mc物控岗位职责

⑴ 物控mc是什么性制

物控， 是在现代企业管理中产生的一个职位
现在的工厂都倾向于精细化管回理，对于材料的使用状况，损耗比答例等等有着更高的要求，物控也就应运而生，即是对工厂物料进行必要的管控的一个职位。
PS ： M 物料 C 管控

⑵ 怎么做好一个物控MC

网络里找！

⑶ 如何做好一个MC（物控）

1，既来之，则安抄之。工资待遇不多也不少，平均水平吧。考虑到新人，以后还会提升的。
2，物料交期的管理模式要确定好。建议你每周统计物料交期问题，交给你们老大和采购老大沟通交期问题，同时每个月要对表现恶劣的物料进行分析，通过你的领导来督促采购部进行改善活动。
便于不良物料，你清理的目的是干什么？公司那个领导负责不良物料的清理？如果是你的领导，这需要通过你的领导和仓库的领导在不良物料的处理的流程上达成一致，否则，仓库肯定不愿意的。

⑷ 做MC（物料控制）管理师 前景如何

我给你简单的建来议

台资企业会用自你，但不会重用你，待遇会比同行高那么一点，但考核力度也大，台湾人典型的小气发家

这个你应该知道，所以我不建议你去这样的单位混

还不如去私营企业，得到老板赏识，能力强就能给你权利给你奖金

⑸ 物控中的mc是什么意思

物控物控顾名思义就是物资的控制,包括企业生产产品的时候进行的物资控制,也包括企业采购原料的时候进行的物资控制.物控又叫MC和PC，不过现代企业企业经常把PC叫做生产计划，只把MC叫做物控。
物控的目的是：达到企业即不出现停工待料，也不出现物料积压太多的目的。物控员通常规企业PMC（物控部）管，有的也叫物控部门为资材部。对于PC物控来说，目的就是要安排好生产，不要使企业生产太多产品或半成品积压在仓库，不能出货，也不要使企业的生产产品满足不了客户的需要，客户要求的产品该出货了，还没有安排生产出来，这都是生产产品物控的责任。原料物控的目的是要控制好原料及其他物料的采购。不要出现近期生产不用却采购回来物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了却采购物资仍不到位。而是要达到恰好用恰好到货，实现零库存或接近零库存的目的。

⑹ 看了关于物控的一些资料之后不明白什么是PC和MC望赐教！

PMC是proction material control的缩写，即生产及无聊控制。
PC 生产控制或生产管制（台、日资公司俗内称生管）主要职能是容生产的计划与生产的进度控制
MC是物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等

⑺ 急~~正准备面试一电子公司的MC（物控），不知该注意什么

2007年我的第一次处男面，在忙碌了几个夜晚后终于还是献给了IR，值得庆幸的是在随后回校的途中居然还接到了第二天去二面通知，（^〇^），“唇枪舌战的稀里哗啦”之后总算是告一段落了先，（这么写似乎是还有什么续集，不过说实话还真的希望呢：）哈，不过，不管是怎样还是想先把一面和二面的经历和大分享一下，亦以此献给，为人生职途的第一份工辉煌而日夜奋斗的应届毕业生们！！！

宣讲会：

早在一个礼拜前，就跑到交大的就业指导中心去看了这个礼拜的“近期招聘会”，很偶然的发现了一家叫“英格索兰”的外企准备在交大开专场招聘会，当时也没多注意，只是把相关信息收集了起来，回来后才发现，居然木头的把"英格索兰"写成了"英格兰索"FANIT！这可是面试中的大忌啊，汗！不过也正是应为这个，才让我对这个公司有了兴趣，隧网上查之，得出果是与“英兰”毫不搭嘎的一家美国工业大腕，几分钟的公司招聘信息检索之后也大概知道是个干WHAT的了。

宣讲会当天很火爆，满是蝌蚪文的幻灯片介绍居然让八成多的求职狂热者坚持到了最后，牛啊！换了是另外的台企，日企，估计能剩下一半都算是好的了！，8过我想主持人的漂亮和风趣也是很有关系的吧，再最后的招聘职位介绍和简历投递方式介绍中，老汉尤为关注，思前想后，还是选择了自己比较喜欢的Sales,隧投递了SDP职位，（SDP－是IR的销售生培训计划），这里想提到的一点是，在求职过程中面对天女散花一样的职位选择切不可盲目投递简历，一定要根据自己的专长和兴趣去选择职位，否则在HR们大浪淘沙的初审下，一看你的应聘职位和你的专业不对头，你的简历无疑只是用来扔进垃圾筒的！（这点在我先前投递沃尔玛时候已经吃过亏了）由于座的比较后，IR当场发的职位申请表也没拿到，幸好在最后去交递HRJJ的手中是问了下，可以把要应聘的职位简写在简历上，看着厚厚的几榻简历，再想想有限的招聘职位，心中其实也做好了回去再多印份简历的准备。

