坚守定位
Ⅰ 极限挑战是否坚守定位
应该是吧，毕竟有跑男的前车之鉴。比如跑男前两季还好接下来一集我都没看过，并且跑男现在完全没内容，一堆人全靠卖脸咋咋呼呼也不知道笑点在哪。极挑几位大佬都是有真材实料肚子里有货的，不像跑男那种资格最老的是邓超，也就和极挑里小猪年龄差不多。。。
Ⅱ 那个来告诉我下中国目前最出名的手表品牌是那个主要是机械表方面的 国产
一块‘梅花’传三代”。进入中国市场50多年的瑞士梅花手表，能够在中国拥有三代忠诚的消费者，并成为许多家庭承传情感和寄托的“传家宝”，这在名牌云集的中国钟表市场上是不多见的。梅花表是个典型的瑞士表厂，于1919年在瑞士格林肯创立；目前依然由史洛普家族所拥有及经营，是现今少有的独立家族制表企业。梅花表厂专注于生产机械表，所有配件组装全部在梅花表厂进行。
平实营销 赢得市场
目前，在中国市场上约有450个品牌的手表群星荟萃。在竞争激烈的市场环境下，梅花牌手表却仍然保持着销售额前十名的地位。在过去的15年里，其销售额一直持续稳定增长，近两年增幅更达到了15%以上。值得称道的是，梅花表在中国市场上的销售增长如此之快，并不是依靠强大的市场攻势实现的。据了解，梅花表用于市场的广告投入微乎其微，其营销风格十分平实甚至有些低调。
那么，在中国钟表市场日趋激烈的竞争中，梅花牌手表是怎样赢得消费者青睐和忠诚，并使其品牌魅力保持长盛不衰的呢？
近来，在梅花表各销售专柜陈列并且向顾客赠送的一本消费者征文集————《80个故事告诉一个秘密：品牌影响生活》，从一些方面揭示了梅花表“永续经营”的奥秘。
2005年末，瑞士梅花表公司在迎来中国市场销售50周年的时候，梅花手表网站发布了一则征文公告，向消费者征集梅花表的故事。
公告一刊出，便得到消费者的热烈反响。短短两个月时间，来自全国各地的征文达到了600多篇。有600多位消费者饱含感情，用真实的经历，讲述了梅花表的动人故事。他们讲述的故事虽各有不同，但都表达了一个共同的情愫————梅花表使他们体验了生活的品位。消费者的故事也反映了一种观念：品牌影响生活。
梅花表正是凭悉心打造的品牌魅力，影响并吸引了几代消费者。
功夫在内 注重创新
一个品牌怎样影响生活？梅花表总裁丹尼尔·史洛普认为，一块好手表的价值通常是很个人化的概念，它之所以珍贵，是因为它不仅为佩戴者指示时间，还将佩戴者的风格、爱好和品位联系在一起。因此，手表品牌不仅款型风格要有个性，更要讲求质量和工艺的内涵。
为此，梅花表力求保持的核心竞争力，就是其精湛的机械表传统制造工艺；无论市场潮流怎么多变，必须坚定保持的风格就是优雅、端庄和品位；无论是在短缺经济时代还是面临价格战的竞争时期，一丝不苟地保持着质量品位和信誉，是梅花表把握市场、稳操胜券的关键所在。
在品牌理念上，拥有美国工商管理和法学硕士双学位的丹尼尔·史洛普崇尚“质量和诚信”的原则。他说，他心目中的梅花表就是：手工制作的瑞士质量产品，顾客至上，价值永存。他不反对高调营销，但他认为，若要保持企业的永续经营，更要功夫在内，在精工制作产品上下功夫。
他提倡手表要“以制作艺术品的精神来对待”。尽管生产已达到超自动化的程度，但还是注重手工艺术，并为制表师装配了个性化的工作台，以利于小批量的生产和创新个性化的产品。
他坚持市场竞争应该靠产品而不是靠价格战，那些低质低价的竞争是自毁品牌的行动。他认为，一个品牌的信誉是对消费者的诚信，为什么要让消费者用6000元能买的东西却去花1万多元去买呢？只注重品牌的造势投入而不注重其产品质量和生产的投入，只会加重消费者的负担。
因此，中档的价位，高档的品位，一直是梅花表在中国市场坚持的定位，也是梅花表在消费者心目中的印象。这也是消费者在征文故事中，普遍表达的一种满足、信赖和骄傲。
百折不回 坚守定位
梅花表以平实的心态打造了品牌魅力，也用近一个世纪以来连贯的经营理念、明确的目标以及长远的战略保持了长盛不衰。
坐落在瑞士格林肯镇的梅花表厂，于1919年由史洛普家族成立，相传三代，至今依然由史洛普家族拥有并执掌经营，是现今少有的独立家族制表企业。格林肯是瑞士精密制表工业的摇篮，有许多瑞士著名的表厂从这里走向世界，梅花表便是其中成功者之一。
