工厂pmc的工作职责

㈠ 本科学历，有工厂PMC经验，请问可从事哪些相关的职位~

先从生产调度做起,然后做生产主管,经理~~~~~~~~~~总监~~~~~~~~生产副总~~~

㈡ 一般小工厂的PMC的职责是什么主要工作内容和流程是什么跪求详细解答

销售订单及变更的评审;生产订单的审查,产销评估和协调;负责《生产月计内划》《生产容周计划》《请购单》《退/补料单》《报废单》《补货单》《外协加工单》和生产部月产量的审查;临时采购和紧急采购的审批;制定产品生产

㈢ 工厂PC和PMC是代表什么

pmc是制定生产计划和物料需求计划。pc是做生产计划和管制的，完成生产交货达成率，是效回率控制的，也答就是生管；mc是物料控制，以满足生产物料的需求，提供订单生产的物料保障，是生产能够顺利展开工作的前提之一。pc和mc各有其分工又有其紧密衔接。pc的职责是接收营业订单制定生产主计划，制定生产排程，跟进生产进度，保证订单的准时交货。mc的职责是对物郸孩策绞匕悸察溪畅娄料进行分析，制定物料需求计划，安排进料排程，保障生产的顺利进行，是一种成本控制，保证不屯料、不呆料、不断料，订购物料的跟进及处理异常物料，不定时对库存进行抽盘，确保其帐物一致。

㈣ PMC代表什么PMC工作职责

PMC即Proction material control 的缩写。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）。
PMC工作职责：
1． 销售订单及变更的评审
2． 生产订单的审查，产销评估和协调
3． 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查
4． 临时采购和紧急采购的审批
5． 制定产品生产周期
6． 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作
7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比
8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
9． 参与供应商的评估和考核
10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅
11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行
12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况
13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施
14．完成上级安排的其他工作。

㈤ PMC文员工作职责

主要就是负责仓库部的日常文职工作了

㈥ PMC、生产管理、物控 的职能和关系是什么

PMC含义：就是物料控制，PMC包括PC生产计划和MC物料计划。
生产管理就是对内PC的大排程进行细排程，安排具容体的生产排程，并对排程生产情况进行跟踪。
物料控制就是PMC部门里MC员做的工作。进行物料的进度和跟催控制，保证物料不会出现停工待料，也不会出现物料积压。
PMC的职能就是PC和MC的职能。
PC职能就是接单减库存，安排生产排期和要求生产完工时间。
MC职能就是根椐BOM物料用量和时间指导采购，减库存减在途未到货。依据物料到货周期综合安排采购按照要求到货时间和到货数量进行跟踪到货。
关于他们的区别上面已经说很清楚了。有关还要问的可以联系我：QQ380196022
生管的职员是半行政人员，之所以说该职位不是行政是因为他与生产密切相关。之所以说不是生产人员，是他不直接参与生产，他是负责生产排单。
谢谢你，还是单身的好，你也很专业啊在这方面。

㈦ 工厂PC和PMC是代表什么

PC:PMC部门的一个岗位,指生产计划员,主要工作职责为生产计划与控制.

PMC:指生产,物料计划和控制,一般是指生产物料计划部,部门包含PC/MC等工作岗位.

规模小一点的工厂也可以作为从事生产物料计划的岗位。

产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。

(7)工厂pmc的工作职责扩展阅读：

工作流程：

1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生产效率；

2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位；

3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控；

4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈；

5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求 。

㈧ 如何管控好经常插单生产而且物料又不按时的工厂

生产计划控制程序

一、目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保交货期的达成、降低库存、降低成本。

二、范围：适用于本公司生产的所以产品及零件、样品、外购成品、他厂拼柜货物。

三、流程主持人：PMC部主管

四、相关文件定义：

1、《主生产计划》；

2、《订单进度跟踪表》；

3、《物料需求计划》：在订单评审时提交的关于本订单所用物料按工序排出到料时间，对于有自制能力的物料要注明自制、外购、外协加工中采用哪种方式。部分物料如采用安全库存模式或月计划申购的，要落实是否有足够供应，是否要调整。如果涉及自制则要与对应PMC落实时间后方可提交评审。

