并购治理

Ⅰ 如何进行企业并购后的整合管理

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险
并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：
1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。
2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。
3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。
4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。
5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。
6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。
并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。
二、树立正确的管理整合理念
不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。
不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题
以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。
不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作
如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。
无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：
1、第一层面为并表整合
可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。
2、第二层面为业务链整合
可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。
3、第三层面为管理及业务的深度整合
可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM，从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。
对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。
三、并购后管理整合的操作方法
并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整合分为三个关键阶段。

1、并购规划期（100天）
管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。
并购前的系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识，才能未雨绸缪的在并购环节提前布局，理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大，问题多出于此。
值得一提的是，这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断，同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。

2、设计与整合期（100天）
整合期一定要系统且迅速，否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看，需抓住三条主线工作，并在后续优化期主推四个关键点工作，以全面推动双方在关键结构上互融。

三条主线工作：
1）战略运营线：整合战略与目标计划。通过共同规划，建立双方的方向共识，并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系，加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合，推动双方在正确方向上步入统一节奏，提升战略协同。
2）组织管理线：通过组织架构及职能梳理，一方面实现双方关键职能的合理分工，避免资源重复配置或管理体系模糊不清；另一方面，构建能够支持战略实现的组织功能，保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化，深度释放企业运营效率。
3）团队建设线：根据战略及组织职能的发育需要，从大局出发，盘点双方内外部人才，以最优配置方式，重构团队。纵向构建人才梯队传递效率，横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行，建立标准并动态评估团队，优胜劣汰……通过团队的深层次融合，加快战略及管理融合，最大释放关键人才的配置效率。
3、优化期（100天）
设计整合期的工作，是双方在关键管理体系上进行结构融合的关键。而随着结构的优化，运营效率要随着“时间玫瑰”逐步释放，在此过程中，需要细心呵护，逐步深化。
因此我们建议并购方至少要设置100天左右的持续优化期。沿着整合期的关键管理工作，进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提升工作。主要包括四项基础工作：
1）决策机制建设：决策是敏感话题，科学合理的决策机制是双方的共同诉求。选用贤能，梳理决策机制，建立有公信力的决策团队及决策机制，是推行企业向正确方向运行、规避风险，推动企业融合，让被并购企业“口服心服”的执行统一战略的关键步骤。
2）管理机制建设：以“有利于管理效率提升，有利于业务回报提升”作为衡量标准，推出能够提升士气、保障三条主线工作落地的管理制度，作为体系融合的有力补充。包括但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等。
3）管理平台建设：“可衡量才可管理”，推行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台，逐步通过IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及沟通效率，增强融合频度。
4）文化基础建设：在管理与业务融合的基础上推动文化融合，重新梳理文化体系并明确中短期的企业文化构建思路，“你中有我我中有你”，体现双方共同价值。确定每年的文化主题，抓重点推行互融，做成一家人，在此基础上逐步发挥文化价值。

Ⅱ 企业并购后的公司治理

让门卫当总经理，清洁工当财务总监。

Ⅲ 海外并购能够改善中国企业公司治理吗

近年来，中国公司海外并购日益频繁，成为国家“走出去”战略的重要组成部分。海外并购不仅能够增强我国企业在资源、技术以及市场等方面的硬实力，而且还有助于吸收和学习优秀被并企业的先进管理方式和治理机制，从而增强中国公司的软实力。事实上，公司治理水平的改进一直是跨国并购协同收益的一个来源，也是并购研究学者重点关注的内容之一。已有研究往往关注的是并购企业对于被并企业公司治理的改进而产生的协同效应，但几无文献考察被并企业对并购企业公司治理的反作用影响，而后者却恰恰是中国企业海外并购可能获得的收益之一。因此，一个自然和重要的问题是，中国公司海外并购后，能否通过吸收和学习被并公司先进的治理机制，从而改善自身的公司治理？对于这一问题的研究，不但具有重要的理论价值，而且具有重大的现实意义。
被并方所在国家更好的投资者保护水平可能促进中国海外并购公司治理水平的改进角度，研究中国公司进行海外并购前后治理特征的变化，发现目标公司所在国家投资者保护水平更高、起源于普通法系、股东权利保护更好时，并购公司完成海外并购后的内部及外部治理水平显著提高，具体表现为：中国公司完成海外并购后，董事长总经理两职合一显著下降，QFII持股比例显著增加，更可能选择规模大的会计师事务所进行审计。同时，公司并购后的投资效率提升和现金持有降低。

