管控组职责
⑴ 集团公司如何对下属公司进行管理
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)
这三种模式各具特点：
财务管控型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
2.战略管控型
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
3.操作管控型
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
拓展资料：
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
⑵ 项目管控的职责
在组织管控咨询过程中，向客户提交的咨询报告一般会是三个，《组织架构设计》、《岗位说明书》和《关键业务流程》。具体项目操作中，一般的思路是：
第一步，管理诊断；
第二步，确定公司管控模式；
第三步，确定公司的组织架构，包括设计公司的组织架构图、确定各部门的职责和权限、确定部门工作接口与工作关系；
第四步，在第三步的内容经过客户确认之后，完善岗位说明书；
第五步，优化及设计关键业务流程。
在实际操作中，最困难、与客户最不容易达成统一的是第三步，即设计组织架构图、确定各部门职责和权限、确定部门工作接口与工作关系这三部分，这三部分由于逐步涉及到客户的日常工作习惯和操作细节，客户的总经理（董事长）与高管层之间、高管层本身、部门与部门之间容易产生争论，难以形成统一的意见，进而导致沟通时间拖长，影响项目的正常推进。
解决这一问题的办法有很多种，以我个人的理解，增加部分阶段性文件可以帮助咨询师顺利走过这一关：在设计组织架构图的同时，完成《部门职责细分及工作接口》、《付款及合同审批权限表》、《业务重大事项评审表》三个文件。
一、《部门职责细分及工作接口》：包括以下几个部分：
1、各部门的职能。以房地产为例，如产品研发部有3个职能：项目策划、设计管理和成本控制；
2、每个职能的主要职责。如产品研发部上述3项职能中的项目策划有4项职责：土地信息收集、项目论证、项目获取和前期报批报建；
3、列出具体职责的主要工作节点。如上述4项职责中的土地信息收集有3个主要工作节点：市场研究、土地信息储备与分析、项目储备建议；
4、列出工作节点的主办部门和配合部门。如上述市场研究工作的主办部门是产品研发部，配合部门是营销策划部。
通过这张表，把部门的职能分解到职责再分解到主要工作节点，再对每一个主要工作节点确定出主办部门和配合部门。其实这些工作节点在岗位说明书里都是体现的，先期把这些节点汇总出来，列在一张大表里，有利于讨论和理解。所有部门的工作都摆出来，谁负责谁配合，一目了然，客户更容易形成决策，达成统一；
二、《付款及合同审批权限表》。将公司所有付款及合同类审批项目（需要考虑到例外情况）列示出来，对每一个项目，从审批内容、主办部门和审批权限（复审部门、审批人、最终决策人）这几个纬度进行确认。
通过这张表，客户可以很清楚的看到公司所有与钱相关事项的权限分配，每笔钱由哪个部门负责，在哪个方面负责，多大的金额最终谁决策等；
三、《业务重大事项评审表》。把公司业务工作中单个部门无法决策的事项汇总出来，对具体的每一个事项从评审内容、评审时间点、评审成员、召集人、上报部门、决策人几个纬度进行确认。如房地产企业的设计工作有如下几项工作是本部门无法单独决策的，需要接交评审：
1、策划工作任务书的确认；
2、客户定位、价格定位及产品定位；
3、设计任务书的确；认；
4、设计供方入围评审；
5、设计合同评审；
6、设计评审及定案；
7、重大设计调整；
8、某万元以上的单项设计变更。
其中第1项“策划工作任务书的确认”工作，评审内容是工作任务书内容的准确性，评审时间是签订策划合同前，评审成员是分公司领导班子、产品研发部经理及经办人，召集人是分公司总工程师，上报部门无，决策人是总经理。
