职责绩效

⑴ 工作职责和业绩怎么写

可以围绕以下五个内容来写：

1. 目标：是指 的最终目标，即大的目标方向，叙 时需要简明扼要；

2. 职责：是围绕 目标来确定的，要实现本岗位的 目标就必须要负责 的 范围及承担相应的责任；

3. 任务：是要实现目标，要确保责任的结果 ok 就必须要完成的相关 任务， 任务是要可以量化，比如检查 就要注明检查的频率（按天、周、半月、 月、季度、年度等）及标准／相关记录，机器保养就要注明保养的频率／责任 人／保养的标准／相关记录等等；

4.考核指标：是指用什 标准可以衡量到这个岗位的 结果，要量化； 比如机器保养的考核指标就是机器设备完好率达 98%。

5.岗位素质要求：是人力资源根据这个岗位的素质标准要求所提供的 人员能够胜任这个岗位 的最基本条件。

⑵ 如何将岗位职责与绩效结合

1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式。

⑶ 职能部门的绩效考核如何做

建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。
下面我们以几个职能部门为例，来看一下部门目标的设定方式：
1、量化
量化的考核就像对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。研发部门的考核被许多企业认为是最难的，因为研发管理非常复杂。一个比较完善的研发系统包括三个层面，第一个层面是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作；第二个层面是应用研究，是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题；第三个层面是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。企业首先要确定本企业的研发部门处在那个层面上，对于不同层面的研发工作要采用不同的量化指标。

确定量化指标要遵循SMART原则。即要求考核指标要切中特定的工作指标，不能笼统；指标是量化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指标还应该是实实在在的，可以证明和观察；另外还要注重完成绩效指标的特定期限。量化指标只有符合这样的原则，才能真正客观的评估员工工作业绩。
2、流程化
对于人力资源部的培训专员来讲，它的工作主要是围绕着整个培训业务流程来运作的，那我们就可以根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。

3、行为化
有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将他的工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。比如部门经理与部属之间的沟通这项工作是比较重要的，企业要对部门经理的这项工作进行考核，我们就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。
比如在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那这项指标就可以这样设计：本月举行至少2次部门内部交流会。如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标也可以随之变更为：本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。
不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。企业在进行转化的过程中，一定要注意掌握以下几个原则：
1、不能要求全部量化
在考核的实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多工作内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，就只能选取那些定量或容易量化的指标，这样做的结果势必会造成企业目标导向的偏颇。因此考核指标不能要求全部是量化指标，流程化和行为化的指标应同时存在，以此保证最终目标的实现。如对办公用品采购这项工作的考核，我们就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标，这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的纪录，保证后期交易的延续和价格的下压。
2、指标不要面面俱到
根据“二八”法则，对结果起决定性影响作用的往往只是很少量的关键要素；而“木桶原理”则提示我们，这少量的的关键或瓶颈因素，才是对最终结果起决定性作用的。因此企业只要抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，保证总体目标的实现。

3、指标不是越细越好
很多人一定都听到过这句话：“成功是细节堆出来的”，很多考核方面的专家也都建议企业在考核时要注意考核指标的细化。企业在理解这些忠告时一定要记住另外一句话：“太关注细节，往往会忽视全局”。公司作为一个整体的、系统的组织，要实现的不仅仅是近期目标，还要考虑影响企业长远生存的中期、远期目标。特别是公司高层管理团队，不能总是扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间考虑最重要的战略管理任务。这样做的结果很可能会导致公司的目标缺失或发散，公司上上下下迷失方向，很多部门和员工工作上发生路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
总之，企业考核的目的就是为了实现企业的经营目标，不论企业采取什么方式对职能部门进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标，保证职能部门能够更准确的提供管理、服务。量化指标的实现，不论是数量还是质量，都是需要通过流程化和行为化的指标来保证的。因此对于职能部门的考核，不能采取全部量化的方式，而应该通过加强过程管理来规范员工行为，创造整体绩效。

⑷ 制度，流程，岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个

企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”
作为管理者或作为标准化管理推进者。
1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。
2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。
3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。
4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。
5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。

⑸ 绩效考核办法与工作职责的区别

简单说：
"工作职责"就是"职位描述".
“绩效考核”就是“目标达成”.
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
工作职责就是工作者具体工作的内容所负的责任。及达到岗位要求的标准，完成上级交付的任务。指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

⑹ 工作职责与业绩怎么写

简洁客观的写