职责模型

① 如何进行完善岗位职责和SOP,建立素质模型

1.梳理抄企业战略和文化，确定“战袭略气质”或“文化土壤”，确定组织建设方针、人才方针、策略（HR规划）
2.梳理业务流程，明确组织职能
3.职位梳理、职位分析，分解落实组织职能
4.职位分类，设计职业发展通道
5.BEI访谈、素质调研、研讨，提取素质要项，建立模型，并加以描述

② 什么是职能型团队

职能型团队，即职能型组织（U型组织）。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

主要特点：
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：
（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；
（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

③ 什么是职能制结构

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制版结构起源于本世纪权初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称法约尔模型。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

④ 淘宝美工的职责有哪些

这个看情复况，小公司的话就是个多面制手，凡是和图片有关的都是你的活
如果是大公司的话就不同了，我有个朋友的团队，有7-8个设计，连抠图都是有专门的人做的，首页有专门的人设计的，有专门写文案排版的。
这个还是要看具体的公司，看规模，看精细程度。小公司的话主要是首页设计、详情页设计、主图设计、活动图设计、以及其他的一些零零总总的设计。

⑤ 人职基本模型的关键环节包括什么

人力资源系统模型主要包含的内容有:
人力资源规划、工作分析、人员招聘、甄选和录用、绩效管理、hr的开发与培训、薪资管理、职业安全与卫生、劳资关系、员工沟通与参与等方面
现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
6．入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗 位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
7．工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
8．帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
四、人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

⑥ 自我他人工作模型是什么

意思是从自已管理出发到从他人管理出发的观点。

新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论从事什么岗位的工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过完成规定的动作做出贡献，随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

(6)职责模型扩展阅读

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式，甚至他们担任公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。

⑦ 组织结构有哪些基本模型

一.直线职能结构
特点: 这是最常见到的一种,无论是机关学校,企业,用的最多.组织特点是按照一定的专业分工,各级都建立职能机构作为担负计划,生产,人事,销售,财务等各方面的管理工作,分工比较专业,责任比较明确.管理人员也有指挥人员和职能人员所构成.
优点: 这种结构只所以被广泛采用是因为有许多优点,如分工细,任务明确,职责界限明确,职责转椅,效率高等.
缺点:其不利因素就是部门之间往往缺乏信息交流和全局观,容易各自为政.另外就是不利于培养全面的人才,手续复杂,反映也慢.
适合管理不太复杂,产品构成相对较少的中小企业.
二.事业部式
特点:这是欧美,日本大企业所采用的典型组织形态.所谓事业部,就是一个企业对于具有独立的产品和市场,独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态.它具有3个要素,独立的产品和市场,独立的责任和利益核算,独立的分权单位自主营.把政策制定和和行政管理分开.注意上层人员一定要拥有绝对的事业发展决策权,资金的有效分配权和人事安排权.
优点:它使最高管理部门摆脱日常行政事务,成为有力的决策机制,并使各个部门之间充分的发挥自主性和适应性,有利于培养人才,同时由于加大了管理的跨度和管理面.
缺点:对管理人员水平要求较高,管理成本也较高,集权和分权关系也比较难以介定,,只适合规模比较大和产品项目单位比较多的企业.
三.矩阵式结构
特点:是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构.具体又可分为二维矩阵和三维矩阵.
优点:把任务所需要的各种人才集合起来,把所有人的目标统一起来,既发挥了团队作战的高校优势,又避免了陷入各自为政,单兵作战的管理误区,并且加强了组织之间的沟通协调和信息传递,把员工凝聚成了一个整体.对于大规模的企业较为实用.
缺点:项目负责人的责任大于权利,造成权责难以对等.另外多重指挥的模式也很容易造成管理的冲突和人员配合问题的出现,还有相继衍生的责任模糊问题.这种结构使用于产品较多的且变化较多的组织,特别适用于以开发与实验项目为主的单位项目.

⑧ 什么是领导梯队模型

领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。

在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，他必须雇用更多员工，这就开始了他的第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述，小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。



随着公司业务的扩张和人员的增加，创始人必须经历第二个领导力发展阶段。由于不能再凡事亲力亲为，他必须任命中层管理人员负责相关管理工作。他要做的是，弄清楚整个公司的工作是否相互协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意。从本质上讲，创始人将经历第二个领导力发展阶段：从管理他人到管理经理人员。他必须确保全公司的努力能够创造效益，并实现可持续发展。另一项职责是，基于客户需求和竞争形势，设定公司的发展目标。

当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。我们曾与一家金融服务公司密切合作，该公司向小公司提供兼并收购的贷款。在发放贷款前，公司要求我们帮助其评估贷款公司是否有能力管理并购后变大的公司。在研究了大约50家贷款公司后，我们发现失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。换句话说，他们不能够或者不愿意实现关键性的领导力转型。

随着公司的成长，理解公司成长中的领导力转型至关重要。我们曾与一些小公司共事，它们成功地采用图1-1所示的模型实现了转型。



图1-1小公司领导力发展模型

大集团与小公司不同。在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理类似（对短期目标和长期目标负责，并协调政府关系、客户关系等方方面面），部门总监常常被归类到公司团队成员。

了解了以上异同，小公司也可以和大集团一样应用这种领导力发展模型。