梅花表在创立后的25年间，也曾经历三次巨大的困难————上世纪20年代的经济衰退，第二次世界大战的威胁，上世纪七八十年代日本电子手表对瑞士机械表制造业的冲击。但每一次面临危机，梅花表均能安然度过，这得益于梅花表发挥其传统精神的坚定理念和对未来的信心。
特别是在面临日本石英表冲击时，瑞士许多机械表厂或转产石英表或倒闭，致使制造机械表的厂家所剩无几。但梅花表坚信，消费者追求的是真实而有价值的东西，市场不会抛弃功能历久不衰的自动机械表。
梅花表潜心致力于机械表的生产，广纳贤才，集聚了一批技能高超的钟表工匠技师，在机械表制作领域建立并积累了自己的核心竞争优势。
机遇总是光顾那些有准备的人。
Ⅲ 世界十大最有价值的品牌是什么呀 有根据的 谢谢！
多伦多信息港通讯社 (唐河报道)
世界十大最有价值的品牌美国居首
(单位:美元)
1.可口可乐(美国) 69,637百万美元
2.微软(美国) 64,091百万美元
3.IBM(美国) 51,188百万美元
4.GENERAL ELECTIC(美国) 41,311百万美元
5.英特尔(美国) 30,861百万美元
6.诺基亚(芬兰) 29,970百万美元
7.迪斯尼(美国) 29,256百万美元
8.麦当劳(美国) 26,375百万美元
9.万宝路(美国) 24,151百万美元
10.梅赛得斯(德国) 21,010百万美元
在五十大全球品牌持有者中,
第一位:美国持有价值630,546百万美元品牌
第二位:欧洲持有价值105,831百万美元品牌
第三位:日本持有价值64,351百万美元品牌
中国与世界10大品牌之比较
——质疑《中国500最具价值品牌榜》之二
世界品牌实验室新近公榜“中国500最具价值品牌”，海尔等10个品牌名列前茅，令国人瞩目。中国十大品牌是否名如其实？如何正确看待新榜评估？本文将上榜10强与《商业周刊》公榜03’全球10大最具价值品牌比较分析，指出新榜多有偏颇之处，甚至误导什么是品牌真正价值这一根本性判断，值得企业界警惕与三思。
序号 上榜品牌 榜评价值(亿元) 对比国际品牌 对比品牌价值(亿美元) 对比启示
1 海尔 612.37 可口可乐 704.5 注意定位寿命，强化品牌竞争力
2 CCTV 608.51 微软 651.7 珍惜主导地位，加速市场化进程
3 宝钢 605.74 IBM 517.7 利润为王，坚守定位
4 联想 601.65 GE 423.4 认清品牌本质价值，聚焦增强竞争力
5 中化 576.89 英特尔 311.1 品牌应代表品类，重整再出发
6 红塔山 529.68 诺基亚 294.4 提防行业趋势，强化领导地位
7 中国工商银行 472.35 迪斯尼 280.4 关注品牌与顾客联系，提升心智地位
8 中铁工程 451.48 麦当劳 247 小心品牌空洞化，分拆做实
9 中国人寿 427.67 万宝路 221.8 定位致胜，大步向前
10 中国移动 391.29 梅塞德斯-奔驰 213.7 领导地位胜过一切，加强竞争封锁
海尔 Vs 可口可乐：注意定位寿命
前文论述过，海尔品牌核心价值在于它在顾客心智中拥有“中国家电第一品牌”定位，因此比其他品牌要领先一筹。但此一通才定位，现在面临双重威胁：一方面，惠尔浦、松下、伊莱克斯等国际品牌登入，使“中国第一”品牌贬值；一方面，格力与容声等空调、冰箱方面的专家品牌崛起，会瓦解通才“家电品牌”；其三，海尔自身涉及电脑、手机等非家电领域，实质是在破坏“中国第一家电”定位。电器行业高端品牌地位维护，有赖技术创新与领先，海尔多头出击使战力结构上处于弱势，难以在各项技术上均取得领先。定位被瓦解风险甚大，品牌价值明显被高估。
与海尔比较，可口可乐的定位寿命会长久得多。可口可乐1886年发明可乐，118年来致力可乐品类开拓，其品牌代表着可乐品类。由于品牌代表着可乐，虽然可口可乐公司帐面价值只有245亿美元，但品牌价值却是其近3倍之多，超过700亿美元。因为可口可乐在消费者心智中占居了“可乐”这一单纯而持久的心智资源，即使可口可乐全球公司245亿美元净资产在灾难中化为灰烬，仅凭可口可乐这四个字，全球银行将争相向它提供贷款。如果不幸真正发生这样的灾难，我们相信可口可乐反而会因祸得福，短期缺失造成的需求饥渴，以及劫后重生之后的品牌故事，会为可口可乐再添新的传奇魅力。
