家族企业治理

⑴ 如何经营自己的家族企业，分配好各自的利益，管好身边的人如何解决创业者股权分配问题，为企业治理结构做

管理的话 你可以找专业公司做一套 合适的人力测评体系 人才培养体系
人才培养方法体系可以帮助企业识别和培养有潜力的员工填补组织中关键高层领导岗位的过程。通过该方法体系，在组织中选拔优秀的员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更有挑战的职位，着力于为公司提供充裕的有竞争力的人才储备，同时为每一位进入公司的员工提供无障碍的成长晋升通路。

这样能培养团队

但是做到不离不弃呀 放弃吧 结婚还有离婚的呢
这完全取决于你企业的发展 给员工发展的平台

⑵ 家族式企业的管理优缺点，，，，，

家族式管理模式的优缺点

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。

三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。

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然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。

家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。

家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

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⑶ 现代企业的典型治理方式是什么

转载以下资料供参考

公司治理模式主要有三种：英美模式、日德模式和家族模式。
一、英美模式
英美公司内部治理结构的基本特征
公司内部的权力分配是通过公司的基本章程来限定公司不同机构的权利并规范它们之间的关系的。各国现代企业的治理结构虽然都基本遵循决策、执行、监督三权分立的框架，但在具体设置和权利分配上却存在着差别。
1．股东大会
从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构。但是，英美公司的股东非常分散，而且相当一部分股东是只有少量股份的股东，其实施治理权的成本很高，因此，不可能将股东大会作为公司的常设机构，或经常就公司发展的重大事宜召开股东代表大会，以便作出有关决策。在这种情况下，股东大会就将其决策权委托给一部分大股东或有权威的人来行使，这些人组成了董事会。股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托代理的关系。股东们将公司日常决策的权利委托给了由董事组成的董事会，而董事会则向股东承诺使公司健康经营并获得满意的利润。
2．董事会
董事会是股东大会的常设机构。董事会的职权是由股东大会授予的。关于董事会人数、职权和作用，各国公司法均有较为明确的规定，英美也不例外。除公司法的有关规定以外，各个公司也都在公司章程中对有关董事会的事宜进行说明。公司性质的不同，董事会的构成也不同。在谈到公司治理问题时，常常要根据不同性质的公司进行分析。 为了更好地完成其职权，董事会除了注意人员构成之外还要注意董事会的内部管理。英美公司的董事会在内部管理上有两个鲜明的特点：
其一，在董事会内部设立不同的委员会，以便协助董事会更好地进行决策。一般而言，英美公司的董事会大都附设执行委员会、任免委员会、报酬委员会、审计委员会等一些委员会。这些委员会一般都是由董事长直接领导，有的实际上行使了董事会的大部分决策职能，因为有的公司董事太多，如果按正常程序进行决策，则很难应付千变万化的市场环境。也有可能因为决策者既是董事长同时也是最大股东，对公司事务有着巨大的影响力，所以不愿让太多的人分享他的决策权。在这种情况下，董事会是股东大会的常设机构，而执行委员会又成为董事会的常设机构。除这样一些具有明显管理决策职能的委员会外，有的公司还设有一些辅助性委员会，如审计委员会，主要是帮助董事会加强其对有关法律和公司内部审计的了解，使董事会中的非执行董事把注意力转向财务控制和存在的问题，从而使财务管理真正起到一种机制的作用，增进董事会对财务报告和选择性会计原则的了解；报酬委员会，主要是决定公司高级人才的报酬问题；董事长的直属委员会，由董事长随时召集讨论特殊问题并向董事会提交会议记录和建议的委员会，尽管它是直属于董事长的，但它始终是对整个董事会负责，而并不只是按董事长的意图行事。近年，美国的有些公司又成立了公司治理委员会，用以解决专门的公司治理问题。
其二，将公司的董事分成内部董事和外部董事。内部董事是指公司现在的职员，以及过去曾经是公司的职员，现在仍与公司保持着重要的商业联系的人员。外部董事包括三种人，一是与本公司有着紧密的业务和私人联系的外部人员；二是本公司聘请的外部人员；三是其他公司的经理人员。外部董事一般在公司董事会中占多数，但一般不在公司中任职；内部董事一般都在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心成员，美国大多数公司企业的内部董事人数为三人，很少有超过五人的。外部董事有的是私人投资者，它通过在股票市场上购买公司股票而成为公司大股东，但他们往往对于公司的具体业务并不了解，大部分外部董事作为其他公司的代表进入公司董事会，而这些公司又常常是法人持股者。自70年代以来，英美公司中的外部董事比例呈上升趋势。按理讲，外部董事比例的增加会加强董事会对经营者的监督与控制，但是，英美大公司中同时存在的一个普遍现象是公司首席执行官兼任董事会主席。这种双重身份实际上使董事会丧失了独立性，其结果是董事会难以发挥监督职能。
3．首席执行官（CEO）