4、《月生产计划》；

5、《周生产计划》；

6、《生产工单》；

7、《订单交货系统运作流程图》；

8、《生产计划编排注意事项》；

9、《月、周出货计划》；

10、《流程赋予的职责与权力》；

11、《严重异常报告》；

12、《PMC每日简报》；

五、职责：对本规程所要负的责任。

部门 职位 职责
制造中心 厂长 1、督导PMC主管与生产部认真开展生产计划的编制与执行工作。

2、对编制与执行过程中主管无权决策的问题进行决策。

3、订单进度检查会议主席，做出最终决定。

4、签发计划、PMC每日简报。

客服部 客服经理 1、做好产销协调工作，避免信息不畅、不详细、出错、不及时。

2、做好月、周出货计划，确保其准确性不断提高，特别是周计划。

3、做好各业务人员之间订单的协调工作。

PMC部 主管 1、严格按规程要求做好计划工作。

2、督促各部门按计划开展工作。

3、督导PMC做好信息收集、进度控制工作。

4、产销协调、多部门协调。

PMC部 PMC科长 1、认真做好计划工作。

2、跟进《订单进度跟踪表》有关事项的完成情况，及时作出调整。

3、跟催完成生产计划。

PMC部 MC 1、确保按《周生产计划》准时发料上生产线。

2、确保清尾物料的供给。

3、做好物料的各项跟催工作。

PMC部 物管科长 1、按计划做好物料收发、退料、清尾物料、成品入库工作。

2、监管物料的各项跟催工作。

采购部 主管 1、及时做好成本签核。

2、及时下采购订单。

3、及时跟催物料到位。

4、保证物料合格。

品质工程部 主管 1、做好技术准备、培训、提醒、监督工作。

2、提升检查能力，确保高品质。

生产部 主管 1、做生产计划执行的主持人，主动积极协调各部门共同做好生产前准备工作，预防各种影响进度的异常发生。

2、确保《周生产计划》按时保质量完成。

研发项目部 主管 1、主持新产品验收、试产、技转的顺利完成。

2、既是对物料进行承认、发ECN\更新BOM等技术资料、样品，确保BOM准确无误。

六、规程

1、年计划

(1)年销售计划，营销中心于每年12月10日前提出下年的年销售计划，以月为单位，分别列出产品、数量，由总经理签字同意。

（2）制造中心根据《年销售计划》制定出《年度产能规划》报总经理审批，并做好人员、机器、设备、物料、场地、电力、技术改造等方面的准备工作。

（3）年销售计划有所变更应立刻通知总经理、制造中心、人力资源中心、财务中心，以便及时进行调整。

2、主生产计划

（1）PMC根据《生产计划编排注意事项》将营销中心所接到的订单排入《主生产计划》，作为回复客户交期及各部门做好各项准备工作的依据。

（2）营销中心依据《主生产计划》调整接单方向，并根据销售状况及销售预测提出调整产能的要求，由总经理批准执行。

（3）PMC主管依据《主生产计划》的状况进行产销协调，适时做出调整产能、外协的建议。

(4)物控根据《主生产计划》制订出《物料需求计划》，确保供应，确保不停工待料，同时注意降低库存，《物料需求计划》在订单评审时要提交，评审后经厂长签字执行。

（5）生产单位、品质工程根据《主生产计划》做出工具设备、工艺改进等月工作计划，做好准备工作。

（6）采购保证按《物料需求计划》提前4天到料，以保证IQC\仓库等有前置时间。

（7）PMC根据《月出货计划》、《周生产计划》及时更新《主生产计划》。

3、月出货计划、月生产计划

（1）营销中心客服部每月20日分产品给出下月出货要求，由营销总监签字。PMC主管接到此出货要求后要充分考虑各种因素进行积极落实，与客服部经理进行协调，达成一致，制定出《月出货计划》，确保客户、订单、产品、数量的出货先后顺序、生产顺序。此计划应留出2——3天的预留前置时间。

（2）PMC部根据《月出货计划》落实物料、生产负荷、模具等因素，经生产部、采购部、品质工程部评审后经厂长批准，于每月23日分产品下达《月生产计划》。PMC科根据分管产品《月生产计划》，按工序制订出各生产单位的《科组月生产计划》，经生产部评审后，厂长签字，于没有25日下达。

4、周计划

(1)PMC部每周根据生产进度、产能、物料供应情况与客服部协调下周《周出货计划》，与生产部于周三制定出分产品《周生产计划》，此《周生产计划》的达成率要做到98%，不容随意更改。PMC科根据此《周生产计划》制订出各生产科组《周生产计划》于周三经生产单位评审下达。

（2）瓶颈工程：物料及时、物料合格、排拉合格、生产人员与品质人员合格，试产、技转合格，如果这些工作没到位则不将该订单排在《周生产计划》。

（3）产前准备：物管部、品质工程部、采购、生产单位、MC根据《周生产计划》做好准备工作，确保生产的顺利开展，如有必要则由生产部组织召开产前会议。

（4）更新《月生产计划》。

5、日计划

（1）根据周计划所列的订单、产品、数量、各生产单位及辅助单位均要做好《日计划》，确保《周生产计划》的贯彻落实。

（2）每天都按《日计划》执行到位，不打折扣，彻底落实。

6、《订单进度跟踪表》

（1）PMC接到订单后，将订单的完结过程分解成多个分解动作，在订单评审时进行《订单进度跟踪表》的确认。

（2）与客服部协调出要件变更截止日。

（3）《订单进度跟踪表》签署后，PMC要坚决跟进各分解动作的100%完成，抓落实要抓得严、抓得紧。

7、生产工单

（1）生产工单是PMC根据《月生产计划》向生产单位及相关辅助单位的生产指令。内容包括：订单号、产品、数量、开始时间、完成时间、入库时间、工艺要求。

（2）《生产工单》（一式五联，要用电脑打印），经品质工程科长确认工艺要求及工时，经PMC主管、厂长批准后，分发本PMC科MC（或其他PMC科）、生产部、品质工程部、物管部。

