子公司治理
『壹』 母公司能用子公司的资质证书吗
不可以。
母公司与子公司虽然在事实上是控股关系，但是在法律上确实两个独立的民事主体，不能借用一方资质或业绩证明进行投标，即使投标了，也是可以不予认可的。可以由母公司委托子公司某个人进行投标操作，但是名义上必须是母公司，签合同等所有事项均是以母公司名义才可。
代理商是用代理母公司投标，子公司借用资质和业绩是为自己投标。
子公司不能使用母公司运营资质分公司不得以自己名义从事活动
关于环境污染治理设施运营资质证书的有关问题，环境保护部经研究，近日作出解释，解释如下:
根据《环境污染治理设施运营资质许可管理办法》第四条的规定，从事环境污染治理设施运营的单位，必须申请获得环境污染治理设施运营资质证书(以下简称“资质证书”)，并按照资质证书的规定从事环境污染治理设施运营活动。根据第八条的规定，申请资质证书的单位，应当具有独立企业法人资格或者企业化管理事业单位法人资格。根据第二十七条和第三十一条规定，不按照资质证书的规定从事环境污染治理设施运营活动，情节严重的，吊销资质证书，3年内不得重新申请资质证书。
又根据《公司法》第十四条规定，公司可以设立分公司。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
根据上述规定，就环境污染治理设施运营资质证书的问题，环境保护部的意见如下:
一、子公司具有独立法人资格，可以以自己的名义从事环境污染治理设施运营活动，独立申请获得资质证书。子公司不能使用其母公司获得的资质证书。
子公司对从事环境污染治理设施运营活动的后果独立承担法律责任。
二、分公司不具有独立法人资格，不具备申请获得资质证书的条件，不得以自己的名义从事环境污染治理设施运营活动。
分公司可以受持有资质证书的单位的委托，按照资质证书的规定，并以持有资质证书的单位的名义从事环境污染治理设施运营活动。
持有资质证书的单位，对受其委托的分公司从事环境污染治理设施运营的活动负责监督，并对分公司从事环境污染治理设施运营活动的后果承担法律责任。
三、持有资质证书的单位，或者以持有资质证书的单位的名义从事环境污染治理设施运营活动的分公司，不按照资质证书的规定从事环境污染治理设施运营活动，情节严重的，由环保部门依法吊销资质证书，3年内不得重新申请资质证书。
『贰』 企业财务集中管理加强的方法有哪些
加强对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善
总公司对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善是财务集中管理的基础。总公司系统财务集中管理的实质是总公司对子公司财务控制权的体现，这种权力来自于总公司对子公司的控制权。总公司利用其资本优势，通过资本杠杆，按照公司治理权力的分配原则，确保对子公司的有效控制。
企业财务集中管理加强的方法：统一总公司系统财务制度
统一总公司系统财务制度是实现财务集中管理的重要举措。为了保证子公司按照总公司制定的程序协同运转，必须要用制度进行规范。对于财务集中管理必须制定明确的制度，做到有法可依，以保证其顺利实施。包括统一的会计核算制度、统一的投融资管理和利润分配制度、统一的资金管理制度、统一的预算制度。
企业财务集中管理加强的方法：加强内部审计和检查
加强内部审计和检查是总公司推进财务集中管理的重要手段。内部审计在现代企业集团管理中有着不可替代的作用。通过内部审计，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行，确保各子公司认真落实和执行总公司的政策方针和管理办法，确保财务集中管理的实施效果。
企业财务集中管理加强的方法：提高了信息处理速度及质量
以前各全资子公司各自进行会计核算，然后再层层上报，信息传递的速度慢，不能适应信息化社会的节奏。通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度，信息的及时性得到了提高。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT方面的各类专家于信息中心，信息的有用性也就大大提高了。
企业财务集中管理加强的方法：对经营者形成激励和约束
在全资子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司常粉饰则务数据，甚至提供虚假数据，导致企业集团资产的账实不符。实行集中核算管理后，信息中心处于中立立场，提供有说服力的指标，作为对全资子公司人员激励和奖惩依据。
企业财务集中管理加强的方法：完善法人治理结构
财务是为企业经营管理服务的，财务体制的变化随着企业治理结构的变化而变化，并对企业经营管理发挥作用。现代企业制度的产生要求财务进行集中管理，财务实现集中管理也要求企业集团必须建立现代企业制度。因此，为实施对子公司的财务集中，企业集团必须建立法人治理结构。
『叁』 如何进行子公司治理制度设计与控制
华彩认为，集团通过以下渠道对子公司治理制度进行设计与控制:
(1)集团董事会以专业委员会的实际操作进行指导，通过对子公司进行内部咨询与服务，进行反稀释条款、强势参股、合规性管理、委托决策条款、特别交易条款、内部控制、抄送文化、玻璃墙文化的建设，进行治理制度设计与控制，同时根据控股比例高低来设计子公司董事会人员结构。
(2)集团董事会以损益责任人对实际操作进行运营,与经理会沟通、授权、代表董事会对预算内重大事项的监控、便于协调决策支持部门的工作。
(3)母公司对子公司专业委员会运作进行设计，直接参予各项专业议题的评判，确保议题在母公司整体战略框架之内。
(4)母公司职能部门进行子公司专业服务与决策支持，母公司职能部门以专家顾问的角色参与子公司各归口部门各项议案的起草，同时作为外派董事的专业顾问，在专业角度提供服务和决策支持。
通过外派董事、专业委员会、职能部门等专业顾问强化治理实现同步决策，母公司作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员出任董事，选派熟悉子公司行业的人员参与董事会，便于支持决策，根据子公司管理的薄弱环节，选派相关人员参与董事会，便于提高子公司管理能力。
『肆』 母、子公司的治理模式好，还是总、分公司的治理模式好
分公司是公司的分支机构，不具备法人资格，不能以自己的名义对外独立承担民事责任，必须以总公司的名义承担。而子公司是法人资格的独立公司，能以自己名义对外承担民事责任，子公司有自己的股东，注册资本，法人代表，但分公司都没有。 如果你想将分公司变为子公司，应到当地工商局申请注册法人公司,至于那治理模式好,要看各个公司的具体经营情况.