从理论上讲，董事会有权将部分经营管理权力转交给代理人代为执行。这个代理人就是公司政策执行机构的最高负责人。这个人一般被称为首席执行官，即CEO。在多数情况下，首席执行官是由董事长兼任的。即使不是由董事长兼任，担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是，由于公司的经营管理日益复杂化，经理职能也日益专业化，大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手，负责公司的日常业务，这就是首席营业官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多数公司，这一职务一般由公司总裁（President）兼任，而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人。也有的公司，由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁。此外常设一名首席营业官协助董事长兼首席执行官的工作。此外，公司还设有其他一些行政职务，如首席财务官等。在英美公司的行政序列中，以首席执行官的地位最高，其次为公司总裁，再次为首席营业官，接下来是首席财务官。在总裁以下，各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁，包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部，或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。由于首席执行官是作为公司董事会的代理人而产生，授予他何种权利、多大的权利以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。首席执行官的设立，体现了公司经营权的进一步集中。
4．外部审计制度的导入
需要注意的是，英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会，但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。由于英美等国是股票市场非常发达的国家，股票交易又在很大程度上依赖于公司财务状况的真实披露，而公司自设的审计机构难免在信息发布的及时性和真实性方面有所偏差，所以，英美等国很早便出现了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并发布审计报告，以示公正。英美等国公司每年的财务报告书都附有审计事务所主管审计师签发的审计报告。政府的审计机构也在每年定期或不定期地对公司经营状况进行审计并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为，又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露，有助于公司的守法经营。
二、德日模式
德日治理模式被称为是银行控制主导型，其本质特征表现在以下方面：
1． 商业银行是公司的主要股东
目前德日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中，银行深深涉足其关联公司的经营事务中，形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，而由主银行提供的贷款叫作系列贷款，包括长期贷款和短期贷款。
日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。 在德国，政府很早就认识到通过银行的作用来促进经济的增长。开始银行仅仅是公司的债权人，只从事向企业提供贷款业务，但当银行所贷款的公司拖欠银行贷款时，银行就变成了该公司的大股东，银行可以自己持有一家公司多少股份，在德国没有法律的限制，但其金额不得超过银行资本的15%。一般情况下，德国银行持有的股份在一家公司股份总额的10%以下。
另外德国银行还进行间接持股，即兼作个人股东所持股票的保管人。德国大部分个人股东平时都把其股票交给自己所信任的银行保管，股东可把他们的投票权转让给银行来行使，这种转让只需在储存协议书上签署授权书就可以了，股东和银行的利益分配一般被事先固定下来。这样银行得到了大量的委托投票权，能够代表储户行使股票投票权。到1988年，在德国银行储存的股票达4115亿马克，约为当时国内股票市场总值的40%，加上银行自有的股票（约为9%），银行直接、间接管理的股票就占德国上市股票的50%左右。
商业银行虽然是德日公司的最大股东，呈现公司股权相对集中的特征，但是二者仍然存在一些区别。在日本的企业集团中，银行作为集团的核心，通常拥有集团内企业较大的股份，并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制，由于大公司的股权十分集中，使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。另外由于德国公司更多地依赖于内部资金融通，所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。
2．法人持股或法人相互持股
法人持股，特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征，这一特征尤其在日本公司中更为突出。二战后，股权所有主体多元化和股东数量迅速增长是日本企业股权结构分散化的重要表现。但在多元化的股权结构中，股权并没有向个人集中而是向法人集中，由此形成了日本企业股权法人化现象，构成了法人持股的一大特征。
据统计，日本1949--1984年，个人股东的持股率从69.1%下降为26.3%，而法人股东的持股率则从15.5%上升为67%，到1989年日本个人股东的持股率下降为22.6%，法人股东持股率则进一步上升为72%，正由于日本公司法人持股率占绝对比重，有人甚至将日本这种特征称为“法人资本主义”。
由于德日在法律上对法人相互持股没有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有两种形态，一种是垂直持股，如丰田、住友公司，它们通过建立母子公司的关系，达到密切生产、技术、流通和服务等方面相互协作的目的。另一种是环状持股，如三菱公司、第一劝银集团等，其目的是相互之间建立起稳定的资产和经营关系。
总之，公司相互持股加强了关联企业之间的联系，使企业之间相互依存、相互渗透、相互制约，在一定程度上结成了“命运共同体”。
