行虚拟股，员工手中股票彻底变成一种受益权。虽然两家公司的改革路程不尽相同，但是最终的结果趋同：员工为实际出资人，但是持股方实为工会，员工本人没有对股票的操作权，员工只有受益权。
第三，选择性持股，即设立一定的持股条件，当员工满足相应条件之后可进行是否持股的选择。例如，在IBM，公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照IBM的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对IBM的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”

『伍』 股权激励是利好还是利空

你好，对非上市公司来讲，股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业，他们普遍面临资金短缺的问题。因此，通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。
下面请看分析：
一、先看一则实例。对于股权激励实施效果，某商学院联合调查之后，得出结果表明：实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企业。
具体数据是：
1)连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%;
2)四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点;
3)82%的公司认为股权激励会对经营业绩产生积极影响。
股权激励是在一种企业管理者在管理方式上运营的一种艺术，可以说股权激励是一种全面的薪酬和激励管理模式。从宏观角度来看是企业全面薪酬体系的一部分。对于员工的直接经济性报酬包括基本薪酬、短期激励(绩效工资)、中期激励(年底分红、奖金)和长期激励(即股权激励)。从股权激励的效应来看，运用马斯洛需求层次理论分析，对于核心的高层员工来说，他们是希望能与企业一同成长，适用长期的激励需求。所以，不能简单的从局部或者用单一的评断标准去说股权激励到底有没有用。
说有用，是因为它是一种商业模式上的顶层设计，是一种管理艺术，是企业管理方式上的创新，避免雇佣模式带来的低效，不是简单的员工股权的分配，股权激励更多是一种开放的力量，让个体的价值在公司的这个平台里不断繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一种高效而且联动的合伙人利益机制。
现如今有三类人在做股权激励：
一类是律师，他们通常是为初创的微小企业做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑。
一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本运作的角度来设计股权激励，实现资本的套现。
第三类是人力资源管理咨询公司，大的咨询公司主要服务国企或是大型企业，而小的咨询公司主要服务中小企业。
律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是，这是股权分配。
股权激励现在是一个广而热议的话题，越来越多的企业都想通过股权激励来解决自身发展的问题。但是凡事都不是绝对的，任何东西都有两面性，在这里也要浅谈一下股权激励的误区。
误区一：股权激励能“包治百病”
市场上很多人在神化了股权激励，认为股权激励可以治百病，有让企业起死回生的效果。但实际上影响企业发展因素太多，比如商业模式、市场变化、老板的决策方向等这都是影响企业发展的重要因素，所以要理性的去理解。市场上有这样一句话，商业模式解决了“干什么，怎么干”的问题，而股权激励是解决“为谁干，干好怎么分”的问题。我觉得说的很对，股权激励就是帮助企业完善其价值分配体系。经常有人问股权激励到底有没有用？答案是肯定的，只要下定决心，方案合理，执行得当，一定有用。
误区二：完全免费赠与员工股权
因为激励实际上要体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的。而律师和券商在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。好比一个人去看中医，想通过中医更好调理自己身体，结果找到了一个庸医，或者自身有其他毛病，是中医不能解决的，结果中医的诊疗并无实质性的改善病情和身体素质。我们这时候去评价，中医是好还是不好呢?
误区二，只要有股权激励就能解决一切。而实际的情况是，股权激励只是价值分配的一种方式，还需要前端的价值评估，需要对岗位的职责进行梳理，对岗位的价值进行客观判断，才有可能进行客观的分配，而不是拍脑袋。
误区三，所有企业都适合搞股权激励。实际上，股权激励的实施是有前提的，如果这些前提不具备，实际结果往往会适得其反。以华为为例。华为实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花;如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。
最后结尾在总结一下，股权激励并不是适合所有的公司，虽然现在有很多通过股权激励把公司很的很成功，但这是与行业的特性有关。就像我们追女孩子一样，每个人都有自己的性格特点，最重要的是三观要合得来。老板们做之前一定要充分的了解股权激励的规则，如果感觉做了没把握，宁愿不要做，如果实在没有把握，可以咨询股权激励的公司。
本信息不构成任何投资建议，投资者不应以该等信息取代其独立判断或仅根据该等信息作出决策。

『陆』 股权激励，员工怎么退出

新商业新股权，和你一起开拓新时代，这里是名庭股权内参。

今天的话题是，企业设置股权激励，员工怎么退出？

那么到底该怎么制定退出机制呢？

根据我们合一团队（微信:名庭聊股权）的经验，名庭可以给你一些参考方案：

已成熟的股权可以由公司回购。

如果是正常离职的话，价格可以这样定：员工购买股权的原价＋银行同期存款利率（利率可以根据具体情况有所上浮）。如果员工是因为违纪、泄露机密、失职渎职等原因过错离职的，价格可以这样规定：以员工购买股权的原价，或者“本金+期间损益”，二者按照低价收购。