启示：定位寿命预期，影响品牌价值。海尔应清醒认识自己品牌价值体现在家电领域，退出电脑、手机、家居，甚至撤离不能进入前三名的家电领域(如彩电)，可确保品牌竞争力。立足家电基础上，适当考虑购并国际品牌如西门子的研发中心，达致在多领域的技术领先，能够支持和加强“中国家电第一品牌”定位，提升寿命预期。远期战略，可以通过收购国内外专家品牌，实现家电领域的多品牌布局与国际化。
CCTV Vs 微软：珍惜主导地位
CCTV无论在观众、广告主或行业领域，都拥有主导性号召力，加以传播产业深具未来性，与预期将被对手瓦解的海尔相比，CCTV品牌价值远远被低估。
同样，微软也因主导一个未来性行业而具有650亿美元品牌价值。尽管微软品牌的年龄并不比中国许多品牌的历史更长(不到30年)，与CCTV不同的是，微软在PC软件领域的主导地位是通过市场策略而非政府政策实现的，所以更为坚固与牢靠。同时，微软将其产品逐一品牌化，如Windows、Excel，在各方面更佳地做实了内部，阻击了对手，值得CCTV学习。
启示：行业的主导地位使品牌价值坚挺。得益历史及政策因素，CCTV已有足够强势完全可以经受市场磨炼与洗礼，近年广告部在市场竞争中突出“中央权威”的品牌定位，是相当出色的营销战略及执行，大大将政府政策优势转化为了市场优势。CCTV应更加自信地加速市场化进程，逐步以市场策略实现强势地位来接手政策优势造就的强势地位。具体运作上，可进一步推动各频道品牌化运作，以防御地方电视台、卫视的兴起，以及防范国外传播巨头进入。
宝钢 Vs IBM：利润为王
品牌之所以有价值，不仅在于其品牌能创造更多的顾客即销售额，更相当大程度体现为能创造更多利润。利润是衡量品牌力量与价值的重要指标，宝钢作为“中国第一钢铁”，定位鲜明而市场强势，无论其销售额与利润情况都非常之好。2003年宝钢年销售额已达1204亿元，利润达130多亿元。鉴于钢铁业国际市场巨大，内需强劲，宝钢经营焦点明确而占据“中国第一钢铁”定位，其品牌价值远超焦点焕散而利润仅及十分之一的海尔。
品牌赢利能力的高与低，同样使IBM的品牌价值历经沧海桑田。IBM自1950年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起，IBM显得焦点焕散而在各领域一一失去优势。1991年起，IBM开始连续三年巨亏，数额分别达到28、56、81亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。直到IBM将品牌重新定位为“集成电脑服务”，重拾企业焦点，IBM才重返行业领导地位。其赢利因此逐年恢复，到去年实现75.83亿美元，将品牌价值推至新的高度。
启示：利润证明品牌价值。宝钢应坚信自己品牌价值远超海尔，保持焦点，冲击世界第一的目标。
联想 Vs 通用电气：认清品牌本质价值
联想最早开拓了大众PC市场，连续八年国内市场PC销量第一，联想品牌代表着PC，其品牌力量与价值均源于此。随着竞争的升级与增多，行业被催生进一步分化，联想品牌代表PC的价值在迅速下降与缩水，分化的力量将联想品牌推离主流地位，并在进一步走向“边缘化”。比如，随着笔记本的兴起(日本、美国笔记本销量已超过台式机)，联想就更多地成为代表着“台式PC”；随着戴尔引领起“直销”风潮，联想进一步更多地代表着“传统分销PC”；随着惠普携“全球第一”定位，大举进入，联想则被重新定位为只是“本土第一”。尤值警惕的是，联想自身战略失误先后在IT服务及手机领域出击，恰恰是自毁品牌定位。
从品牌角度而观，联想尚是全球IT产业中局部市场“占山为王”的游击者，联想品牌价值被高估到605亿元，会误导企业于虚幻光环之中。作为游击队，一旦失去客观，擅自离开山头而对各路对手发动多头出击，不但难以获得成功，亦可能失却自己根据地及积蓄的反击实力。
