岗位职责训练

『壹』 军人的职责是什么

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”军人，作为一个特殊的群体，是守卫国家领土完整和人民安居乐业的最有力的保障者，也是一个很特别的职业。目前，世界经济发展变得更为复杂，不确定因素存在，军人的重要性更为突显。

疫情一线有他们。如果说非典是过去时，我们已经渐渐谈忘。那么今年席卷全球的新冠状肺炎病毒确实让我们紧张了一把。纵观全球，如此之多的人口，如此之短的时间，将新冠状肺炎病毒控制在可控范围，着实让世界对中国刮目相看。疫情来临之初，冲到最前线的又是我们的军人和医生，各大军区的军医一批接一批地赶赴疫情一线，舍己救人，夜以继日地与病毒在搏斗，最终控制住了疫情的爆发。

『贰』 员工岗前培训，岗位职责。受训者自我评价，应该评价啥啊

范文一篇
在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。
一、在职培训的主要内容
(一)关于在职培训计划
1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。
2.由主管检讨每个员工的训练要点。
3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。
(二)在职培训的实施
1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。
2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。
3.随时激励员工进步，并做指导。
(三)在职培训的检查评估
1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。
2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。
3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。
二、在职培训计划的拟订
(一)拟订计划时特别注意事项
1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。
2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。
3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。
(二)确定在职培训的重点
实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：
1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。
2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。
3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。
4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。
6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。
7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：
①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。
②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。
③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。
三、在职培训的实施方法
(一)实施在职培训应注意事项
1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。
2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。
3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。
4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。
(二)直接指导的原则性做法
1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：
·这个人的工作表现进步了吗?
·有没有自我改善行动?
·对改善工作的方法和机会敏感吗?
·与同事的相处情形还好吗?
2.掌握深具效果的培养方法。
步骤一：让他们做学习的准备。
步骤二：说明工作，让他们了解。
步骤三：让他们做。
步骤四：评点结果。
这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。
3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。
4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。
5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。 文章来源：0s.net.cn
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四、在职训练的评估方法
到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：
(一)在职培训评估注意事项
1.要让员工进行自我评价，根据员工的工作自我评价帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。
2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。
3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。
4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。
(二)在职培训评估的评估方法
1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。
2.主管人员与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。
3.填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

『叁』 警犬训练基地的职责和任务是什么

去年有幸去杭州警犬基地参观，可以告诉你他们的大概是要干什么的。
1，警犬训练，这是他们主要的目的，根据不同的犬种制定适合他们的训练方案，比如有些犬适合搜寻，有些则是适合防爆。真的在那次见的拉布拉多是我见过最听话的拉布拉多犬。
2，育种，警犬基地有几只从国外进口的纯种犬，我印象比较深刻的是有几只牧羊犬，非常凶，生人一靠近就开始叫，不适合执行任务，在里面就负责育种的工作，工作人员跟我们说，必须要保证警犬是纯种的，若是这里出了意外，不敢保证在执行任务中时候出现意外的情况。
3，就是基地还要负责警犬平时的一些疾病预防工作了。

『肆』 公安特警辅警曰常都是做些什么

一，公安特警辅警曰常工作是在公安机关及其人民警察的指挥和监督下，按照相应岗位辅助履行下列职责：

1.治安巡逻检查、卡口值守、接处警、维持大型公共活动以及突发案（事）件现场秩序、现行违法犯罪嫌疑人的扭送、纠纷调解、治安宣传教育等警务活动。对于犯罪行为要及时予以制止，把犯罪分子抓获、扭送到公安机关。

2.疏导交通，劝阻、查纠交通安全违法行为，维护交通事故现场秩序，开展交通安全宣传教育等警务活动。对一般纠纷或违规情况可通过说明教育的方法解决，对需要治安管理处罚的，交由公安机关的民警处理。

3.社区管理、特种行业管理、养犬管理等公安行政管理活动。

4.信息采集、数据统计、文字记录等警务活动。

5.专业技术、后勤等警务保障活动。

6.公安机关确认的其他辅助性警务活动。

二，辅警是一支由公安机关直接指挥和管理的队伍，协助民警执法、维持公共安全，功能与配备介于现在的保安与正规警察之间，赋予基本的执法权，辅警会配备基本的警械如警棍等，辅警主要来源于本地市民，采用合同制的形式使辅警成为一种新的职业。