没有成熟的股权，直接原价回购。

当然了，退出机制的设计还有很多种，就像世界上没有两片相同的叶子，股权激励也不可能有一个医治百病的模板。还是，具体问题具体分析，如果真要操刀股权激励，还是交给专业的人更靠谱。

ok。今天的内容就是这样，我是合一股权的股权架构师房名庭。咱们下期内容再见。

『柒』 股权激励中经常遇到哪些问题和疑点

讲起股权这个事儿，里面涉及到很多的问题，以下便是股权激励中经常能够遇到到的问题和疑点。

1、创业公司实施股权激励的方式通常有哪几种？

创业公司实施股权激励的方式常见的有三种：

一是狭义的股权激励，就是实打实的股权，被激励的对象直接获得公司股权，成为公司股东，享有创业公司的股东权利并承担相应义务；

二是期权，基于未来，由公司设定一个优惠条件，给员工在未来某个时点购入公司股权的权利，员工可以根据行权时公司的状况，选择是否行权，是否购买或者不购买；

三是虚拟股权，所谓的干股，一般只有分红权，而无其他股权权能，虚拟股权的股东不会出现在工商登记的股东名册上，除非经第三方认可或明知，一般并不具有外部对抗效力。

其中，股权，不适用于员工，是合伙人级别的才适用；虚拟股权，一般适用于业绩型的员工；而通用的是期权。

2、全员激励还是部分激励？根据公司不同发展阶段，如何制定合理的股权激励方案？

股权激励，不是福利，也不是奖励。激励的价值在于激励员工的工作积极性，鼓励大家对公司做出更多的贡献，从而促成公司估值的提升，进而促进自己的份额价值的提升。所以，不建议做全员激励，每个人都有期权，没办法跟每位员工的实际贡献挂钩，大锅饭，起不到激励的作用。

激励要分阶段，根据企业发展的不同的阶段，对不同的员工提出不同的激励方案。常见的激励方案，根据企业不同的发展阶段，有几个要点：

一、定目标，企业到每个阶段，要有自己的发展目标，包括财务、客户、业绩等；

二、定方法，股权激励方式很多，刚才说的，比如期权、虚拟股份等等，创始人对于什么员工，需要什么股权激励方法，要有所区别；

三、定对象，企业需要有自己的标准，基于公司的发展战略考虑，不同的阶段，激励不同对象；打个比方，在初期产品开发很重要。所以，前期可以更多的激励产品开发人员；在发展期，运营及市场显然更重要。所以，要更多的考虑激励市场运营人员。

四、定数量，企业拿多少的股权进行股权激励，达到激励的目的，又不失股权结构的安全性；

五、定来源、条件，用于激励的股权从哪里来，期权授予条件。

六、定权利义务、签合同，确定激励对象享有什么权利和义务，怎么行权，退出等。

3、从操作层面上来说，制定完方案后，还要采取哪些措施，才能保证股权激励方案最终达到效果？

方案制定好后，要很认真的跟员工解释激励的意义，并释明主要条款，要点。让员工充分理解，才能充分配合，激励起他们的积极性。当然，激励不能仅仅停留在法律条款上，要有配套的制度。包括绩效管理体系，薪酬体系，岗位管理体系，等等。

4、股权与期权的差别在哪里？期权的行权价格如何确定？

股权是我们一般讲到的，实际拥有的股权，享有公司股东的权利和义务。期权，顾名思义，就是期待的股权，是未来可能得到的权利，不是公司的股东。行权的价格，有按估值、净资产等方法，对于互联网企业而言，一般是按激励时企业融资估值的一定比例。比如，估值的十分之一到二十分之一。当然，不同的企业，行权的价格比例不一样，要看每家企业各自情况。

此外，行权的时间，行情是4-5年，4年比较常见。时间上一般是遵守企业正常发展到成熟期的时间也就是4年左右。

5、已经签了期权授予协议，离职后怎么办？

公司给员工授予期权，员工离职后，期权的处理，一般是三种情况：

一、对于已经行权的期权，一般是约定在员工离职后，公司有权按照约定的价格，对员工持有的股权进行回购。

二、对于已成熟、但未行权的期权，一般给员工考虑决定，是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格，继续购买；如不行权，就由公司回收。

三、对于未成熟，也就是不符合行权条件的期权，由公司全部收回，放回期权池。

6、期权池持有，都哪些方式，哪种方式更好？

期权池设立，一般有创始人代持，有限公司持有，有限合伙企业持有等三种方式。各有优劣，时间关系，不具体展开。常见的方式，是设立有限合伙企业，有几个有点：

一、合伙企业在治理层面，比较方便，高效，通过订立合伙协议，可以较大自由度的约定合伙人入伙、退伙制度和分配机制，进而实现激励目的。

二、通常由创始人担任合伙企业的GP，可以较小的投资，增强对企业的股权控制权，有利于保障创始人对持股主体，也就是合伙企业的控制权。

三、税收优惠，有限合伙企业不缴纳企业所得税，避免了双重税赋，有限公司就需要双重征税。在是否做税收筹划的同等前提下，一般而言，有限合伙企业的税赋，相对少一些。

所以，创业企业可以考虑采用有限合伙企业作为期权池持股平台。同时，各地对有限合伙企业的设立条件、优惠政策等，都不一样，在设立时，多加比较。合伙企业，可以设立在全国各地。