与联想相反，通用电气发祥于1876年的爱迪生实验室，在竞争贫乏时期通用无所不做，从而建立了一个包罗万象的通才品牌。1981年杰克•韦尔奇上任后，开始大刀阔斧削减业务，逐渐从150多个领域收缩为10多个。如今通用电气在每个领域都代表着“数一数二”，这是通用电气品牌十分强势的力量根源。
启示：品牌的力量与囊括的产品种类成反比。联想应逐步退出手机等非PC领域，以重获竞争力。
中化 Vs 英特尔：品牌应代表品类
中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，还代表化工——一句话，什么也不代表。这样的品牌无法进入顾客心智建立清晰定位，从而对顾客而言，不知道其核心价值所在。中化作为一个企业实体的名字，还远未成为成熟品牌，却被作出高达576亿元的价值评估，甚难理解，我们不知其原因何在。不管原因如何，此举错误的价值取向会给企业人产生严重误导。
回看英特尔，自1968年诞生之始是一个元器件供应商，在电脑行业中难有话语权。英特尔做出两项重要抉择，扭转了命运。其一是舍弃存储器，专注于微处理器业务；其二是大举营销与推广，绕开代理商直接将供应商品牌建立在最终客户的心智。从1991年起，英特尔发动了经典的“Intel inside”推广运动，将品牌直接打入顾客心智，英特尔品牌从此由幕后走向前台。由于英特尔产品线专一而明确，品牌很快在人们心智中建立了代表“芯片”的清晰认知。这一认识优势，使竞争对手AMD长期生活在其巨大阴影之中，即使AMD在产品科技上取得了领先优势，如第一个推出“64位元”，也没有让“32位元”的英特尔陈旧过时。原因很简单，在顾客心智中英特尔才代表着芯片。
启示：成功品牌代表一个品类。中化应选择自己最具竞争力的领域，通过购并达至市场主导地位，从而突现品牌定位与价值。在无法取得主导地位领域，或则剥离，或则再聚焦于可取得主导地位的细分领域，才能建立起真正品牌。
红塔山 Vs 诺基亚：提防行业趋势
红塔山原本是国内高档香烟代表，随着人们消费水平提升，产品与价格没有创新，受到了中华以及芙蓉王等诸多地方高档品牌分袭，如今正逐渐成为中高档品牌，失去原有地位。红塔山销售额已跌出行业十名之外，其品牌价值仍然被评估为500多亿元，是中华、芙蓉王、白沙加起来总和还要大上将近一倍，令人真不知价从何来。即使不做行业内比较，就整体而言，世界烟草业持续萎缩，红塔山本身也将是持续萎缩，而品牌价值是恰恰指向未来。
诺基亚原本是芬兰一个典型的通才品牌，产品从显像管到卡车轮胎、卫生纸无所不包，多领域失去竞争力，亏损连连。其战略转折点发生在1992年，约玛•奥利拉执掌公司，他对各业务领域趋势作出评估，一一出售了落后的制造产业，而将公司的所有资源集中在一个极具未来性的产品上——手机。自此诺基亚转型为手机专家品牌，迅速攻营拨塞，九年间跃升为全球手机第一品牌。通讯代表着未来，诺基亚企业因此一举越过西门子、飞利浦等老牌欧洲公司，成为欧洲市值第一公司。
启示：趋势造就品牌。红塔山一方面需要对品牌重新定位以重拾竞争力，另一方面应该加速非烟草领域购并或自创新生品牌，以安后虑。
中国工商银行 Vs 迪斯尼：关注品牌与顾客联系
国有四大商业银行多年来依靠传统存贷利差为主要收益，甚少进行业务创新与拓展。中国工商银行作为领头羊，非存货利差(中间业务)收益仅及一成(对比花旗银行达80%)，几乎可叫做利基型领导者。品牌很少带给顾客创新的服务，品牌与顾客之间的联系就不紧密，品牌如若消失人们会很快转向其他品牌而并不会惋惜。工行没有带给人们独创服务，它对顾客而言只是一家普通大银行而已，顾客对品牌缺乏良好业务体验，也缺乏情感依恋，更不会把中国工商银行与一个心智资源定位紧密相连。工行的品牌价值被高估，相比之下甚至不及规模仅有1/10的招商银行，后者心智地位经营良好，甚而连续三年获评中国最受尊敬企业。