但辅警又是是公安机关破解任务繁重与警力紧张矛盾的现实选择，在协助民警维护社会治安、打击违法犯罪、开展行政管理和服务人民群众方面发挥了重要作用。

(4)岗位职责训练扩展阅读：

辅警办事原则

依法办事，执行公安机关及所在部门的各项规章制度，不得徇私，以理服人。

辅警办事方法

1、对一般纠纷或违规情况可通过说明教育的方法解决，主要要分清事非，耐心劝导，礼貌待人。

2、对一时解决不了，又有扩大趋势的问题，应采取可散不可聚、可解不可结、可缓不可以急，可顺不可逆的原则，尽力劝导，耐心调解。

3、对需要治安管理处罚的，交由公安机关的民警处理，对于犯罪行为要及时予以制止，把犯罪分子抓获、扭送到公安机关。

『伍』 前台的工作岗位有哪些权利，要承担哪些责任 前台需要接受哪些培训和训练才能完成本岗位工作

前台,文员,秘书之间的区别

前台：
工作职责：
1、 负责公司前台接待工作。
2、 负责公司电话接转、收发传真、文档复印等工作。
3、 负责各类办公文档、商务文档、合同协议的录入、排版、打印。
4、 日常文书、资料整理及其他一般行政事务。

技能要求：
1、 对办公室工作程序熟悉
2、 熟练使用Word、Excel等办公软件，会借助互联网查找资料；
3、 具有优秀的中英文书写能力、表达能力；
4、 具有良好的沟通能力、协调能力，及较强的保密意识；
5、 熟练使用各种办公自动化设备；
6、 具有良好的适应能力，能在压力下工作。

文员1：（分为好多种，每种要求不同，但基本要求相同，以下为办公室文员）
工作职责：
1、根据办公室领导的要求，完成有关报告、文稿的起草、修改工作。完成打字、复印及传真等工作，及时送交领导或按要求传送给客户。
2、做好日常电话接待工作。完成行政办公会议的书面记录、整理。
3、完成各类文件的收集、整理、立卷、装订、归档等保管工作。
4、根据要求采购日常办公用品，并及时登帐。管理本部的财产帐目（低值易耗品、固定资产）。做好办公室设备管理及维修。
5、做好年度报刊杂志的订阅工作，收发日常报刊杂志及邮件交换。
6、做好办公室每月考勤。做好物品保管工作。

秘书:（部门秘书）
工作职责：
1、负责组织部召开的各种会议的会务工作，做好会议记录，起草会议纪要、简报，协助督促各单位贯彻落实各项工作任务的情况。
2、做好各类文件的登记、保管、转发、立卷、存档等，保管使用印鉴、介绍信及经费本。
3、草拟年度工作计划、总结、报告、清算、批复等文档。
4、做好办公室勤杂内务工作、文书档案管理，做好上级及校内有关文件收发、登记、传阅、下发和年终清理、立卷、归档工作，办理定购和发放各种学习材料。

5、做好部信件登记、分发、寄发工作，受理党员干部来信来访工作，及时做好登记、自办或传递等工作，遇到重大问题及时向部领导汇报。
6、协助部领导协调各个岗位的工作关系。
7、深入基层单位调研做好部领导的参谋和助手。
8、协助做好部办公室的日常工作。
9、做好部领导交办的其他各项工作。

技能要求：
1、大学本科，经济或中文专业，2年以上秘书工作经验；
2、良好的组织、沟通能力；
3、流利的英语听说读写能力；
4、熟练的计算机操作技巧

『陆』 什么是专业技能

专业技能主要是指从事某一职业的专业能力。在求职过程中，招聘方最关注的就是求职者是否具备胜任岗位工作的专业能力。例如：你去应聘教学工作岗位，对方最看重你是否具备最基本的教学能力。

专业是指企业经营与管理中某一范畴的具体的业务规范。如行政、人力资源、培训发展、市场、销售、研发、设计、生产、物流、采购、财务、信息化等。

(6)岗位职责训练扩展阅读：

技能素质

中职生面临就业，能否找到一份好的工作，专业技能素质很重要。 中职生必须具备的全面素质包括“软件”素质和“硬件”素质两个方面，前者指思想道德素质、文化素质、身体素质、审美素质、心理素质和创造素质等，后者指从事职业生活的关键素质，即职业技能素质。

职业技能主要包括动作技能和智力技能两个方面，动作技能亦称操作技能，是通过职业实践或反复练习而形成并巩固起来的合乎法则的操作能力。中职学校要突出自身的办学特点，把培养学生具有从事某种职业或生产劳动所需要的知识和技能作为头等大事，在传授学生一定知识和理论的基础上，重点进行实用性和操作技能的训练，通过开放的形式和形象的教学与训练手段，促进中职生专业技能素质的养成。

