职能职责表

❶ 办公室岗位职责

7月1日
09:16
办公室处于承前启后的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持站内工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。实践表明，高管局、公司、站的各项决策能否在基层彻彻底底地得到贯彻落实，站内后勤工作是否保障有力，职工文化生活开展工作得是否绘声绘色，很大程度上取决于有没有一个合格、称职的办公室主任。因此，做一个毋忝厥职、勤于职守、胜任职守的优秀的办公室主任，不仅是上级领导的要求，职工的殷切期盼，更应该是办公室主任为之努力奋斗的目标。
本人自投身高速公路事业以来，一直担任基层办公室后勤工作。时值河北高速公路管理局成立十五周年庆典，借此机会，根据自身积累的一些.这里有办公室岗位职责啊，这里有办公室岗位职责，我还是找不到办公室岗位职责，到处问哪里有的话告诉我办公室岗位职责的网址吧，办公室岗位职责挺难找的，我现在真的需要办公室岗位职责，谁要是可以找到办公室岗位职责，就告诉我办公室岗位职责网址吧，谢谢告诉我办公室岗位职责，找到办公室岗位职责挺不容易的啊，这儿有办公室岗位职责啊，这里有办公室岗位职责，我还是找不到办公室岗位职责，到处问哪里有的话告诉我办公室岗位职责的网址吧，办公室岗位职责挺难找的，我现在真的需要办公室岗位职责，谁要是可以找到办公室岗位职责，就告诉我办公室岗位职责网址吧，谢谢告诉我办公室岗位职责，找到办公室岗位职责挺不容易的啊，谢谢了呢啊

❷ PMC的主要职能和职责

PMC即Proction material control 的缩写形式。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）。
PMC = Proction Material Control,生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
港资和内地企业统称PMC为计划员，即生产计划和物料计划；主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。

❸ 项目结构图,组织结构图,工作任务分工表,管理职能分工表,工作流程图的功能分别是什么

项目结构图是一个关系网络图。以自己公司为核心，表述和采购方的关系、集成商的关系、各接口负责人的职位、姓名、联系方式。一个好的销售可以通过项目结构图来结合实际了解项目关系网，从而增加项目成功率。
组织结构图是一个公司的内部组织结构形式描述。从企业高层所有者、经营者到底层执行者。的职能部门描述。该图作用是了解公司内部结构。
工作任务分工表是一个拥有清晰思路的销售领导者按下属能力将项目推进工作分配的描述。通过该表可以明确看到自己队伍的分工和人员。
管理职能分工表是一个具备一定规模企业才会用到的。描述的是各个职能部门的工作范围。
工作流程图功能是描述工作行政流程。流程图可以帮助各个执行部门明确自己的职责，什么时候该谁做什么事。

❹ 财务岗位职责描述表怎么写

财务岗位职责：

1、负责公司的全面财务会计工作;

2、负责制定并完成公司的财务会计制度、规定和办法;

3、解释、解答与公司的财务会计有关的法规和制度;

4、分析检查公司财务收支和预算的执行情况;

5、审核公司的原始单据和办理日常的会计业务;

6、编制销售公司的记帐凭证，登记会计帐簿;

7、编制公司的会计报表，在每月10日前报送分管副总及总经理;

8、编制、核算每月的工资、奖金发放表;

9、定期检查销售公司库存现金和银行存款是否帐实相符;

10、不定期检查统计岗位的商品是否帐实相符;

11、按照印鉴分管制度，负责保管银行预留印鉴中的一枚财务章;

12、承办总经理和财务总监交办的其他工作

(4)职能职责表扩展阅读：

财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。

1、系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。

在财务管理中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。

第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。

第二点是结构优化，任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。

第三点是环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化而变化。

2、现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。

3、 收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。

4、利益协调原则是指企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家（政府）、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程，也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约（合同）、企业章程及内部财务管理制度，均是企业处理财务关系的规范。

❺ 怎么写职能表

首先你要明确你的职责范围，还要清楚将来要规划的事情。

把你的现有工作分类，知道目标

然后再写

❻ 员工岗位职责怎么写

1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；

2、根据岗位工种确定岗位职务范围；

3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；

4、明确岗位环境和确定岗位任职资格；

5、确定各个岗位之间的相互关系；

6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。

(6)职能职责表扩展阅读

构建方法

1、下行法

下行法是一种基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。

利用下行法构建工作职责的具体步骤为：

第一步：确定职位目的

根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职位（设置）目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊（或者是独一无二）贡献是什么。读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。

