职责划分方法
㈠ 部门划分的主要类型有( )
部门划分，亦称为部门化，是对完成组织目标所必须开展的各项活动，按照一定的方式加以归并组合，以形成便于管理的单位或部门。部门划分的基本方法有如下几种：
（1）按职能划分部门
这是应用最广泛的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结构中找到它的踪迹。任何一个企事业组织存在的目的都是要创造某种为他人所需要的物品或劳务，所以，诸如制造（创造或增加物品或劳务的效用）、销售（寻找愿意按一定价格购买物品或接受服务的顾客）、财务（资金的筹措、保管和运作）等，可以说是所有的企事业组织的基本职能。以这些基本职能为依据，便可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。当然，由于各种组织的活动领域以及同一职能在不同组织中的重要程度不同等原因，现实中这些职能部门在不同类型的组织中会有不同的具体名称。
按照职能划分部门的好处是：第一，有利于确保组织的主要基本活动得到重视；第二，由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；第三，由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段。
这种划分部门方式的缺点在于，它容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，也不利于培养综合全面的管理人才。
（2）按产品划分部门
这是许多开展多角化经营的大企业经常采用的部门划分方式。它实际上是从按照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。因为随着企业规模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各部门主管者的工作负担也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列来重新组织企业活动就成为必要。在这样的结构安排下，组织将有关某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。
按照产品划分部门的好处是：有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。
这种划分部门方式的缺点主要是：它对产品分部主管人员的全面管理能力要求高；各产品分部的独立性较强而整体观念较弱；各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成资源重复配置、管理费用增加。
（3）按地域、区域划分部门
这是经营活动在地域上比较分散的企业所常用的一种部门划分方法。其做法是，将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。
按照地域划分部门，有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题；生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。
这种方法的主要缺点是，由于机构重复，使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。
（4）按顾客划分部门
有许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。
按照顾客划分部门的目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求。采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。不足之处主要是，按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。
（5）按照技术或设备划分部门
制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CT室等，就是按照技术或设备组织业务活动的。这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。不足之处是容易强调局部利益而忽视整体目标。
（6）按照时间划分
根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组织的底层。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。例如，炼钢炉、医院的集中监护室、消防队等，均采用这种方法来进行组织。采用这种方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。
（7）按照人数划分
单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法。当最终成果只是取决于总人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。
㈡ 简述业务部门的组织机构划分和设置的方法
直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
设置的方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构。
人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。
(2)职责划分方法扩展阅读：
在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：
⒈决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。
⒉指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。
行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。
㈢ 分析中小企业职能结构及部门划分方式
三，矩阵制结构。 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。 补充： 表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。四，多维制和超级事业部制结构。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。多重领导和各部门配合，增加了组织系统的多重性。超级事业部制结构目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。 补充： 五，H型组织结构。是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 补充： 六，模拟分权制结构。是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 追问： 能不能再详细点分析划分方式，再举点例子就更好了，我给加分，谢谢了 回答： 第一种结构，按职能划分。这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。主要职能部门处于组织的首要一级，在主要职能部门之内再划分从属派生部门。按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。例如行政部，销售部，开发部，生产部等。 第二种结构，按事业发展划分。如根据业务的区分，有在地区，服务，客户群，产品类别等的不同而划分独立的事业群。各事业群的营运决策和总集团的战略决策分离，形成半自主式发展。例如富士康有苹果事业群，诺基亚事业群等。第三种结构，其实就是第一种和第二种的结合。中间有交叉点，这个交叉部分受双重领导。既遵循职能责任，在自己的专业领域内工作，又要兼顾所开发项目的发展。如一些大企业内专门设置的工程项目部。第四种结构，就是在第三种结构的基础上加上利润 这一要素或更多重要素，形成利润中心。将企业资源分成几个大组，各大组可以追寻自己的利益。这样可以形成竞争，加快企业发展。而且组织成员受多重领导。例如美国道-科宁化学工业公司，：（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心（2）按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第五种结构，就像分公司一样的，各大部门可以分布在不同的行业。第六种结构，像诸侯国一样的分权制。
㈣ 1、划分部门最普遍采用的一种划分方法为（ ）。 A按产品划分 B按地区划分 C按职能划分 D按时间划分
划分部门最传统、最普遍采用的一种划分方法为（C）