晚上快十点多了，接到了IR的电话，通知第二天去面试，激动之余又有点不惑，难道是简历的交的晚，还能有好运气，还是最后递交那刹那间HRJJ的一个微笑暗含了什么，嘻嘻，想入非非了一分半中之后，还是觉得得找点资料准备下为佳，谁知，检索了不到五分钟，突然发现IR的初次面试（也叫一面）就是传说中的群面（亦称群殴），这对于我还没有正式面试的过的人来说无疑是个很新鲜的概念，于是赶快收集有关群面的方法和对策，最后终于在宿舍熄灯前找了两篇文章，其中一篇就是一位成功通过IR的层层面试，最后杀出重围的成功应聘的前辈写的“面经”，小研究了一把，大概知道该怎么应对了，做了点重点摘要就呼呼去了！！！

一面：

说实话那晚有点亢奋的睡不着，好不容易强睡到了天明也就起来了，因为早上和下午还有交大两场现场招聘会，单位不错，也是现场收简历还要初试呢，无奈之下只好早起作准备，上午QSMC的宣讲会还不错，不过等初试完了也快到十二点半了，离下午三点还有点时间，于是便杀到IR要面试的地点想去来个战前踩点，一到酒店后，大吃一惊，很小的一个等侯室早已经人满为患了，心中不禁郁闷起来，难道都是跟我一样，想来弄点小道消息？@#￥％^ 半天出来一个学生模样的人通知下组进去面试，四下打听之后才知道那时IR这次来西安招聘的校园大使。期间还认识一个交大的研哥，套了几句热乎后奇怪闻到怎么都一个个西装领带的 ，至于那么正式不？那位那位仁兄说，应聘外企的Sales最好这样，也是以后工作需要，一看自己穿的太休闲，立刻两句告别后栏了辆TIXE就杀回宿舍换衣服去了，顺带还啃了包泡面就又杀回酒店，可能是第一次那么正式面试的缘故吧，感觉自己非常重视，总想尽量准备，希望很发挥到最好，提早到的目的无非也只是想尽快熟悉环境，认识即将要一起群殴的组员友，事实证明这样做还是很有用的，虽然最后还是被面试我们的HRJJ给知道了！几番观察和交流下来更明白流程了，遂找齐队友，开始商量对策，组员大多是交大的研究生，男女对半，我们组共九个人，这让我这个二流高校的本科生着实觉压力！：（ 呵呵，幸好大家很配合，在个人的提议下，开始商量对付前面刺探来的CASE的解决方案！不一会就有人通知我们进去面试了！我被安排的是六号，谁知竟然就是在HRJJ的旁边，可让我们大家更始料不及的事情是,一番英文说明后，居然让我们先用英文讨论，等到她们觉得可以用中文的时候再用中文讨论！天哪，这一反常态的举动差点让我没当场昏死过去（事后才知道是被一直潜伏在我们身边的校园大使给“卖了”哈哈），最关键的是在开场后的很短时间内，组员都似乎不太愿意做NO.1发言，怎么办，我都已经开了头，不能就此害了全组啊！没办法，一边用僵硬的英文开头，一边把手表拿出来，准备把准时间，幸好适应的还蛮快，一阵子简单忽悠后进入正题，我们的CASE是，“公司要上一批新型玩具，作为公司的研发、采购、生产管理、市场、销售等各个部门的代表对此进行相关讨论”，于是，在度过开头的惶恐的两分钟后，大家也开始表述自己的想法和意见，我也在像个TEAMLEADER一样旁敲侧击，顺便在提醒着大家掌握时间，但看似脱险的我们正在进入到另一个陷阱，由于开头HRJJ的临时变卦，弄的大家难免有点失去条理，说了好一段时间都是在空扯，没有实际的产品构思和方案，正在这时候，还是那位交大研兄沉着，在一场混战中及时的指明了茅头应该指对的方向，大家瞬时也反映过来似乎觉得再不及时转，就大要大势已去了，幸好大家转的也很顺利，最后也算是有了“型如奥特曼等卡通人物造型的可培养型绿色植物玩具”模糊的构思！短短的二十分钟也即将结束，最后HRJJ让不太发言的几位组员再用英文表述了下，就很礼貌的提醒时间到了并感谢大家前来面试。起身回谢后，走出会厅大门，坦白讲真是百感交集啊，幸好大家也没噱我开了烂头，很友好的总结了下这次的EXP，还相互留了联系方式，晚上让我整理好给大家发过去！随即又 去赶交大的下一个招聘会了！

回到宿舍后，一个人趟着，真的很希望能接到IR电话，但又觉得今天表现的不够好，于是在调整好被BS的准备后，继续回答电脑面前找￥￥去了！
未完待续......