Ⅳ 公司治理者为何乐于并购公司

1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了。道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争，另一方面从这笔投资中获取可观的收益。
阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司 PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。

Ⅳ 我要写的论文题目是《企业的并购重组与治理结构的完善》，谁能请给我指导一下谢谢！！

产权交易市场也为非上市公司的并购重组提供了价格发现的平台，是完善、健全的资本市场体系不可或缺的重要组成部分

当前，随着股权分置改革的基本完成，我国资本市场功能实现了重大转型，融资功能不仅得到加强，其作为企业购并重组平台的作用也将进一步显现。这不仅有利于资本市场的繁荣发展，又将有助于推进国有企业在资本市场领域发挥优势，施展才能，进一步做强做优，提高核心竞争力。

推进并购重组，发挥资本市场的资源配置功能

资本市场的重要功能在于提供融资和配置资源的场所和机制。如果说公司上市主要运用了资本市场的融资功能，那么并购重组则主要实现了市场的资源配置功能。在并购重组中，有关各方通过在资本市场对企业控制权的争夺来影响资本市场的价格信号，从而引导资源进行再配置。随着经济全球化的日益发展，这种资源再配置形式，已成为现代企业获得最佳规模和最大实力的最有效方式，如果不为过分的话，也可以说已成为现代跨国大公司成长、壮大的时代特征。

据英国市场调查公司公布的数据显示，至2006年11月20日，全球已公布的企业并购交易额已达3.46万亿美元，刷新了2000年3.33万亿美元的历史记录，而历史上10起最大的并购活动中，有8起是在2006年宣布的。我国的企业并购重组虽然起步较晚，但前几年已得到政府最高层的高度重视，2004年国务院发布《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》就明确提出：“鼓励已上市公司进行以市场为主导的、有利于公司持续发展的并购重组。”我理解，企业并购重组对资源配置的功能，简而言之主要体现在以下几个方面：

从微观层面看，并购重组是企业内部和企业之间的资产重组和产权交易活动，有利于企业优化股权结构，完善内部治理机制，提高增长质量，增强企业核心竞争力。

从宏观层面看，并购重组以产业政策为背景，以经济发展为目标，以优化企业核心能力为内容，有利于盘活社会存量资源，优化资源配置，调整产业结构，改善国民经济合理布局。

从并购重组的市场效应来看，在并购企业得以优化、提高的同时，还挽救了一些弱势上市公司，特别是ST板块的公司，改善了这些公司的资产质量和经营业绩，有效规避了退市风险，使股东权益得到了一定保障。

国务院国资委成立以来，积极通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种手段，推动国有经济布局和结构的战略性调整，成效明显。目前，我们所致力发展的产权交易市场已成为中国资本市场的一个重要组成部分。据统计，2004年以来，仅在京津沪三家产权交易机构转让的企业国有产权金额就达到2570亿元，并带动其他各种混合所有制企业进入到产权交易市场中。

尊重市场规律，为企业并购重组创造有利条件

10多年来，我国资本市场并购重组的实践表明，要真正有效地发挥并购重组在资本市场的资源再配置的作用，保证企业并购重组健康、持续、有序进行，必须充分尊重市场规律，加强法规性、制度性、规范性的基础建设，大力培育市场配置资源的内在机制。以下几个方面值得高度重视：