3．严密的股东监控机制
德日公司的股东监控机制是一种“主动性”或“积极性”的模式，即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权力的人或组织，通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的，如果股东们对公司经理不满意，不像英美两国公司那样只是“用脚投票”，而是直接“用手发言”。但是德日公司的监控机制的特征有所不同。
4. 德国公司监控机制的特征
德国公司监控机制的特征表现在两个方面：
一是德国公司的业务执行职能和监督职能相分离，并成立了与之相对应的两种管理机构，即执行董事会和监督董事会，亦称双层董事会。依照法律，在股份公司中必须设立双层董事会。监督董事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。德国公司法规定，监督董事会的主要权责，一是任命和解聘执行董事，监督执行董事是否按公司章程经营；二是对诸如超量贷款而引起公司资本增减等公司的重要经营事项作出决策；三是审核公司的账簿，核对公司资产，并在必要时召集股东大会。德国公司监事会的成员一般要求有比较突出的专业特长和丰富的管理经验，监事会主席由监事会成员选举，须经2/3以上成员投赞成票而确定，监事会主席在表决时有两票决定权。由此来看，德国公司的监事会是一个实实在在的股东行使控制与监督权力的机构，因为它拥有对公司经理和其他高级管理人员的聘任权与解雇权。这样无论从组织机构形式上，还是从授予的权力上，都保证了股东确实能发挥其应有的控制与监督职能。由于银行本身持有大量的投票权和股票代理权，因而在公司监事会的选举中必然占有主动的地位，德国在1976-1977年度的一份报告中表明，在德国最大的85个公司监事会中，银行在75个监督董事会中占有席位，并在35个公司监事会中担任主席。
如果公司经理和高层管理人员管理不善，银行在监事会的代表就会同其他代表一起要求改组执行董事会，更换主要经理人员。由此可见，德国在监事会成员的选举、监事会职能的确定上都为股东行使控制与监督权提供了可能性，而银行直接持有公司股票，则使股东有效行使权力成为现实。
二是德国监控机制有别于其他国家的重要特征是职工参与决定制度。由于德国在历史上曾是空想社会主义和工人运动极为活跃的国家，早在200年前早期社会主义者就提出职工民主管理的有关理论。1848年，在法兰克福国民议事会讨论《营业法》时就提议在企业建立工人委员会作为参与决定的机构。1891年重新修订的《营业法》首次在法律上承认工人委员会。德国魏玛共和国时期制定的著名的魏玛宪法也有关于工人和职员要平等与企业家共同决定工资和劳动条件，工人和职员在企业应拥有法定代表并通过他们来保护自身的社会经济利益等规定。尤其在二战以后，随着资本所有权和经营权的分离，德国职工参与意识进一步兴起，德国颁布了一系列关于参与决定的法规。目前，在德国实行职工参与制的企业共有雇员1860万，占雇员总数的85%。在德国的职工参与中，可以分为三种形式。其一是在拥有职工2000名以上的股份有限公司、合资合作公司、有限责任公司。这种参与方式的法律依据是1976年通过的《参与决定法》。它涉及的主要是监事会的人选。监事会的人数视企业规模而定，在2000名以上到1万名职工以上的企业有监事会成员20名。职工进入监事会的代表中，职工和高级职员是按比例选举的，但每一群体至少有一名代表。其二是拥有1000名以上职工的股份有限公司、有限责任公司等企业的参与决定涉及到董事会和监事会。董事会中要求有一名劳工经理参加。监事会的人数定为11人，席位分配的过程是，劳资双方分别提出4名代表和1名“其他成员”，再加1名双方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人员”规定为不允许与劳资双方有任何依赖关系，也不能来自那些与本企业有利害关系的企业。其三是雇工500名以上的股份公司、合资合作公司等。规定雇员代表在监事会中占1/3，在监事会席位总数多于1个席位时，至少要有1名工人代表和1名职工代表。职工代表由工人委员会提出候选人名单，再由职工直接选举。
这样职工通过选派职工代表进入监事会参与公司重大经营决策，即所谓“监事会参与决定”，使得企业决策比较公开，这有利于对公司经营的监督，同时还有利于公司的稳定和持续发展。因为职工在监事会中占有一定的席位，在一定程度上减少了公司被兼并接管的可能性。这也是德国公司很少受到外国投资者接管威胁的主要原因之一，从而保护了经理人员做出长期投资的积极性。
5.日本公司监控机制的特征
日本银行的双重身份，决定了其必然在固定行使监控权力中，发挥领导的作用。日本银行及其法人股东通过积极获取经营信息对公司主管实行严密的监督。一方面，银行作为公司的主要股东，在盈利情况良好的条件下，银行只是作为“平静的商业伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利开始下降，主银行由于所处的特殊地位，能够很早就通过营业往来帐户、短期信贷、与公司最高管理层商业伙伴的长期个人交往等途径获取信息，及时发现问题。如果情况继续恶化，主银行就可以通过召开股东大会或董事会来更换公司的最高领导层。 日本的董事会与美国很相似，基本上是实行业务执行机构与决策机构合二为一。但是日本董事会的股东代表特别少，从总体上看具有股东身份的仅占9.4%（主要股东为5.7%，股东代表为3.7%），而在上市公司特别是大公司中，具有股东身份的仅占3.9%，其余大部分都是内部高、中层的经理管理人员等，从董事会成员构成可以看出，董事会不是股东真正行使监控权力的机构。另外从表面上看，日本公司董事会也没有银行的代表，实际上并非如此，在日本公司董事会中，有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管，这是日本商业银行的通行做法。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息，并对公司主管实行严密监控，当对公司主管经理的经营业绩不满意时，就可以利用股东大会罢免这些经理人员。 日本公司还通过定期举行的“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。尽管“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。