迪斯尼品牌起自1923年，80多年来将卡通与欢乐带给世人。迪斯尼最早推出有声卡通影片(米老鼠，1928)，最早推出彩色卡通影片(花与树，1932)，最早推出长篇卡通电影(白雪公主，1937)，最早推出立体声电影(木偶奇遇记，1940)。为了普及卡通娱乐，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消费品，在全球设立主题公园，积极参与卡通视听出版，构建了播放卡通影片的电视网络。正是迪斯尼与时俱进地开拓，不懈地以新技术开创潮流，卡通娱乐业得到极大拓展，也带给顾客良好的体验与情感依恋。最重要的是，迪斯尼因此定义并代表着“卡通娱乐”行业，具有了品牌的核心价值，品牌因此价值280亿美元。
启示：品牌价值源自品牌与顾客联系。中国工商银行不应受470多亿品牌价值迷惑，要大力拓展中间业务，开始和顾客建立深度关系。在做实“中国第一银行”的同时，即可将这一优势建立在顾客心智之中。
中铁工程 Vs 麦当劳：小心品牌空洞化
中铁工程源自国家制造，装入了许多名牌建筑企业，此番获评451亿元品牌价值，应是纳入了所属各企业数据而统计。然而中铁工程代表的企业大则大矣，顾客往往选择的是下属企业而非中铁工程，“中铁工程”有品牌空洞化迹象而难具价值。
品牌是否空洞化有一个重要的测评工具可用，即将品牌名移走后，是否会使企业的实际资产象失去产权的钢筋水泥一样，失去价值和意义，或者是严重缩水。如果我们将中铁工程从企业实体中剥离，即企业更换一个名称，对企业地位并无多少影响，这表明中铁工程须警惕品牌空洞化。这样的品牌不具有多少价值，更多地仅仅作为一个大实体的名字而存在。
麦当劳品牌之所以具有250亿美元的价值，恰恰在于麦当劳实体企业离开了这三个字将成为一堆失去产权的钢筋水泥。反之，即使一个普通的汉堡，只要贴上麦当劳三个字，马上就可以卖得更贵，并且还卖得更好，这就是麦当劳的品牌价值。
启示：顾客认知选择的品牌才有价值。中铁下属企业各有特色，本身能寻找与创造客户，本身能得到顾客认同，有品牌号召力。中铁工程应依就各企业定位分拆，构筑品牌舰队。
中国人寿 Vs 万宝路：定位致胜
保险业是朝阳行业，未来不可限量。中国人寿源自中国人民保险公司财、寿险的分拆，专于寿险，定位使其专业化而且居大市场主导地位。如此优越品牌，价值远在海尔之上。
万宝路品牌价值220亿美元，其成功关键源自1954年的战略转折。在此之前，滤嘴烟在美国是男女皆宜的香烟，万宝路也一样，甚至针对女性的诉求要更为多一些，其经典广告语是“象五月的风一样柔和”，经几十年努力一直未见成功。1954年，李奥••贝纳将万宝路重新定位为“第一个专门针对男性的滤嘴香烟”，立即使万宝路成为专家品牌而卓然不群。此后万宝路在此基础上找到了最能代表男人气质的牛仔形象，使其男性定位更为形象化也更为丰满，充满张力，从而创建了全球第一香烟品牌。
启示：成功品牌始于定位。中国人寿一经分拆已即有鲜明定位，需要的是大步向前。中国人寿可以针对第二品牌，向顾客诉求自己是第一品牌且专注人寿，加强防御。业务上则持续汰旧换新，推出新产品，引领行业标准。
中国移动 Vs 梅塞德斯-奔驰：领导地位胜过一切
中国移动自诞生起即是市场领导者，此后对跟进者实施了几近完美的封杀。首先，它极大发展和丰富了中国的移动通信业务，构筑与完善通信网络，有效提高了竞争门槛；其次，它将跟进品牌定位为低端，有效抑制了竞争者的威胁；第三，将对手引到网络质量进行决战，以更完善、可靠的网络从容占据主导地位。随着主导竞争势态发展，中国移动不仅引领对手共同开拓了市场并享有最大收获，而且进一步巩固了领导品牌地位。中国移动现在是全球第一大移动通信品牌，基于中国的移动通信市场和其强大领导地位，中国移动品牌价值胜出海尔许多，远非区区391亿元可止。仅去年一年利润，中国移动就已接近于被所评估的品牌价值。
1885年，卡尔•奔驰发明了三轮汽车；1886年，戈特利布•戴姆勒制造了四轮汽车。第一次世界大战后的1926年，两家公司联合推出“梅塞德斯-奔驰”品牌，以对抗廉价的大众汽车。自此，梅塞德斯-奔驰不懈创新，总是追求最完美工程设计，不断采用最前沿技术，并强调自己发明汽车的历史声誉，击退宝马、奥迪、富豪、凯迪拉克等对手，坚持引领高端市场，成为代表名望的高档汽车品牌，220亿美元的品牌价值名至实归。
启示：领导地位胜过一切。中国移动应针对跟进品牌加强封杀：1、回归“关键时刻”和“掉线就是掉钱”广告，重回网络可靠性决战；2、针对主要对手两张网运营，重新定位其不专且易导致混乱与不便。