一是要致力于建设完善的资本市场体系。

以产权交易为核心的企业并购重组，必须借助于资本市场才能完成，规范、完善、发达的资本市场体系是有效并购重组的必要条件。完善的资本市场必须具备三个基本要素：其一是存在一批具备良好质量的企业，这是资本市场得以发展、繁荣的基石，没有具有发展后劲的优秀企业，就没有良好发展前景的资本市场；其二是有效的市场约束和自律机制；其三是严格、高效的外部监管。不言自明，对照我国目前资本市场的现状，据此要求差距是很大的。打造一个完善的资本市场体系，还需要各方面付出艰苦的、持之以恒的努力。

二是要加快建设股权具有充分流动性的市场。

通过股权分置改革使暂不流通股获得了流通权，随着股权锁定时限逐步到期，A股市场将实现全流通，这使得以市场价格作为上市公司并购重组定价的依据成为可能。与此相适应，有关并购及与产权转让相配套的法规必须尽早完善。同时，产权交易市场也为非上市公司的并购重组提供了价格发现的平台，是完善、健全的资本市场体系不可或缺的重要组成部分，加快建设统一标准、规范运作、全国联网的产权交易市场也是当务之急。

三是要营造符合企业发展内在要求的环境。

并购重组对于宏观经济结构的影响源自并购重组个案的累积效应，必须重视重组并购个案的有效实施。从实践看，无论是何种主导型的并购重组，企业本身才是真正的利益主体。因此，并购重组不仅要体现出资人和投资者的意愿和利益，更应遵循企业发展的内在规律，维护企业的主体利益。那些违背企业发展规律的并购重组行为，尤其是行政主导的并购重组，往往会成为拖垮企业的包袱。因此，要鼓励和支持企业充分发挥其主观能动性，结合自身条件，科学选择并购重组目标和模式，使并购重组得以有效实施。

四是要推动企业完善法人治理结构。

为从源头上减少并购重组中的风险因素，除要加强外部监管外，企业的内部决策风险防范机制尤为重要。为此，国务院国资委正通过在国有独资公司中推行董事会试点制度，积极完善国有企业法人治理结构，规范企业经营管理行为，促进建立科学的投资决策体系，防范企业盲目投资，有效规避投资风险。在推动上市公司并购重组中，必须高度重视上市公司法人治理结构的健全和完善。

规范引导，重视解决企业并购重组中的问题

上市公司的并购重组，一方面成为促进证券市场结构和功能调整的有效手段，另一方面确实在促进企业治理结构完善、社会资源优化配置、国民经济结构和功能调整方面发挥了积极作用。但是由于我国资本市场起步较晚，市场基础性建设薄弱，相关法律法规在不断完善之中，在企业并购重组过程中，暴露出不少突出问题，亟待我们研究解决。

一是企业盲目扩张现象较为严重，风险意识淡薄。

当前，一些企业缺乏风险意识，以盲目做大、乱铺摊子为目标，将并购作为公司低成本扩张的主要途径，大量兼并无助于自身发展的企业，投资管理失控，最终导致并购重组行为失败。有的陷自身于破产深渊，损失巨大，教训深刻。因此，在并购重组中，一定要处理好做强做优与做大的关系。做强做优要比做大科学的多、重要得多。一个企业如果做强做优了，不愁不能发展壮大；但一味追求做大，即使如愿，但未必就能够持久发展。

二是违背市场经济原则，搞非等价交易。

上市公司并购重组中资产的购买、出售和置换，确实可以快速有效的改善某些公司财务状况。如对于面临退市风险的绩差公司，可以达到保壳目的；对于有再融资需求的公司，可以籍此达到增发新股的条件，从而最大限度发挥上市公司的融资优势。值此利益诱惑所在，并购重组活动能够中存在不少非等价交易的投机者。从长远来看，这种违背市场经济等价交易原则的行为，必然要使在交易中利益受损的一方以非正常方式谋求其利益补偿。也有的企业过分的重视其获得控股股东地位，通过并购重组将优质资产低价注入被并购方，但并不重视与被并购方业务的有机整合，以及法人治理结构和内在增长机制的完善，结果是动机与效果相背离。实际上，这并不是真正意义上的并购重组，充其量只是一种利润和资产的转移，久而久之，也会使原有的优质资产失去盈利能力。