三、家族模式
由于国情和企业所处的成长与发展环境的差异，使得韩国和东南亚的家族治理模式既有相同之处也有不同之处。在韩国和东南亚家族治理模式的特征中，有些特征无论是在形式上还是在内容上都是相同的，但也有些特征只是在形式上是相同的，但在内容上却是不相同的。为了研究的方便，本文把形式上相同的特征都归诸于韩国与东南亚家族治理模式的共性，至于内容上的不同则在阐述相关特征时加以区别说明。同时，有些特征只存在于东南亚家族治理模式中，也有一些特征只存在于韩国的家族治理模式中，本文把这样的特征归诸于韩国和东南亚家族治理模式在特征上的差别。下面从共性和差别两个方面分别阐述韩国和东南亚家族治理模式的特征。
1．企业所有权或股权主要由家族成员控制
在韩国和东南亚的家族企业中，家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有。第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家族成员，并由他们共同控制。第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍然主要由家族成员控制着。上述五种情况中的每一种情况，在韩国和东南亚的家族企业中都大量存在着，而且上述五种情况包括了韩国和东南亚家族企业所有权或股权由家族成员控制的基本概况。
2．企业主要经营管理权掌握在家族成员手中
在韩国和东南亚的家族企业，家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。
3．企业决策家长化
由于受儒家伦理道德准则的影响，在韩国和东南亚家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人，由他们做出的决策，前一辈的同一辈的其他家族成员一般也必须服从或遵从。但与前一辈的家族家长相比，第二代或第三代家族家长的绝对决策权威已有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。
4．经营者激励约束双重化
在韩国和东南亚的家族企业中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、保值增值作为企业股东的家族成员资产的责任、维持家族成员亲情的需要，是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业经营者所承受的压力更大，并为家族企业的解体留下了隐患。
5．企业员工管理家庭化
韩国和东南亚的家族企业不仅把儒家关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用于对员工的管理上，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。例如，马来西亚的金狮集团，在经济不景气时不辞退员工，如果员工表现不佳，公司不会马上开除，而是采取与员工谈心等形式来分析问题和解决问题，这种家庭式的管理氛围在公司中产生了巨大的力量。印度尼西亚林绍良主持的中亚财团，对工龄在25年以上的超龄员工实行全薪退休制，使员工增加了对公司的忠诚感。再如，韩国的家族企业都为员工提供各种福利设施如宿舍、食堂、通勤班车、职工医院、浴池、托儿所、员工进修条件等。韩国和东南亚家族企业对员工的家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚感，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力和凝聚力，而且还减少和削弱了员工和企业间的摩擦和矛盾，保证了企业的顺利发展。
6．来自银行的外部监督弱
在东南亚，许多家族企业都涉足银行业。其中，一些家族企业的最初创业就始于银行经营，然后把企业的事业领域再拓展到其他产业；也有一些家族企业虽然初始创业起步于非银行领域的其他产业，但当企业发展到一定程度后再逐步把企业的事业领域拓展到银行业。作为家族系列企业之一的银行与家族其他系列企业一样，都是实现家族利益的工具，因此，银行必须服从于家族的整体利益，为家族的其他系列企业服务。所以，属于家族的银行对同属于家族的系列企业基本上是软约束。许多没有涉足银行业的家族企业一般都采取由下属的系列企业之间相互担保的形式向银行融资，这种情况也使银行对家族企业的监督力度受到了削弱。 在韩国，银行作为政府干预经济活动的一个重要手段，是由政府控制的。一个企业的生产经营活动只有符合政府的宏观经济政策和产业政策要求，才会获得银行的大量优惠贷款，否则就很难得到银行的贷款。所以，韩国的家族企业为了生存和发展，都纷纷围绕政府的宏观经济政策和产业政策从事创办企业和从事经营活动。这种情况使得韩国的家族企业得到了没有来自银行约束的源源不断的贷款。除筹资功能外，银行在韩国只是一个发放贷款的工具，而对贷款流向哪些企业，获得贷款企业的金融体质是否健康则很少关心，使得韩国家族企业受到来自银行的监督和约束力度较小。
7．政府对企业的发展有较大的制约
韩国和东南亚的家族企业在发展过程中都受到了政府的制约。在东南亚国家，家族企业一般存在于华人中间，而华人又是这些国家的少数民族（新加坡除外），且掌握着国家的经济命脉；华人经济与当地土著经济之间存在着较大的差距。因此，华人家族企业经常受到政府设置的种种障碍的限制。为了企业的发展，华人家族企业被迫采取与政府及政府的公营企业合作，与政府公营企业合资以及在企业中安置政府退休官员和政府官员亲属任职等形式，来搞好与政府的关系。而在韩国，政府对家族企业的制约主要表现在政府对企业发展的引导和支持上。凡家族企业的经营活动符合国家宏观经济政策和产业政策要求的，政府会在金融、财政、税收等方面给予各种优惠政策进行引导和扶持，反之，政府会在金融、财政、税收等方面给予限制。因此，在韩国和东南亚，家族企业的发展都受到了政府的制约，但在东南亚，政府对家族企业采取的主要措施是限制，在韩国，政府对家族企业采取的主要措施则是引导和扶持。