终于，在快要熄灯前，来了一通令人兴奋的电话，通知明天去二面！！！HOHO，顿时间感觉到那个春天百花开啊！实在是兴奋的不得了，片刻之后也回想了下今天的表现，似乎没那么优秀，但...不管了那么多了，既然有机会，那好好珍惜，遂又爬下床打开本子，好好搜索关于IR二面的相关资料，果然老天助我，不久又找了一堆相关资料，因为通知二面的实践是第二天下午，所以大概了解下，考进U盘就睡去了，那晚连做的梦都跟二面有关，累啊！

次日，晨，连睡觉都不安分的我终于还是按耐不住，最后还是起来熟记资料去了，九点多临时接QSMC电话做了个面试居然也通知复试，喜出望外我更觉得今天是我的幸运日，遂中饭过后早早的在二面会议室门口等候了！期间也遇上了昨天一起群殴的"东哥"

寒暄之后得知他也好运不断，相互祝福后他变又去奔波去了，之后跟几位校园大使聊过之后原来是上午面试拖太久 HR们都去啃饭去了！无奈，只能继续等待，当然也不是傻等，中间跟几位大使聊了好多，也收获了不少有用信息呢！（^0^），很快到我了！

进去之后很有礼貌的问候了HRJJ，也就是昨天故意刁难的那位，她人很好，也很客气的请我坐下，很直白的开场说道：“我认识你，听说昨天你们在进来前有准备和分工了是吗？”我赶忙解释，说那只是为了和组员相互了解和熟悉下，没有想要故意破坏游戏规则的想法，她笑笑后开始了问题，大概半个多小时的交流，没有故意为难人，都是很实际的问题，而且问的也很坦诚，比如：作为南方人适合北方生活吗?愿意出差吗？最OPEN的一个问题是，自己以往最成功一个做Sales的经历，于是我就把转本前做VORWERK的Sales的事情给她描述了下，她听之后给我指出IR的Sales和一些快速消费品的终端Sales是不太一样的，更需要系统的服务体系和品牌建设意识，需要转变观念之类的建议，再除了问一些很个人的问题后就最后轮我问了，自己又大概了解了下，关于IR发展行业边缘产业的情况也就表示差不多了，起身临走时，HRJJ很有风度的跟我握了手，我也再次表示了感谢得到面试的机会就走出了会议室，心理很放松。

回校的一路都在回味这次难忘的IR二面经历，没有想像中所谓的勾心斗角，陷阱重重，突然觉得有些时候坦诚以对不失为一种更好的相互交流的方式！这次IR的面试自己的的确确收获了不少，在之后的总结中我也会提到：有时候成功与否就差那么一点自信与执著，还有那么点运气！

那晚睡的很香，梦境中回味起了临别时候的一次握手，坦白的讲，很希望那次握手能给我带来好运吧！

I AM ALWAYS ON TOP OF THE WORLD!!!

⑻ 做MC物控好,还是做PC计划员好这两个工作薪水方面大概多少，那会好心人说说啊~谢谢

我进过的复公司里，MC的薪水制会比PC高，因为都是装配的，物料不齐，PC的计划只能是空谈，PC主要是沟通协调方面，会比较繁锁，要整天跑来跑去。MC对数据资料方面要求很准确，物料订多订少或订错都是很大一件事，关系到钱及出货期的，有时甚至是无法挽回的损失，
但是PC找工作比较容易，很多厂特别是加工厂或较小的厂是没有MC只有PC的。MC只有较大家公司才会有如此分工。
其实怎么样你自己去斟酌吧，我现在就是做MC，过来人我觉得不管是PC还是MC都是没什么前途可言，因为没什么技术含量，做多做熟了就容易多了。除非你做到主管经理或更高的级别。有得选择还是都别做好，找一些市场，采购，工程方面的来做，即使没到主管经理，薪水随着你的经验也会增加不少的。

⑼ 如何写物控MC工作指引

写WI?
按你的每项合理工作步骤写即可，并且需要有名词解释，
WI的目的就是即使一个不懂的人，按你的WI，也可以做这件事。

⑽ 在供应链管理中,把生管(PC:Proction Control)和物控(MC:Material Control)合并成PMC的弊端和好处是什么

PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.