夯实专业理论根基，既要有厚实的基础还要扩大就业口径：必须强化专业技能训练，发挥学校主导功能，还要突出学生主体地位。

我们要全面掌握专业知识，熟练掌握操作要领，做到全面练习，科学分配练习时间，不择练习时机及场所，还要注意手脑并用，这样才能具备更好的专业技能素质。

强化专业技能训练

进入工业化初期的中国，科学而又可持续的经济发展既需要先进的科学技术，更需要精湛的工艺制作水平。工艺水平的提高，有赖于生产管理第一线的劳动者的专业技能水平，需要大量的、有较强专业动手能力的实用人才。中职生专业技能素质的养成，专业技能训练和实践锻炼起着决定性的作用。如何强化专业技能训练呢？

（一）发挥学校主导功能。作为学校，不仅在思想认识上要切实提高，把强化专业技能训练的工作摆在重要的议事日程，而且在实际运作中要狠抓落实，绝不让技能训练流于形式，限于应付，充分发挥主导功能。当前应重点解决好四个问题：

1、加强专业实验室和实训场地建设。专业实验室和实训场地是强化专业技能训练的基本条件。中职学校的实验实训设备不足和落后等不适应教学需要的情形不同程度存在，成为制约专业技能训练的一个瓶颈。学校应把武装专业实验室和实训场地作为第一要务，同时还要注重提高已有设备的利用率，保障基本的实验实习开出率达到100%。一些实验实习可以通过校企联办、订单培训等方式在厂企进行，真正实现校门与厂门对接，课堂与车间对接，实训与生产对接。

2、尽快提高专业教师的动手技能。如今一些中职学校的某些专业学科的专业教师由于专业动手技能不强，教学满足于课堂黑板上的有声有色，学生的动手技能自然好不到哪里。为此，中职学校一方面要通过积极选送专业教师对口参加各级主管部门举办的专业脱产培训或派遣专业教师到厂企顶岗实践等方法提高现有专业教师的动手能力。

另一方面要严把教师进出关，既要设法防止优秀的专业教师流失，又要选进理论知识全面、专业动手能力极强的专业教师，逐步淘汰“唱功好，做功差”的专业教师。为了避免青黄不接，学校决策层应进一步解放思想，打破传统人事观念，可到名厂强企外聘专业技术能手定期来校指导学生实验实训，也可与一些高职院校联合办学实现专业师资和实验实训设备共享。

3、调整课程编制。当前，一些中职学校的教师，顾恋普通教育的课程结构模式，在教学思想和教学方式、方法上受普通教育的惯性影响，专业理论课教学不愿走出教室，专业技能训练意识不强，训练不力。为此，学校应从调整课程编排入手，在加大专业课课时比例的同时，编制专门的专业实训课时，摧崇专业理论教学进实验室，确保专业技能训练落到实处。

4、加大专业技能考核的导向作用。中职学校要围绕培养目标制定切实可行的技能训练大纲，建立完善的考核制度，细化技能考核环节，使专业技能训练常规化、规范化；要对专业技能训练考核高看一等，把专业教师带领学生实训工作的考核结果与教师教学工作评价、职评、评先评优、绩效工资等挂钩，有效促进专业技能训练的教学；要对学生广泛宣传职业资格证和劳动就业准入制度，充分调动学生积极投身专业技能训练。

（二）突出学生主体地位。学生始终是专业技能训练的主体，学校围绕提高学生专业技能素质的各种措施都必须通过学生这个主体去实现。因此，学生必须主动发挥自己的主体作用，以提高自身的专业技能水平。

1、全面掌握专业知识。专业知识是形成专业技能的前提条件。掌握了专业知识，就具有了专业技能的表象，从而就能正确进行操作训练。

2、熟练掌握操作要领。专业技能是由各个操作环节组成的，要掌握专业技能，就要掌握环节的操作要领。学习操作要领，要充分发挥视觉和动觉的作用，在听懂讲解、看清示范的基础上，认真模仿练习。在模仿中不断纠正错误操作，逐步掌握操作要领。