Ⅳ 落实房地产长效管理机制 不将其用作短期刺激经济手段
7月30日中共中央政治局召开会议，部署下半年经济工作。
据观点地产新媒体了解，会议指出，要推进金融供给侧结构性改革，引导金融机构增加对制造业、民营企业的中长期融资，把握好风险处置节奏和力度，压实金融机构、地方政府、金融监管部门责任。
此外，科创板要坚守定位，落实好以信息披露为核心的注册制，提高上市公司质量。
会议还强调，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，落实房地产长效管理机制，不将房地产作为短期刺激经济的手段。
Ⅳ 发根定位能坚持多久
发根定位坚持不了多长时间的，因为那个差不多就只做发根，而长长之后是没有什么效果的，所以一般能坚持一个月左右．你的头发如果是生长稍快的话那差不多一个月吧．而且这个和头发长度和发质也有很大关系，如果你头发短又比较粗硬那差不多半个月吧，如果头发有点长又有点细软的话那差不多可以维持两个月．
Ⅵ 中央电视台新闻节目中心的定位
2007年初，新闻节目中心和新闻频道进一步明确了自身定位： 新闻频道是集中体现CCTV政治属性的频道； 新闻频道是集中体现CCTV权威性和影响力的频道； 新闻频道是为CCTV汇集各类资源的频道； 新闻频道是集中体现CCTV品牌价值的频道； 新闻频道是增加CCTV收入的频道。 目标规划：提升影响力为第一诉求；毫不动摇地追求绿色收视率；坚守频道定位，做专业频道品牌化的坚定实践者。
做有影响力的节目；做绿色收视率的节目；做提升新闻频道品牌价值的节目；做符合新闻频道新闻性特征的节目。
Ⅶ 诺基亚为什么会失去品牌魅力
因为诺基亚现在的机子配置太低。诺基亚的旗舰n8，e7等，才arm11架构，680频，256m ram，640x360分辨率电容屏，就相当htc，三星，moto的低端机型，，中兴
880，三星s5800，moto的milestone1，魅族m8，htc的g8等一个档次，除了拍照没什么卖点。性能低得吓人，大型3d游戏无能。同样的价格，谁愿买个性能低下的老土货。
Ⅷ 菜苗网的网站背景
上海菜苗网络科技有限公司 是国内首家集互联网金融导航网站、资讯平台和交易平台于一体的综合性互联网金融公司，注册资金两亿元人民币，坐落于上海长宁虹桥互联网金融财富天地，是上海市5大互联网金融产业基地之一。
社会融资成本持续高企，中小企业融资需求急需满足，健康良性的投融资渠道成为政府鼓励及百姓需求的行业热点，为响应上海市人民政府《关于促进本市互联网金融产业健康发展的若干意见》号召，菜苗网 应运而生
菜苗网 的起心动念就是要推进中国互联网金融行业的健康发展，为中国广大普通老百姓、为中国数千万中小民营企业提供迅速、真实、极具参考价值的行业资讯及行业研究报告，帮助广大投资人规避风险，帮助中小企业快速融资，完善风险预警，促进行业健康发展，成为为政府解忧，为百姓创造价值，为优秀中小民营企业解决资金难题的互联网金融资源整合平台。
菜苗网 ：坚守定位为客观、中立、真实的资讯提供方，为P2P行业提供的资讯和深度观察报道互联网金融行业第一门户。
Ⅸ 请大家帮帮忙啊...寻论文，是关于“××企业市场营销环境分析”的，谢谢大家帮忙啊...
案例1：西门子家电在非典型环境下的认识与应对
英国社会学家安东尼•吉登斯在他的关于“风险社会”理论中谈到，在现代社会中，风险越来越是人为的产物，而非传统意义的天灾。尽管风险一直存在，但随着技术和经济发展的极端化、社会运转速度无止境的提高，风险已变得极端突出。而作为技术革命主要产品之一的媒体革命，既可能放大风险产生的影响，也可能提供危机解决的全新之道。在这种环境 下，一切结论都只具有短暂的合理性，它随时可能被更新的论述所推翻。
安东尼•吉登斯的结论对于今天的每一个企业领导者同样具有非凡的启示：在一个随时可能被风险包围着的时代，企业既要培养自己的环境敏感性，保持对于风险的警觉，更要塑造一种坚强的体魄和心灵，这样才能避免在风险面前麻木不仁或过度惊慌，才能果敢地承担起自己的责任。因此，对于企业而言，建立应急反应系统，必须成为其在巨大的风险生态环境中的生存本能。以下以西门子家电中国区域集团为案例，探讨跨国公司在 SARS 这一非常环境时期的应对措施。