三是草率从事，习惯性并购频发。

有一些企业，对并购重组缺乏企业整体性、长远性、资源再配置可行性的充分策划，得了企业发展的“近视”病，资源配置上的“色盲”症，致使不少并购重组只是在短期内提高了公司的业绩，并没有给公司的经营运作带来本质变化，而后却一年不如一年，甚至恶化至ST、退市。还有的首次并购重组未能解决公司的根本问题，为了保住壳资源，谋求通过重组解决本不是重组所能解决的问题，由此陷入“习惯性重组病”的怪圈。据有关机构统计，这类重组达10次左右，但仍未见公司业绩和运营能力有本质提升的上市公司有20多家。

四是为二级市场炒作而并购重组时有发生。

当前，二级市场股价对于并购重组题材存在着很高期望值，有重组预期的上市公司在二级市场上的股价短期往往升幅惊人。二级市场上的超额利润使得某些并购偏离了并购的本来意义，不是根据本公司的发展需要决定并购对象和并购战略，而是为了企业的短期利益而并购，二级市场上流行什么概念就追什么概念。这种并购重组不但没能发挥优化资源配置功能，甚至造成资源错配，制造股市泡沫，遗患无穷。

以做强做优国有企业为目标，加大中央企业并购重组力度

随着股权分置改革工作的基本完成，我国证券市场上的重大制度性缺陷得到消除，市场的流动性大大增强，国有企业并购重组的重要性日益显现。面对新的形势，我们将以做强做优国有企业为目标，积极支持国有企业的并购重组，促进我国资本市场的发展、壮大。

一是进一步发挥中央企业控股上市公司在资本市场并购重组中的作用。

目前，中央企业控股上市公司为194家，股本总额约3000亿股，约占全部境内上市公司股本总额的22%，且大多分布在关系国计民生、国家安全的关键领域，市场影响力巨大。从某种意义上说，这些公司的质量及发展潜力决定着我国资本市场质量及持续发展能力。因此，采取有效措施改善公司治理，确保规范运作，促进业绩稳定增长，并不断做强做优，既是当前资本市场健康发展的根本动力，也是确立公众投资者信心的重点所在。今后，我们将继续鼓励国有控股股东通过资产重组、联合并购、技术输入、资金扶持等多种手段，做强做优中央企业控股上市公司，不断加强其对市场资源的整合能力。

二是继续加大国有企业重组上市力度，为企业并购重组提供更好平台。

近年来，国有企业重组、改制上市力度不断加大，对于优化国有资源配置、促进提高国有经济运营效率、完善企业法人治理结构发挥了积极作用。目前，神华集团、彩虹集团、网通集团、中国建材、中交集团、中煤集团等一批大型国有企业均成功实现海外上市，宝钢、武钢、鞍钢、中国电信等也都实现了主营业务整体上市。与此同时，地方国资委在推动企业资源整合、促进提高企业发展后劲等方面也做出了积极努力。今后，我们将继续鼓励符合条件的国有大型企业通过境内外市场实现上市融资，在实现自身投资主体多元化、壮大经营发展实力的同时，为在更大范围内更好、更快地进行并购重组创造有利条件。

三是完善国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为。

建立健全国有企业法人治理结构，规范国有控股股东行为，是防止企业盲目投资，有效规避并购重组风险的必要条件。为此，我们将按照现代产权制度要求，继续推进中央企业的董事会制度建设；通过股份制改造和引进战略投资者的措施，促进企业投资主体多元化和决策机制科学化。此外，我们也正抓紧研究制定股权分置改革后上市公司国有股权管理的规范性文件，努力使国有股股东，特别是国有控股股东行为更加科学、规范，为资本市场的健康、稳定发展注入更多活力。