3、全面练习，要形成专业技能，先进行单项技能训练，在基本掌握单项技能的基础上，把各项单项技能综合起来练习，做到各单项操作连贯、协调。从而全面掌握整个操作技能。

4、注意手脑并用。专业技能训练中除加强动手练习外，还必须勤用脑，这不仅有利于加深记忆，更重要的是还可以创造性地掌握专业技能。

5、科学分配练习时间。在进行技能训练时要做到集中练习与分散练习相结合。比较好的分配方案是，开始学习阶段，训练频率要高，但时间不宜过长，以后就可以逐渐减少训练次数，但需要延长每次训练时间。

6、不择练习时机、场所。技能训练不能只局限在学校、实验室和车间，也不能局限在学期中，社会、家里、假期等都有练习的时机和场所，中职生要随时把握，把技能训练与生产实践紧密结合，有利于养成更为全面的专业技能素质。

『柒』 素质拓展委员的岗位职责

素质拓展委员的岗位职责： http://glxy.qtech.e.cn/tuozhan/ReadNews.asp?NewsID=239 可参考下。

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『捌』 人力资源部门工作职责

人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。

一、人力资源管理架构

（一）人力资源管理与传统人事管理的区别。

20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。

由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。

90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

显然现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development (发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher（教练）和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。

同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。

（二）人力资源管理体系

总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作-“工作分析”，

就是人力资源管理的全过程。

（三）、人力资源发展。

人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。

1、人力预估与非人力资源主管关系密切。

在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。

2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。

人力培育包括几个大项： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练 （ON THE JOB TRAINING）；

OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训；

SD（SELF DEVELOPMENT）指个人 “自我启发式训练”；

TT（TEACHER TRAINING）指的是 “内部讲师训练”。

以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。

人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。

3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。

（四）、员工管理

所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。

此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里会产生好的团队绩效？

二、非人力资源主管的人力资源管理功能

非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一：

（一）、人员的招募、任用：

一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。

一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。

（二）、提升部属工作意愿

会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？

根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。

部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分析：

工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。

（三）、教导和训练部属

很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。

1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。

2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。

3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。

（四）、激励部属

从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。

1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。

2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。

3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。

当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。

（五）、进行绩效评估

绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。

绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点：

1、绩效标准的设定与量化，

用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。

2、 “双赢”与绩效发展，

人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展（Performance Development），而不仅是绩效考核（Performance Management）。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职涯规划。

（六）、做好谘商辅导

传统的人事管理不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找主管人员谈一些问题，有的是工作上的问题，有的却是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，作为主管人员绝不能不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。

需要注意的是，部属为什么会向我们询问？是因为他认为我们热忱，认为我们能帮助他解决问题；正是信任和认同主管人员才会向我们请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向主管人员倾诉，千万不能没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想我们帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。