（ 1 ）直面危机
在 2003 年 4 月 20 日 北京非典新闻发布会后，西门子家电立即召开了紧急会议，成立了以总裁、副总裁为首的临时委员会，要求各部门负责人就 SARS 事件对各自职能范围可能产生的影响做出评估，拿出如果事态进一步扩大的解决方案。基于 SARS 事件是异常严重的公共卫生危机事件，消费者安全和员工安全被置于首要地位。公司人事部门被授权及时向员工通报有关 SARS 的具体信息，提供相关的咨询，并印发预防 SARS 的保健手册。公司还实行了临时弹性工作制，要求总部及各办事处员工尽量避免在人群聚集的高峰时间段上下班。
（ 2 ）缩短决策周期，实现资源最优配置
危机事件对于企业的最大挑战在于它增强了企业预期的不确定性，预期的不确定性又反过来增加了决策的难度。面对任何一种危机引发的市场波动或其他不确定性，企业都应该及时调整自己的活动节奏，通过调整决策周期实现资源最优配置。危机阶段，要更加重视信息传递系统的扁平化，重视增加授权，激发市场一线人员的应急反应能力，重视临时性项目的效果跟踪与评估。调整决策周期的意义在于提高企业在特定阶段信息资源的使用效率， 从而缩短企业与市场在时间而非空间意义上的距离。
必须指出的是，缩短决策周期并不意味着决策本身科学性的“缩水”，危机处置决策的正确性与否将直接影响危机在第二阶段的发展。因此，从技术上而言，合理的危机治理机制是缩短决策周期的制度保障。西门子家电及时制定了 SARS 期间有关业务管理的指导原则，增加了专门针对 SARS 事件的备用金，适度扩大区域经理的相关决策权限。公司明确禁止一切聚众性促销活动，原定由总部直接组织的全国性路演活动也被取消。公司要求办事处把促成消费者快速作出购买决定、减少在商场的停留时间作为促销方向。要求办事处在非常时期尽可能向消费者提供客观全面的书面产品资料，避免面对面的语言交流。同时，发布了《敬告消费者》书。
（ 3 ）坚守定位
危机事件给企业带来的威胁当然远远不止暂时的市场回报。如果未来的风险被放大了，就会进一步影响企业对于市场环境和自身的判断，影响企业由定位策略所决定的行为一致性。变化的环境理所当然地要求我们具有快速应变的灵活性，然而这种灵活性必须以制度的连贯性为基础，以服务于企业整体和为更长远的利益为基础。西门子在给全国各办事处的紧急通知中明确强调，不得将产品促销宣传直接与非典联系起来 ! 对西门子家电而言，虽然其产品本身采用的是“ HSE ” ( 健康十节能十环保 ) 欧洲标准，但在非常时期，总部要求各地营销人员不得将这种产品固有的优势与 SARS 挂起钩来，以纵容“市场投机”行为。由于 SARS 的影响，相当多的户外活动被取消，由此节余的营销费用相当一部分被转化为地方性平面广告和售点 POP 的投入，总部加大了对这种投入的管理和监督力度，以保证非常时期的市场行为符合西门子品牌定位的一致性。
（ 4 ）做勇于承担责任的社会公民
SARS 给我们的另一层警示是：作为各种利益相互渗透的统一体，现代社会在防范和控制风险方面必须依赖于全体成员的努力。今天的企业都是巨大的社会生态系统中的一员，任何一种“事不关己，高高挂起”的态度和行为都有可能造成生态环境的破坏，进而危及自身利益。在一个开放的环境中，不论危机的起因是什么，包括企业在内的任何一个组织单独承载其风险的能力都是有限的，因此不管在危机之中还是在危机之外，企业都应该勇敢地承担起自己的责任，首先是爱护自己的员工，其次是像爱护员工一样爱护消费者，这样才可能共 同筑起一道防范危机和风险的高墙。在非常时期，西门子公司已经捐赠了价值 700 万元的产品，其中包括 17 台西门子呼吸机、 200 部手机。
案例思考题
1. 企业应如何分析和判断一般性环境威胁和突发性的、危害性极强的威胁？
2. 企业应通过哪些途径收集环境变化的相关信息，并进行较为准确及合理的判断？
3. 在作出应对决策时，企业应主要关注哪些方面吗 ?