（3）生产单位在收到《周生产计划》及《生产工单》后：a领料；b首件、培训；c产前准备；d日计划。

（4）品质工程在收到《周生产计划》及《生产工单》后：a本部门5M1E;b首件、QA、排拉、SOP;c样品、技术资料准备。

（5）物控：a发料单；b备料；c发料；d欠料；e补退料的准备工作；f损耗控制；g物料总结；h清尾入库。

（6）物管：a备料；b发料并当面清点物料，签收。

8、产前准备：在《月生产计划》、《周生产计划》签发后，各相关部门要根据本部门工作职责分别进行产前确认，对有困难的问题要重点加强管理，确保生产畅通无阻。

（1）生产技术资料：PQE

(2)人力需求：人力资源中心

（3）设备需求、工装治具：PQE

（4）场地：生产部

（5）人员培训：PQE

（6）防错防呆：生产部

（7）综合协调、信息中心：PMC部

（8）物料品质：IQC、采购

（9）物料准时：采购

（10）准时发料：物管

（11）品质管控：品质工程部

9、生产部：《月、周生产计划》执行的流程主持人，要认真做好组织实施工作，监督协调工作，确保提升计划达成率，依时保质保量完成生产任务。

10、品质工程：

（1）QC检验功能：发现不良，使不良品不进入下一环节，要把关得力。

（2）改善功能：PQE排拉、工装治具。

（3）预防出错：首件、IPQC、PQE、试产技转、培训、盯。

11、PMC要对自己分管的工序按工序排《月生产计划》、《周生产计划》，按工序来督导计划执行情况。

12、清尾、入库：物管部根据《周生产计划》及时跟催清尾、成品入库，保证存放场地，标识清楚，不得产品没入库就出货。要确保入库产品是已完工、QA PASS。

13、出货管理：成品出库通知单、拖车、理货防错、货物收据。

14、订单完结报告：周一上午由PMC主管上交厂长，汇总上周订单完结过程各部门的情况，特别是出现的问题，做到真实反应，简明扼要，数字准确，要有改善措施。

15、生产计划的控制

（1）过程仔细跟踪督促、调度。

a是否有关部门都有做预防措施、有做产前准备。

b日计划必须完成，每小时的计划是否都有数据。

c周计划必须完成，每天都坚持总结明天要做的改善。坚持每天做《PMC简报》。

d重视新产品验收、试产、技转工作，重视技术、产品资料的准确性。

e坚持开好“订单进度检查会议”。

（2）生产计划进度异常的防止：厂长、PMC主管及PMC要监督各部门认真做好预防工作。

a出货先后顺序经常变动，生产计划随之经常变动。

b客服部经常插单或变更订单要件。

c技术不标准、不完整、ECN过高。

d工艺不成熟，不合理，效率不高。

e排拉没排好，有瓶颈工位，产线不平衡。

f生产线人员培训不足，效率不高。

g直通率低，返工、维修过多。

h物料供应不畅通、不及时、PMC指挥调度不当，信息不畅、沟通协调不及时。

i物料品质有问题。

j各部门没有根据《月、周生产计划》计划好本部门的工作或计划不周，导致计划与实际工作脱节。

k生产工单出错

l设备故障

m现场管理不善

n物料、成品周转场地、标识不当，物料找不到，清尾浪费过多时间。

o数字观念不强

p没有预警意识及预警习惯

q各部门准备工作不充分，转线不紧凑。

r没有绩效管理，做好做坏一个样。

s出现问题后决策缓慢，会议没有结果、没措施、没计划。

t进度落后没有及时采取补救措施。

u会议决定后执行不到位。

v订单评审没有开展或评审不严格认真。

（3）生产计划进度异常的出现导致停线、品质失控、返工、交期延误等异常，PMC要开出《严重异常报告》一式三份，经PMC主管签字后一份给厂长、一份给人力资源中心、一份给财务部，由人力资源稽核专员进行稽核并做出处理建议，由厂长主持会议研究处理决定及改善措施。

a物料来料不及时、欠料、少料导致异常。

b物料来料质量异常。

c工程更改导致异常。

d跨部门协调导致异常。

e失职导致异常。

f作业不良导致异常。

g订单要件变更导致异常。

h插单、调单导致异常。