7、从法律的层面来说，哪些协议是具有法律保障的，如何避免公司开出口头支票？

在不违反法律强制性规定的前提下，符合合同的要件要求，激励对象与公司之间签订的协议是具有法律保障的。很多创业企业为了招募团队，在招聘时都会说有期权，这是常见的现象。但等进来后，会发现公司以各种理由推脱。原因是各种各样，包括融资不顺畅，项目进展不顺杨，激励方案没做，等等。因此，避免公司开出口头支票，应注意保存与公司交流记录，在入职时，对期权进行大概约定，把公司承诺的实现书面化，签署相关法律文件。这样，相对会比较有保障些。

『捌』 股权激励方案中如果除权了 ，怎么办

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

股权激励方案是看当初的协议罗专
举例来说
三年后属您可以用某个价格来申购股票
这个价格是三年后当时的价格 这两三年内的权息都不包含在内
又如果
您现在就配发有股票 那公司除权息 您就享有权益罗

『玖』 股权激励怎么做才有效

江苏金大地集团副总裁李成江先生三度智业实操的股权激励项目的详情、实施效果、个人感受等，精彩的分享屡次被学员的掌声打断，今天将所有内容整理如下:

江苏金大地集团成立于1994年5月，总部在南京，主营业务是地产，是中国少数致力于城市综合体开发与运营的地产企业之一。历经20多年的发展，集团已发展成为集地产开发、酒店管理、商业管理、物业管理以及基金管理五大板块为一体的完整的地产产业链。

（三）做好内功，战略清晰，组织体系完善，业绩目标明确是基础。

股权激励不仅仅是一个方案。一个好的方案，不一定能取得好的效果。为什么？因为外部做股权激励方案的时候，是从产权的安排，制度性的安排来做的，每个企业的情况差异太大了，肯定是要量身定做的！当然也有一些共性的东西，比如说目标。

所以说很多企业做不做股权激励，有个基础——你的企业的制度体系，组织架构体系清晰不清晰。你比如说我一个企业，3年-5年的计划都没有，那你做什么股权激励呢？股权激励的要实现的目标都不清晰，组织体系都不健全，你说怎么来做呢？做股权激励第一件事情就是访谈，就是了解企业的战略组织体系，这个东西都没有的话，你没法去做。做出来也是按照老板的蓝图，老板的思路，这都是企业本身的一种总结，那有什么用呢？所以说，最初最主要的是战略清晰，因为股权激励不可能解决所有问题。

比如说我们公司，我们判断股权激励成功不成功，就看两个指标：一是把核心人员留住了；二是能够把老板从繁琐的事物中解放出来，高管做高管该做的事情，子集团做子集团该做的事情。做股权激励项目的时候，从你战略出发，组织体系应该是清晰的。

做股权激励也好，做组织体系变革也好，其实基本功就是做企业诊断，只有企业诊断做好了，才能对症下药，否则一切都无从谈起。所以，各位老板，到底要不要做股权激励，前期还是要请专业的机构，对自己企业好好做一个诊断，到底问题在哪里，只有把这个研究透了，才能采取行动。

其次就是组织体系的完善。做股权激励失败的案例太多了，大家说股权激励不一定好有很多的原因。我想，股权激励本身无所谓好不好，它就是一个制度的安排，他有什么好不好呢，肯定有的企业好，有的企业不好，要看适不适合自己的企业，那取决于什么？

第一个就是考核。考核决定了两点，1、什么时候拿到股份，达到业绩指标你才能拿得到，你才能行权；2、为什么要做股权激励，就是战略目标，有没有达到战略目标，通过考核来实现。做股权激励，不是为了分股权，把股权分分，目的是通过股权制度的安排，通过科学考核体系，看看能不能达到目标。达到目标，我才能给你股权，才能行权、才有效。所以说，组织体系的考核非常重要，没有科学的考核，方案可以做出来，但是目标能不能实现，还是很值得怀疑。

第二、岗位评价和评估，他决定股权给哪些人。哪些人给哪些不给，要做岗位评价，这个岗位不是说岗位重量的问题，而是岗位体系和企业未来集团战略目标对应的话，哪些岗位符合企业的战略目标？只有这样的岗位才能给他股权，否则给奖励就可以了。

所以说，做好内功，首先你要做好诊断，对企业的病根进行把握；其次，做好岗位体系的分析，把岗位的价值和战略目标匹配起来，确定哪些人，哪些岗位进入股权激励的内容之中。接下来就是考核，这是我们股权激励效果评价的标志。这是一个基本的任务，这个问题说起来还是很简单的，但是真正在操作过程中，还是很考验我们公司人力资源部门的，也很考验我们的老板。

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