这张表汇总了公司所有与业务相关的、单个部门无法决策的事项，什么业务哪个部门最终负责，谁是召集人，谁参与评审，谁决策，决策的时间点等。
上述三张表从三个不同的角度清晰的分解了公司各个部门的责、权、利以及部门与部门之间的工作关系，到了这个阶段，虽然公司的岗位说明书还没有出来，但管控体系基础搭建完成了。
通过这三张表，客户可以很快理清思路，从整体上把握住公司的管理状态。对于三张表里提供的具体方案，客户可能会根据其自身的理解做出改动，有时会是很大的改动，但有一个讨论的基础，客户能够很快地在这个基础上达成共识、做出决策。这个难点解决了，有了大帽子，后面的岗位说明书、关键业务流程完成起来就顺理成章了。
⑶ 保安坐岗管控人员岗位职责
针对形象保安员提倡专业化服务，遵循“以人为本”的服务理念，以尊重为原则，开创独具特色的专业化、规范化的物业管理模式，为社区民众提供尽善尽美的服务。
保安员形象规范的总体要求：着装整洁，站姿端正，仪态严谨，表情庄敬，步履稳重，目光有神，操作规范，军容风纪。
保安坐岗管控人员岗位职责从三个方面来规范：
一、熟练掌握
1、熟练掌握各个通道的位置，针对客户到几楼哪里最近进行快捷指引。
2、熟练掌握品牌柜台数量及其分布，为客户提供一步到位服务。
3、熟练掌握卫生间、休息处、餐厅、售后、接待处、寄存处、为广大客户迅速指引。
4、熟练掌握门禁设施的使用方法，监督无道德客户偷盗行为。
5、熟练掌握活动日期、活动区域位置，为广大客户提供相应的咨询。
二、形象要求
1、保安员上班按规定着统一的保安服，保持警容严整。
2、值班时间服装要整洁，穿着要合体，衣领、袖口要保持干净，应扣好衣扣，着制式衬衣时，下摆扎于裤内不得外露。不得敞胸露怀，不得披衣、挽袖、卷裤腿，保安制服和便服不得混穿。
3、要求上班着黑色皮鞋，皮鞋应保持光亮。
4、不得留长指甲或染指甲，不得围围巾，不得戴项链、领饰、戒指及其他饰物。
5、不得袖手或将手插入衣裤袋内，不准上岗时吃食物、嚼口香糖，不得搭肩挽臂。
6、不得留长发、大鬓角、胡须，不得染发。
7、不得在执勤时擦鼻涕，剔牙齿，脱鞋袜，吃东西。
8、集体活动应遵守秩序，不得吹口哨、起哄，不得嘻戏打闹，大声喧哗。
三、举止行为
1 、用语文明。在上班期间与人交谈时，态度要和善，语气要亲切，言辞要得体，给人以礼貌表示。如遇对方咨询时说“请问有什么需要帮助的？”遇对方不友好时说“请不要生气，有话好好说”：遇对方表示感谢时，应说“不客气，这是应该做的”等等。
2、站姿端庄。站立值勤时，应收腹、直腰、挺胸，双肩稍后放平，双臂自然下垂，保持身体端正，给人一种轻松自然感觉，体现出保安员的雄姿。
3、谈话自然。保安员无论在任何场合谈话中，态度要诚恳大方，谈吐自然，语辞平和。问候注意使用礼貌语言。切忌装腔作势，高声谈笑，大呼小叫。
⑷ 风险分级管控职责有哪些
分级管控的职责就是工风险的评级他的评级标准。
⑸ QC职责和制程管控
QC的职责
1、对供应厂商所送货物，按照验收检验(技术)标准，工作指示用最好的测量系统进行检验；
2、对供应厂商所送货物料进行质量确认/评估报告，如日报/周报/月报等，月评估/季度评估/半年度评估/年度评估等；
3、对供应厂商所送货物的异常进行确认,反馈、跟踪，并协助供应商进行改善；
IPQC（InPut Process Quality Control）中文意思为制程控制，是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。 （属品质保证部）
1.负责首检和部分过程检查、制程中不良品的确认,标识及统计；
2.负责巡检，对整个生产过程物料使用、装配操作、机器运行、环境符合性等全方位的定时检查确认。
3.IPQC一般是首检、巡检和抽检；是制程中巡回流动检验;属品质保证部管理.