4. 如何才能将环境威胁所带来的负面危害降到最小？
Ⅹ 中国有句话叫“一块梅花传三代”，那是段怎样的历史和故事，Titoni在中国是怎样打造这样出的品牌形象的
“一块‘梅花’传三代”。进入中国市场50多年的瑞士梅花手表，能够在中国拥有三代忠诚的消费者，并成为许多家庭承传情感和寄托的“传家宝”，这在名牌云集的中国钟表市场上是不多见的。梅花表是个典型的瑞士表厂，于1919年在瑞士格林肯创立；目前依然由史洛普家族所拥有及经营，是现今少有的独立家族制表企业。梅花表厂专注于生产机械表，所有配件组装全部在梅花表厂进行。
平实营销 赢得市场
目前，在中国市场上约有450个品牌的手表群星荟萃。在竞争激烈的市场环境下，梅花牌手表却仍然保持着销售额前十名的地位。在过去的15年里，其销售额一直持续稳定增长，近两年增幅更达到了15%以上。值得称道的是，梅花表在中国市场上的销售增长如此之快，并不是依靠强大的市场攻势实现的。据了解，梅花表用于市场的广告投入微乎其微，其营销风格十分平实甚至有些低调。
那么，在中国钟表市场日趋激烈的竞争中，梅花牌手表是怎样赢得消费者青睐和忠诚，并使其品牌魅力保持长盛不衰的呢？
近来，在梅花表各销售专柜陈列并且向顾客赠送的一本消费者征文集————《80个故事告诉一个秘密：品牌影响生活》，从一些方面揭示了梅花表“永续经营”的奥秘。
2005年末，瑞士梅花表公司在迎来中国市场销售50周年的时候，梅花手表网站发布了一则征文公告，向消费者征集梅花表的故事。
公告一刊出，便得到消费者的热烈反响。短短两个月时间，来自全国各地的征文达到了600多篇。有600多位消费者饱含感情，用真实的经历，讲述了梅花表的动人故事。他们讲述的故事虽各有不同，但都表达了一个共同的情愫————梅花表使他们体验了生活的品位。消费者的故事也反映了一种观念：品牌影响生活。
梅花表正是凭悉心打造的品牌魅力，影响并吸引了几代消费者。
功夫在内 注重创新
一个品牌怎样影响生活？梅花表总裁丹尼尔·史洛普认为，一块好手表的价值通常是很个人化的概念，它之所以珍贵，是因为它不仅为佩戴者指示时间，还将佩戴者的风格、爱好和品位联系在一起。因此，手表品牌不仅款型风格要有个性，更要讲求质量和工艺的内涵。
为此，梅花表力求保持的核心竞争力，就是其精湛的机械表传统制造工艺；无论市场潮流怎么多变，必须坚定保持的风格就是优雅、端庄和品位；无论是在短缺经济时代还是面临价格战的竞争时期，一丝不苟地保持着质量品位和信誉，是梅花表把握市场、稳操胜券的关键所在。
在品牌理念上，拥有美国工商管理和法学硕士双学位的丹尼尔·史洛普崇尚“质量和诚信”的原则。他说，他心目中的梅花表就是：手工制作的瑞士质量产品，顾客至上，价值永存。他不反对高调营销，但他认为，若要保持企业的永续经营，更要功夫在内，在精工制作产品上下功夫。
他提倡手表要“以制作艺术品的精神来对待”。尽管生产已达到超自动化的程度，但还是注重手工艺术，并为制表师装配了个性化的工作台，以利于小批量的生产和创新个性化的产品。
他坚持市场竞争应该靠产品而不是靠价格战，那些低质低价的竞争是自毁品牌的行动。他认为，一个品牌的信誉是对消费者的诚信，为什么要让消费者用6000元能买的东西却去花1万多元去买呢？只注重品牌的造势投入而不注重其产品质量和生产的投入，只会加重消费者的负担。
因此，中档的价位，高档的品位，一直是梅花表在中国市场坚持的定位，也是梅花表在消费者心目中的印象。这也是消费者在征文故事中，普遍表达的一种满足、信赖和骄傲。
百折不回 坚守定位
梅花表以平实的心态打造了品牌魅力，也用近一个世纪以来连贯的经营理念、明确的目标以及长远的战略保持了长盛不衰。
坐落在瑞士格林肯镇的梅花表厂，于1919年由史洛普家族成立，相传三代，至今依然由史洛普家族拥有并执掌经营，是现今少有的独立家族制表企业。格林肯是瑞士精密制表工业的摇篮，有许多瑞士著名的表厂从这里走向世界，梅花表便是其中成功者之一。
梅花表在创立后的25年间，也曾经历三次巨大的困难————上世纪20年代的经济衰退，第二次世界大战的威胁，上世纪七八十年代日本电子手表对瑞士机械表制造业的冲击。但每一次面临危机，梅花表均能安然度过，这得益于梅花表发挥其传统精神的坚定理念和对未来的信心。
特别是在面临日本石英表冲击时，瑞士许多机械表厂或转产石英表或倒闭，致使制造机械表的厂家所剩无几。但梅花表坚信，消费者追求的是真实而有价值的东西，市场不会抛弃功能历久不衰的自动机械表。
梅花表潜心致力于机械表的生产，广纳贤才，集聚了一批技能高超的钟表工匠技师，在机械表制作领域建立并积累了自己的核心竞争优势。
机遇总是光顾那些有准备的人。
伴随市场的发展，梅花表当初的判断果然被言中。当石英表充满市场、制作简单的石英表技术被大量采用以后，具有全自动功能的机械表又特别赢得了市场的青睐，重返钟表市场的霸主地位，并越来越受到消费者的追捧。