『伍』 集团管控的关系
1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。
2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。
3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。
6.集团管控的三个层次
第一个层次：治理+控制+宏观管理
1、治理
治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;
1、章程修改或对章程细则的制定权
2、董事会搭建、运作的控制
3、董事会监事会的议事规划与决策程序
4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作
5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理
6、跨层次治理的实现
2、控制
通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、
能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系
特别强调：
1、管理系统再造再设计
2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制
3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。
3、宏观管理
宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。
宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互
补性，实现宏观调控。
价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通
过软实力建设来实现价值创造。
制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。
第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）
组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：
组织整合的五个方面：
第三个层次：管控子体系的设计
管控体系由若干子体系构成，包括：
1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等
2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等
3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等
还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。
实际设计时，当按以下步骤实施：
1、选择采用哪些管控子体系
2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点
3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。
『陆』 听说华彩集团管控的治理体系当中包括进取型治理子体系，具体指的是什么呢
进取型治理子体系构建内容包括：子公司章程设计、子公司三会议事规则设计、子公司董事会运作、专业委员会运作规则设计、子公司董事会与经理层工作界面、经理层工作细则。
『柒』 控股子公司的治理结构
在公司总体目标框架下，控股子公司依据《公司法》、《证券法》等法律、法规和规范性文件以及控股子公司章程的规定，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业法人财产，并接受公司的监督管理。
控股子公司应根据本制度的规定，与其他股东协商制定其公司章程。依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。控股子公司依法设立股东会、董事会(或执行董事)和监事会(或监事)。本公司通过参与控股子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
公司通过推荐董事、监事和高级管理人员等办法实现对控股子公司的治理监控。公司推荐的董事、监事和高级管理人员，由公司董事长、经理层协商后推荐，若董事长、经理层意见不一致时，提交公司董事会讨论决定。
控股子公司召开董事会、股东会或其他重大会议时，会议通知和议题须在会议召开五日前报公司董事会秘书，由董事会秘书审核所议事项是否需经公司总经理、董事长、董事会或股东大会审议批准，并由董事会秘书判断是否属于应披露的信息。
控股子公司召开股东会及董事会会议时，由本公司授权委托指定人员(包括公司推荐的董事、监事或高级管理人员)作为股东代表或董事参加会议，股东代表和董事在会议结束后一个工作日内将会议相关情况按权限范围向公司董事长、总经理或董事会汇报。若本公司董事长或总经理作为股东或董事亲自参加控股子公司会议的，其他与会人员无须再履行汇报职责。
由本公司推荐的董事原则上应占控股子公司董事会成员半数以上，或者通过其他安排能够实际控制控股子公司的董事会。控股子公司的董事长应由公司推荐的董事担任。
公司推荐的董事应按《公司法》等法律、法规以及控股子公司章程的规定履行以下职责：
(一)应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，向公司负责，努力管理好控股子公司。
(二)出席控股子公司董事会会议，参与董事会决策，促成董事会贯彻执行公司的决定和要求。在控股子公司董事会会议或其他重大会议议事过程中，应按照公司的意见进行表决或发表意见。公司董事长、总经理作为股东代表参加控股子公司的股东会或作为董事参加控股子公司董事会的，董事长、总经理有权在《公司章程》、《董事会议事规则》等相关规定的授权范围以内签署控股子公司的相关决议，超过其自身权限的事项，应首先提交本公司董事会或股东大会审议并通过。其他人员签署控股子公司相关决议的，应首先取得公司股东大会、董事会、董事长或总经理的批准。
控股子公司设监事会的，其成员、职工代表和非职工代表产生按控股子公司章程规定，公司推荐的监事应占控股子公司监事会成员半数以上。控股子公司不设监事会而只设一名监事的，由公司推荐的人选担任。
控股子公司监事会依照《公司法》等法律、法规以及控股子公司章程的规定行使职权。
公司推荐的监事应按《公司法》等法律、法规以及控股子公司章程的规定履行以下职责：
(一)检查控股子公司财务，当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事或经理予以纠正，并及时向公司汇报。
(二)对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。
(三)出席控股子公司监事会会议，列席控股子公司董事会和股东会。
(四)控股子公司章程及公司规定的其他职责。
控股子公司高级管理人员和财务负责人的设置由控股子公司章程规定，并经控股子公司董事会决定聘任或者解聘。控股子公司高级管理人员任免决定须在任命后两个工作日内报公司董事会秘书备案。
原则上公司推荐担任控股子公司的董事、监事、高级管理人员必须是公司的董事、监事、高级管理人员或相关专业骨干人员。控股子公司董事、高级管理人员不得兼任同一控股子公司监事。
『捌』 导师让对数据进行因子分析法后，计算公司治理指数。。。这个不是很懂
统计分析学的知识，不懂找师兄啊。
『玖』 集团公司如何对下属公司进行管理
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)
这三种模式各具特点：
财务管控型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
2.战略管控型
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
3.操作管控型
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
拓展资料：
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。