A、按产品划分 B、按地区划分C、按职能划分 D、按时间划分
㈤ 按职责任务划分，管理者可分为()。A. 决策指挥者
B管理层，C执行者
㈥ 团队作业是如何划分职责的
作业成本法与传统成本管理相比
1、成本管理的对象：传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。
2、关注的重点：前者关注成本；后者关注作业。
3、职责的划分：前者一般以部门（或生产线）作为责任中心，以该部门可控成本作为对象；后者以作业及相关作业形成的价值链来划分职责，以价值链作为责任控制单元，而价值链是超越部门界限的。
4、控制标准的选择：前者以企业现实可能达到的水平作为控制标准，而且这一标准是相对稳定的，是企业现实可能达到的，而不是最高水平的标准；后者以实际作业能力（不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下，可能达到的最高产出水平）成本，亦即最优或理想成本作为控制标准。
5、考核对象的确定，奖惩兑现的方式：前者以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据，对部门和相关责任人兑现奖惩；后者以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩，实现的业绩可以用财务指标，也可用非财务指标衡量，对作业链中各种作业的执行者，即“团队”（“不是”某一部门和某一责任人）实施奖惩。
6、对待非增值成本的态度：前者忽视悲增值成本；后者高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。
参考资料：http://..com/question/80264218.html
㈦ 一个公司的组成部分有哪些各部门的职能具体做什么
一个公司的组成部分有人力资源部、市场部、法务部 、财务部、后勤部、公关部等。
1、人力资源部：“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。
2、市场部： 是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，通常包含产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部，在企业中具有巨大的作用。企业的营销组织一般由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。
3、法务部：随着社会的法治化日益增强，企业对高级法律人才的渴求会越来越大，法务部顾名思义，就是为了公司对外对内的法律事务的管理而设置的，一般来说，首席法务官需要具备律师方面的比较长的从业经验，同时掌握一定的企业管理知识。
4、财务部是指在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理的部门。财务部（Financial Management Department），企业、事业机构设立的职能部门，负责本机构的财务管理。
5、后勤部就是以后勤保障为主要工作的部门。该部门直接作用于团体内部其它部门，对其它部门的正常运作具有至关重要的作用，对实现团体目标任务起间接作用；简言之，后勤部是为其它各部门职能能够顺利实现提供物质服务的一个部门。
6、公关部：企业社会组织内部的公共关系部是由专职人所组成的，贯彻社会组织的公共关系思想，开展公共关系活动的管理职能部门。是组织为处理、协调、发展本组织与社会公众和组织内部公众关系而设立的专门职能机构。
(7)职责划分方法扩展阅读：
部门划分，主要是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归宿，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目的。常见的部门划分方式有：
1、按人数划分
这是一种最原始、最简单的划分方法，在高度专业化的社会中有被逐渐淘汰的趋势。即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
2、按时间划分
这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
3、按职能划分
按职能划分部门是最普遍采用的方法，是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。并按照这些工作或任务在组织中的重要部分，分为基本的主要职能部门和派生的次要职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立从属的派生职能部门。
这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业职能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率，加强了上层控制手段，有利于目标的实现。其缺点是:但易导致所谓的“隧道视野”现象，职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。
4、按产品划分
这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。
这种划分方法的优点是：这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。要求更多的人具有全面管理的能力。
5、按地区划分
相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业，目的是调动地方、区域的积极性。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。
这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
㈧ 举例说明部门划分的7种方式
部门划分有以下七种方式：
1、按人数划分
这是一种最原始、最简单的划分方法，在高度专业化的社会中有被逐渐淘汰的趋势。即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
2、按时间划分
这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
3、按职能划分
按职能划分部门是最普遍采用的方法，是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。并按照这些工作或任务在组织中的重要部分，分为基本的主要职能部门和派生的次要职能部门。
基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立从属的派生职能部门。
这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业职能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率，加强了上层控制手段，有利于目标的实现。
4、按产品划分
这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。
这种划分方法的优点是：这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品改进和效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。要求更多的人具有全面管理的能力。
5、按地区划分
相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业，目的是调动地方、区域的积极性。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。
这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
6、按服务对象划分
这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。
这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。
7、按技术或设备划分
这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。这种划分方法的优点在于能经济的使用设备，充分发挥设备的能力，便于设备的维修和材料供应，同时也有利于发挥专业技术人员的特长。
㈨ 职责划分是什么意思啊
同学你好，很高兴为您解答！
职责划分
一项基本的重要内部控制措施，用于确保雇员在正常的业务过程中及时预防或发现错误、误差。它规定，一个人不应控制一项交易或营运任务的两个或更多步骤。
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