JQE：即英文Joint Qualit Engineer 的简称, 中文意思是品质工程师或客户端工程师,或客户端品质工程师,即供应商花钱雇用的为客户工作的品质工程师，是客户SQE的眼睛和耳朵。
iDQA：即英文Design Quality Assurance 的简称, 中文意思是设计品质保证，如DQA经理(设计品质认证经理)。
SQE：即英文Supplier Quality Engineer 的简称, 中文意思是供应商品质工程师。
DQC：即英文Design Quality Control 的简称, 中文意思是设计品质控制。
MQC：即英文Manufactor Quality Control 的简称, 中文意思是制程品保。
FQC :制造过程最终检查验证(最终品质管制, Final Quality Control), 亦称为制程完成品检查验证 (成品品质管制, Finish Quality Control)。
FQC 是在产品完成所有制程或工序后，对于产品「本身」的品质状况，包括：外观检验(颜色、光泽、粗糙度、毛边、是否有刮伤)、尺寸/ 孔径的量测、性能测试(材料的物理/化学特性、电气特性、机械特性、操作控制)，进行全面且最後一次的检验与测试，目的在确保产品符合出货规格要求，甚至符合客户使用上的要求(Fitness for Requirement)。
OQC：Outgoing Quality Control, 出货品质稽核/出货品质检验/ (出货品质管制)
1.供应厂商在产品出货时，必须按照供求双方合约或订单议定的标准，实施出货检验。
2.OQC即是产品出货前的品质检验/品质稽核及管制，主要针对出货品的包装状态、防撞材料、产品识别/ 安全标示、配件(Accessory Kits)、使用手册/ 保证书、附加软体光碟、产品性能检测报告、外箱标签等，做一全面性的查核确认，以确保客户收货时和约定内容符合一致,以完全达标的方式出货。
3.经由OQC所发现之不合格品的处理，依据不合格状况的不同，可能回到制程前段或是半成品阶段进行返工或修理，之后再通过OQC重新检测一次。若产品发生无法返工或修理的品质缺陷，就会被直接报废，计入生产耗损的成本项目内；或被降级(降低品级，Down Grade)处理，销售给品质要求较低的客层。
4.有些厂商的「出货品管」，会对准备出货的产品再进行一次品质管制的抽检活动，则此一阶段的品检着重的是「抽样检查」，而跟FQC 阶段的「全部检查」有所不同。当然，对高单价或高品级的产品，在OQC阶段对产品的整体状况(主体产品本身、配件、使用手册& 保证奢书、标示标签、包装等)再次进行全检(100% 全数检验)亦有其必要性。
⑹ 运营管理部门的职责是什么
1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。
2、制订实现目标的具体手段和办法。
3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。
4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。
5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。
6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。
(6)管控组职责扩展阅读
运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。
运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
⑺ 如何将党群部门的职责一并纳入管控体系设计
将党群部门的职责一并纳入管控体系设计的方法如下：
一、明确一个目标。根据党群部门新的职责定位，梳理纳入对象范围的17个党群部门职责事项，进一步明确主要职责，理顺部门(机构)间职责关系，积极推进职责公开规范运行，构建“权界清晰、分工合理、权责一致、运转高效、法治保障”的职能体系，着力推进治理体系和治理能力现代化。
二、明确三类对象。本次纳入党群部门职责清单梳理范畴的，主要有三类对象：一是党委工作部门、部门管理机构;二是纳入机构编制管理的群团机关;三是党委直属的事业机构。
三、明确两个批次。17个党群部门按照“职能相近、均匀分配”的原则分两批推进，其中第一批涉及9个部门，分别是区委组织部(区委两新工委、区委老干部局)、区委统战部(区民宗局、区台办)、区委农办、区编办、区文联机关、区红十字会机关、区科协机关、区社科联机关及区残联机关，要求今年将职责清单所有内容梳理完毕并公布到位，第二批涉及8个部门，分别是区纪委机关(区监察局)、区委办(区信访局)、区委宣传部、区委政法委(区委维稳办、区委综治办)、区档案局(区档案馆)、区总工会机关、团区委机关及区妇联机关，要求主要职责事项与职责边界事项两个模块今年梳理完毕，其余模块明年再行研究部署。
四、明确四个环节。此项工作具体分为准备、实施、公布、总结四个环节，每个环节都设有明确的时间截点和工作任务，各部门可倒排时间，根据时间截点有序推进。
五、明确五大模块。一是进一步明确部门职责，按照上级党委和对口部门，以及新的形势任务对党群部门新的职责定位和工作要求，在部门现行“三定”规定的基础上，先对部门职责进行调整，再明确具体工作事项;二是梳理部门职权和责任事项，主要是管理服务职权(具体分为政策制定、指导协调、审核审批、监督检查、宣传教育、干部管理和其他管理服务职权等7个子类)，以及行政职权;三是理清部门(机构)之间的职责边界，按照党委总揽全局、协调各方的要求和有关规定，逐项梳理部门与其他部门(机构)之间的职责交叉重叠事项，明确相关部门的履职界限;四是建立重大制度规范;五是梳理公共服务事项。
⑻ cnc加工如何管控好品质,职责怎么划分
明确复 CNC操作员工作职责范围制
1． 开机后必须三轴归零，常检查机床导轨油、切削油是否充足或其它异常情况。
2． 工件上机前必须看清楚程式单的要求和工件尺寸、基准方向、摆法，若有不符或不清楚要找编程师沟通，清楚后再上机。
3． 工件校表，平面度、垂直度要在公差0.02MM之内，碰数分中，先看清楚编程程序单，是分中取数还是单边取数，要检查多一遍，避免出现类似加工出错的问题，对刀要准确，对刀后一定要设定数值。