请相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。

作为一名优秀的主管人员，除了带领自己的从属团队努力达成公司的目标之外，还能为公司做些什么？

『玖』 求工程咨询公司或项目管理公司采购合约部门的岗位职责，或者叫岗位认识主要负责各方沟通和统筹管理

一、岗位职责
1．综合工程训练中心主任的岗位职责
武汉大学综合工程训练中心设主任1名，副主任4名（其中2名由教师担任，2名由实验室人员担任）。其工作职责如下：
1）主任
(1)、在学院党政领导下，全面负责综合工程训练中心的建设和运行；
(2)、根据教学大纲要求，监督完成各项教学实验；
(3)、制定综合工程训练中心工作人员考核办法，组织考核小组对中心人员进行年度考核；
(4)、优化综合工程训练中心教学资源，组织通用性和开发性实验。
2）副主任（教师担任）
(1)、负责教学实验大纲的制定并监督实施；
(2)、根据综合工程训练中心的发展要求，制定教学实验设备购置计划，并与相关部门沟通，按时落实设备到位；
(3)、根据综合工程训练中心的发展要求，策划通用性和开发性实验；
(4)、协助主任完成对中心人员的考核；
(5)、协助主任完成其它相关工作。
3）副主任（实验室人员担任）
(1)、负责中心的日常运行，每个工作日至少有一半的时间用于中心的管理工作，其余时间可承担相应实验任务；
(2)、负责实验室日常工作的检查，对于存在的不足，提出整改建议；
(3)、负责实验室工作人员意见和建议的收集，及时通报给综合工程训练中心主任，以便及时改进工作；
(4)、协助主任对中心人员考核办法的实施；
(5)、完成实验设备的建档工作；
(6)、协助主任完成其它相关工作。
2．各分部主任的岗位职责
武汉大学综合工程训练中心下设四个教学部和一个中心，包括工程认知教学部、工程实践教学部、工程综合教学部、科技创新教学部和中心办公室。对应设分部主任4名，其工作职责如下：
(1)、负责相应教学实验大纲的制定并监督实施；
(2)、根据综合工程训练中心的发展要求，制定有关教学实验设备的购置计划，并与相关部门沟通，按时落实设备到位；
(3)、根据综合工程训练中心的发展要求，策划相关学科的通用性和开发性实验；
(4)、协助综合工程训练中心主任完成对中心人员的考核；
(5)、协助综合工程训练中心主任完成其它相关工作。
3．实验室工作人员的岗位通责
为了保证中心各实验室正常的教学与科研，最大限度地发挥实验室的作用，特制定实验人员岗位通用的职责制度。
(1)、遵守学校和中心的各项规章制度，服从中心根据教学需要而进行的安排，互相学习、互相配合，团结一致做好教学实验工作。
(2)、遵守劳动纪律，实行签到坐班制，按作息时间上下班。有实验时，至少应在实验前10分钟到岗，做好实验准备。平时上班迟到不应超过30分钟，上班时不得擅离岗位。
(3)、努力钻研，不断提高自己的业务水平，较熟练地掌握相关教学实验的基本原理和技术知识，配合理论课教师起草实验指导书，并对实验内容安排、教学改革提出好的建议。
(4)、在指导实验前必须做好一切准备工作，完成预备实验，保证实验质量并按时开设。在实验课中，必须严格要求学生按实验指导书进行实验，纠正不正确的操作习惯、督促学生合理安排实验进度和及时处理实验事故，认真检查学生实验记录情况。实验结束后，关好门窗，切断电源，进行安全、卫生检查，确认无误后，方可离开。
(5)、及时认真地批阅学生的实验报告，批阅时给出必要的评语，纠正出现的错误。学生的实验成绩应从实验态度、操作技术、实验结果、清洁情况、实验报告等情况综合评定。
(6)、为提高学生的动手能力积极创造条件，搞好实验室对学生的定期或全天开放工作；并努力承担和参与科研工作，发挥主观能动性，开展有偿服务，提高设备的利用率。
(7)、对所辖实验室内的仪器设备、工具等要管好、用好、维护好，对主管设备要做到“四懂”、“三会”，即懂性能、懂结构、懂原则、懂排除故障，会操作、会保养、会一般性维修。对新购置设备应及时建帐建卡，对仪器的图纸资料、验收交接记录、检修记录应妥善建档保
存。做好学生损坏仪器等的赔偿工作。
(8)、负责实验所需低值耗材的采购、管理、领用储存以及实验后的处理工作；熟悉各种材料的性能、用途、使用方法以及实验室水电路的走向情况。
(9)、记好工作日记，做好物资的帐、物、卡的管理工作及有关统计报表工作。
(10)、负责所辖实验室的卫生、安全、消防工作。维护实验室地面、墙面洁净，保障设备摆放合理、整齐有序。
二、岗位业绩考核办法
为了真实地反映综合工程训练中心工作人员的业绩，客观公正地做出科学合理的评价，提高实验人员工作的积极性，在《二零零四年动力与机械学院实验人员业绩考核办法》基础上，
结合学院实际情况，特修订武汉大学综合工程训练中心的实验人员岗位业绩考核办法。
1．考核原则
(1)、客观公正、科学合理、方便操作；
(2)、按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得和奖惩并重。
2．考核内容
(1)、实验人员教学和实验工作；
(2)、实验人员年度科研工作；
(3)、实验人员其他工作。
3．考核办法
(1)、成立实验人员工作业绩考核小组，实行组长负责制，组长由综合工程训练中心主任担任，成员由六名实验室主任、一名科研秘书和一名考核监事组成。
(2)、按学院制定的科研业绩计分办法计算实验人员科研业绩分。
(3)、根据学院制定的教学实验工作量计算办法，计算教学实验工作量。
(4)、由考核小组组织有关教师打分，核定其他工作的考核工作量，它与教学实验工作量之和为教学工作量，换算成教学业绩分。
(5)、按岗位设置，依据学院岗位津贴发放办法，确定实验人员岗贴等级。
4．业绩分计算办法
(1)、实验人员年度额定业绩分，如表1所示。
表1 实验人员年额定业绩分
职称 年额定业绩分 高级职称 260
中级职称 230 初级职称 180
(2)、科研业绩分计算办法见动机学院科研业绩分计算办法。