Ⅵ 企业并购后应采取怎样的整合战略

企业并购的目的，是通过对企业的运营来谋求目标公司的 发展，实现企业的经营目标。因此，在收购完成后，必须对目 标公司进行整合，使其与企业的整体战略和经营管理等方面协 调一致、互相配合。具体的整合战略如下：
(1) 战略整合:在并购交易完成后，必须规划目标公司在整个战略实现过 程中的地位与作用，然后对目标公司的战略进行调整，使整个 企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略 体系。
(2) 业务整合:在对目标公司进行战略整合的基础上继续对其业务进行整 合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分的关系，重新 调整其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给 其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些 业务规划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合，发挥 规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应该进行重新配 置，以适应业务整合后生产经营的需要。
(3) 制度整合:管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此，并 购交易完成后必须重视对目标公司的制度整合。如果目标公司 原有的管理制度良好，则收购方不必加以修改；假如目标公司 的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一 些优良制度引进到目标公司之中。但制度的整合应满足企业整 体战略的需要，不得与整体战略整合相违背。
(4) 公司治理整合:基于并购双方的公司治理法律环境，对并购后目标公司的 法人治理结构进行整合，包括股东会、董事会、监事会、管理 层各治理主体的组建调整、议事规则调整，实现管控权限界面 清晰，决策流程合规、科学、高效。
(5) 组织与人力资源整合在收购交易完成后，目标公司的组织架构和人力资源管理 体系需要根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根 据并购后对目标公司职能的要求，设置相应的部门，进行适当 的人力资源配置。
(6) 文化整合:企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化 影响着企业的整体运作。并购交易完成后，只有收购方与目标 公司在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合，因此，对 目标公司文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作 至关重要。
(7) 财务整合:在收购交易完成前，收购方与目标公司各自的财务体系不 尽相同，交易双方根据自身企业的特点对其日常财务活动建立 符合自身发展的财务系统、收入确认原则等进行管理。并购完 成后，收购方应当积极对目标公司的财务系统、会计核算体系 等进行统一的管理和控制，建立完整、有效的财务内部控制体 系，统一监督管理。

Ⅶ 什么是并购重组，并购重组的方式有哪些

企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。公司合并是指两个或两个以上的公司依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，共同组成一个公司的法律行为。公司的合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。资产收购指企业得以支付现金、实物、有价证券、劳务或以债务免除的方式，有选择性的收购对方公司的全部或一部分资产。股权收购是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。控股式收购的结果是A公司持有足以控制其他公司绝对优势的股份，并不影响B公司的继续存在，其组织形式仍然保持不变，法律上仍是具有独立法人资格。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

Ⅷ 求教高手:公司治理机制如何影响企业并购重组行为呢并购重组行为又怎么样影响公司治理水平呢请高手赐教!

你这是学术问题了。
公司治理机制简单来说就是公司的股东大会、董事会、总经理办公会三个层次的运行机制。

显然公司的重大问题由股东大会决定。经营的决策由董事会作出，授权总经理执行。总经理办公会负责公司日常业务的决策，经营团队的日常管理等。

企业并购重组行为属于公司的重大事项，决策权在公司股东大会，董事会负责方案的论证和材料的收集整理，向股东大会提交报告。总经理或者总经理办公会负责基础的资料收集整理和具体行为的联系和落实。如果总经理的基础工作做得好，董事会论证清晰，股东大会可以顺利作出决策，企业可以经过并购重组得到更好的发展。其间的效率和正确的决策当然起到好的推动作用。这是治理结构和机制正常发生作用的结果。
反之就会影响企业的发展。
并购重组行为本来就是事关公司前途的大事，当然需要公司的三层结构和机制的联动和高效率，以及科学的论证和决策。