根据职责划分

⑴ 按企业职能划分,可将计划分为什么

按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。

简介：

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。

计划工作的基本特征是：

1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。

2）主导性。由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。

3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。

4）效率性。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

企业计划的种类：

1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。

第一，宗旨。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。

第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。

第三，策略。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。

第四，政策。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。

第五，程序。它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。程序是行动的指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。

第六，规则。规则是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划。规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理的权利。

第七，规划。规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要严格的技能，以及系统的思考和行动的方法。

第八，预算。预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的规划。例如，财务收支预算，可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确。

2）按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。

3）按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划等等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，以避免同综合计划相脱节。

⑵ 按企业职能划分,可将计划分为什么

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
计划工作的基本特征是：
1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。
2）主导性。由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。
3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
4）效率性。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
企业计划的种类：
1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。
第一，宗旨。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。
第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。
第三，策略。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。
第四，政策。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。
第五，程序。它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。程序是行动的指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。
第六，规则。规则是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划。规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理的权利。
第七，规划。规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要严格的技能，以及系统的思考和行动的方法。
第八，预算。预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的规划。例如，财务收支预算，可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确。
2）按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
3）按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划等等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，以避免同综合计划相脱节。

作者： 210.30.109.* 2007-4-9 11:23
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2 管理职能
4）按计划所涉及的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标；短期计划通常是指年度计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排；中期计划则介于长期计划和短期计划之间。上述三种计划，相互衔接，反映了事物发展在时
间上的连续性。
计划工作的程序是：
1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。
2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。
3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。
5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。
6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。
8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。
（2）决策
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：
1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。
2）目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。
3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。
6）科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
决策在管理中的地位和作用主要表现在以下几方向：
1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。

⑶ 按职责任务划分，管理者可分为()。 A. 决策指挥者 B. 职能管理者 C. 高层管理者 D. 决策参谋人员

ABC

决策参谋人员可以包括组织内外的有某方面专长的任何人员，不一定属于“管理者”的范畴

⑷ 按企业职能划分,可将计划分为什么

按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
简介：
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
计划工作的基本特征是：
1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。
2）主导性。由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。
3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
4）效率性。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
企业计划的种类：
1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。
第一，宗旨。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。
第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。
第三，策略。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。
第四，政策。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现

⑸ 团队作业是如何划分职责的

作业成本法与传统成本管理相比
1、成本管理的对象：传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。
2、关注的重点：前者关注成本；后者关注作业。
3、职责的划分：前者一般以部门（或生产线）作为责任中心，以该部门可控成本作为对象；后者以作业及相关作业形成的价值链来划分职责，以价值链作为责任控制单元，而价值链是超越部门界限的。
4、控制标准的选择：前者以企业现实可能达到的水平作为控制标准，而且这一标准是相对稳定的，是企业现实可能达到的，而不是最高水平的标准；后者以实际作业能力（不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下，可能达到的最高产出水平）成本，亦即最优或理想成本作为控制标准。
5、考核对象的确定，奖惩兑现的方式：前者以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据，对部门和相关责任人兑现奖惩；后者以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩，实现的业绩可以用财务指标，也可用非财务指标衡量，对作业链中各种作业的执行者，即“团队”（“不是”某一部门和某一责任人）实施奖惩。
6、对待非增值成本的态度：前者忽视悲增值成本；后者高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。
参考资料：http://..com/question/80264218.html

⑹ 按职责任务划分，管理者可分为()。A. 决策指挥者

B管理层，C执行者

⑺ 国际组织按职能划分有哪些依据是什么

按照职能范围，国家组织可以分为一般性国际组织和专门性国际组织,专门性是指某一个领域的组织，如国际奥委会一般性是指政府间区域性的组织，如上海合作组织

⑻ 一个公司的组成部分有哪些各部门的职能具体做什么

一个公司的组成部分有人力资源部、市场部、法务部 、财务部、后勤部、公关部等。

1、人力资源部：“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。

2、市场部： 是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，通常包含产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部，在企业中具有巨大的作用。企业的营销组织一般由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。

3、法务部：随着社会的法治化日益增强，企业对高级法律人才的渴求会越来越大，法务部顾名思义，就是为了公司对外对内的法律事务的管理而设置的，一般来说，首席法务官需要具备律师方面的比较长的从业经验，同时掌握一定的企业管理知识。

4、财务部是指在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理的部门。财务部（Financial Management Department），企业、事业机构设立的职能部门，负责本机构的财务管理。

5、后勤部就是以后勤保障为主要工作的部门。该部门直接作用于团体内部其它部门，对其它部门的正常运作具有至关重要的作用，对实现团体目标任务起间接作用；简言之，后勤部是为其它各部门职能能够顺利实现提供物质服务的一个部门。

6、公关部：企业社会组织内部的公共关系部是由专职人所组成的，贯彻社会组织的公共关系思想，开展公共关系活动的管理职能部门。是组织为处理、协调、发展本组织与社会公众和组织内部公众关系而设立的专门职能机构。

(8)根据职责划分扩展阅读：

部门划分，主要是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归宿，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目的。常见的部门划分方式有：

1、按人数划分

这是一种最原始、最简单的划分方法，在高度专业化的社会中有被逐渐淘汰的趋势。即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。

2、按时间划分

这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。

3、按职能划分

按职能划分部门是最普遍采用的方法，是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。并按照这些工作或任务在组织中的重要部分，分为基本的主要职能部门和派生的次要职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立从属的派生职能部门。

这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业职能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率，加强了上层控制手段，有利于目标的实现。其缺点是:但易导致所谓的“隧道视野”现象，职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。

4、按产品划分

这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。

这种划分方法的优点是：这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。要求更多的人具有全面管理的能力。

5、按地区划分

相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业，目的是调动地方、区域的积极性。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。

这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。

⑼ 大多数小企业都采用按职能划分部门的方式，这是为什么

（1）按管理的职能划抄分袭部门是一种广泛采用的方法，采用这种方法就是把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。
（2）这种划分方式的优点在于：
1.实现了管理的专业化，从而提高了管理工作的效率。
2.强化了组织中各职能管理的权威。
2.加强了高层管理者对基层进行控制的手段，各职能管理部门是组织高层管理者的参谋机构，组织的高层管理者就是通过职能管理部门对基层进行管理和控制的。
（3）这种部门划分方式适用于规模较小的企业，因为规模比较小，不像大型企业要扩展规模，在许多地方经营，或者有多条生产线，因此不需要太多的横向协调，也不需要太多的灵活性来适应外面的环境，再加上没有雄厚的资金，如果采用按产出划分部门的方式，在资金，管理人员方面都会显得欠缺。因此，按职能划分部门的方式一般都会被小企业所采用。