职位目的一般编写的格式为：工作依据+工作内容（职位的核心职责）+工作成果。

第二步：分解关键成果领域

通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。我们利用鱼骨图作为工具对上例进行职位目的的分解，得到计划财务部经理的关键成果领域。

第三步：确定职责目标

确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。

第四步：确定工作职责

如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。

因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。

在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。

第五步、进行职责描述

前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。

2、上行法

上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法”。具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。

利用上行法撰写职责的步骤是：

第一步：罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列举出必须执行的任务；

第二步：指出每项工作任务的目的或目标；

第三步：分析工作任务并归并相关任务；

第四步：简要描述各部分的主要职责；

第五步：把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。

❼ 运营部的职责是什么

运营部也叫营运部，是一个综合职能部门，是对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。

主要的四个职能如下：

1、正确理解和执行工作指令，及时反馈工作进度；掌握所辖区域品牌绩效的销售情况，通过对销售数据的及时准确分析，采取有效措施，达到计划完成率。

2、主动、积极与各品牌供应商沟通、谈判，实现供应商对本岗业务的大力支持，促使楼层销售指标及分管品牌各项工作有序进行。

3、管理能力强，不断提高自己的管理水平，注重管理艺术的提高，不断提高团队整体工作状态和素质，注重团队成员的积极性和身心健康，营造良好的工作氛围。

4、有效指导团队成员改进工作，积极参加各项培训活动，认真制定培训计划，坚定不移地完成培训过程，积极改进培训方法。

(7)职能职责表扩展阅读：

营运部行使职权的工作步骤如下：

1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

2、制订实现目标的具体手段和办法。

3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

4、实施跟踪。在实施过程中出现的具体问题，由子目标的具体负责人提出，并由运营部的一些管理人员进行咨询，确定解决问题的最终方法。

5、过程监督。目标的具体负责人不能执行或严重偏离实施过程中出现的具体问题，且没有积极反映，运营部可以行使其监督权，指出存在的具体问题，并督促和协助解决具体问题。

6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

参考资料来源：网络-营运部

❽ 任务分工表和管理职能分工

管理职能分工表是用于项目前期进行授权和职能划分的文件，主要是用于明确回项目的各方干答系人的职责，避免因职能划分不明确导致冲突，同时也是对项目经理授权的一部分，表明哪些事儿谁该参与谁不该参与。 管理任务分工表主要在项目经理做工作分解形成WBS的环节，以及后续的进度监控和资源调配中使用，他与前者最大的区别是有一个时间参数在里面，借助这个表项目成员可以很清晰地了解到各块任务谁负责、什么时候完成，也可以了解每个成员在不同时间段的忙闲情况

❾ 三标一体职责分配表要怎么做

“三标一体化”管理体系是指质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系三个国际标准整合在一起综合运用的一种先进的科学管理体系。1 建立一体化管理体系的可行性分析
1.1 国际标准化组织正在积极促成一体化体系的建立
国际标准化组织在制公平标准时有意识地考虑了各体系间的融合，在IS09000：2000标准的2.11条款中，专门提到“组织的质量目标与其综目标，如增长、资金、利润、环境和职业卫生与安全等目标相辅相成。一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系。这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。”
1.2 三个体系的管理原理和管理思想基本相同
三个体系标准都以系统论、控制论、信息论的原理和方法为基础，遵循戴明循环原理（PDCA循环）。三个体系的管理思想非常相拟，都要求遵守法律、法规，持续改进，全员参与，事前预防，满足顾客或社会、员工和其它相关方的要求，文件化、系统化的全过程控制等，从而为“三标一体化”奠定了基础。
1.3 三个标准的条文内容和结构基本相同或相拟
质量、环境和职业安全健康三个管理体系对方针、目标、机构与职责、培训意识和能力、信息交流、文件资料控制、监视和测理、不符合纠正和预防、内部审核、管理评审等基本要素的要求相同，体系间具有一定的兼容性。
1.4 体系运行过程和运行基础基本相同
三个体系均按照策划、实施、检查、处置PDCA模式，在循环运行过程中实现持续改进。三者对体系内审、管理评审、认证审核、监督审核时间周期要求相同，有利于企业开避孕药联合内审和联合外审。同时，三个管理体系在企业实际运行中均基于同一基层操作，尤其是在规模较小的企业或大型企业的车间、班组等具体操作导，由相同的单位、相同的人员同时执行三个标准，生产操作规程融合了质量、环境、职业安全健康等管理体系要求，三者密不可分，顺其自然地袢现了“三标一体化”。
因此，三个管理体系的管理对象虽然不同，但其均属于企业现代化全面管理系统的子系统，分别从不同的侧面规范企业的产品、活动和服务。体系之间彼此互补，完全可以在共同的管理原则及可兼容的有关标准条款基础上，兼顾各体系的特殊要求，形成一个完整、有机的一体化管理体系。
2 一体化管理体系的实施步骤
2.1 成立组织，培训人员
以济钢总公司为例，领导把“三标一体化”列入职代会报告，作为提高企业管理水平核心活动。成立“三标一体化”推进办公室，抽调三个体系的优秀内审员组建工作组，为建立一体管理体系提供强有力的人力、物力保障。对培训工作常抓不懈、贯穿始终，举办三个体系内审员培训班，培养“三项全能”的内审员队伍针对不同层次的员工加强三标宣贯，明确各自职责，引导全员参与一体化管理体系的建立与运行。
2.2 初始班次审，奠定基石
初始评审是建立一体化管理体系的基础，主要目的是调查了解企业质量环境、职业安全健康管理现状，为实施“三标一体化”搜集信息并提供依据。以产品、活动、服务为基础，确定与产品有关级别；多渠道获取质量、环境、职业安全健康法律、法规，并进行适用性评价；汇总、整理体系文件和现行管理制度，确认其是否有效；结合标准、法律法规、体系文件要求及企业管理现状，编写初始评审报告书，找出三个体系的共性和结合点，为“三个一体化”奠定基础。
2.3 策划体系，编写文件
尽管三个体系相应的方针、目标、指标的具体内容不尽相同，但完全可以整合成一个总的方针、目标，反映在《全面管理手册》中。对于不同体系中可兼容的部分，可以在管理手册、程序文件及作业文件中的同一条款或过程中加以规定和要求；对不兼容的部分需要通过制定专门的程序文件或作业文件加以规定。要编制一体化管理体系组织机构图和要素职能分配表，使体系各要素所涉及和职能逐一分配到各部门，确保各要素都能得到各部门，确保各要素都能得到覆盖。济钢遵循“写所做，做所写，记所做”的原则编写“三标一体化”体系文件，设置了管理手册、程序文件、作业文件（A、B类）三级体系文件结构，并统一文件格式和编码方法。如人力资源、文件控制、记录管理、内部审核、管理评审等程序完全实现了三标共享，有的文件则需要局部高速或换版。
2.4 同步运行，联合审核
体系文件一经发布实施就是企业的法规性文件。企业要通过执行系文件，形成覆盖体系内所有单位、所有要素的运行记录，对体系的充分性、适宜性、有效性进行客观验证。按照三个体系要求，一般一年要进行两次内审、一次管理评审和一次年度监督审核。三个体系的审核程序、审核周期基本相同，在企业内部可以组织一批内审员同时对三个体系开展联合内审，最高管理者同时对三个体系组织管理评定审。聘请一家有“三标”资历质的审核机构，同时对三个体系进行认证审核、监督审核，达到一次审核、多项认可的目的，同时全面发现体系运行中出现的问题，大大提高审核效率。
3 建立一体化管理体系应注意的问题
3.1 统一体系覆盖范围
三个体系实的时间不同，侧重点不同，主管部门不同，确定的体系范围一般不致对“三标一体化”带来诸多不便。因此，济钢实施“三标一体化”，首先要扩展质量管理体系的覆盖范围，使质量、环境、职来安全健康管理体制体系覆盖范围一致。
3.2 统一领导，合理分配职责
“三标一体化”是一项复杂的系统工程，必须加强对体系的统一领导，统一管理。首先，三个体系的最高管理者、管理者代表要统一，避免原贯标推进部门之间的推诿扯皮。俣理分配体系职责，调整、理顺职责交叉的部门，将体系要素分解、细化、分配、落实，使每个职工的职责之中，做到事事有人管，人人有责任，办事有程序，检查有标准，问题有处理，处理有结查，从而实现全员参与、全过程管理。
3.3 理顺体系文件接口
济钢质量、环境、职业安全健康管理体系文件之间相互引用，形成了许多接口，同时，济钢9家子公司分别独立取证，分别编写了一套独立的体系文件之间存在矛盾之外。无论质量、环境、职业安全健康管理体系，带是子公司管理体系，从实际运行上讲，它们仍然属于总公司大体系，各体系之间、总公司与各子公司之间的体系文件必须相互协调，理顺接口，增强可操作性，同时为其它管理体系的建立和一体化预留接口。
3.4 清理现有文件，形成一体化的文件管理
企业在传统管理中形成很多的规章制度，有的是上级下发的红头文件，有的是企业制定的管理制度。要对现有文件进行清理，将现行有效的管理制度、红头文件尽量转化为体系文件，避免同一管理制度出现多种版本，形成一套比较顺畅的管理体系文件。