⑷ 家族企业治理模式的国际比较及启示论文好写吗

毕业论文是毕业生总结性的独立作业，是学生运用在校学习的基本知识和基础理论，去分析、解决一两个实际问题的实践锻炼过程，也是学生在校学习期间学习成果的综合性总结，是整个教学活动中不可缺少的重要环节。撰写毕业论文对于培养学生初步的科学研究能力，提高其综合运用所学知识分析问题、解决问题能力有着重要意义。
毕业论文在进行编写的过程中，需要经过开题报告、论文编写、论文上交评定、论文答辩以及论文评分五个过程，其中开题报告是论文进行的最重要的一个过程，也是论文能否进行的一个重要指标。

⑸ 国外家族企业的成功之道，管理方面的

国外家族企业治理结构
摘要：家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义等行为特征，使家族企业的治理与一般的公司治理存在较大差异。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。本文主要从家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响等方面，对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。
论文关键词：家族企业；治理结构；企业绩效
主流经济学对于公司治理的研究是从所有权和控制权相分离的基础之上来诠释如何通过一整套有效的制度安排、机制设计来保护股东利益。这些研究大都基于委托—代理关系、所有者—经理之间的利益冲突的分析视角，构成了公司治理研究的主流范式。但事实却是，大量的企业包括上市公司都是由大股东控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有学者认为除英美模式和德日模式以外，还存在以家族控制为基础的企业治理结构[1]。
合理的治理结构是家族企业永续发展的关键。美国学者沃德（Ward,1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长[2]。在现有关于家族企业的文献中，不少国外学者是从企业治理结构这一视角来研究家族企业。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响究竟如何，本文通过对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。

一、家族企业治理结构的特殊性

一般认为，家族对于企业的所有和控制是家族企业的本质特征，家族成员拥有企业全部或大部分股权，掌握了重大经营决策权，企业管理系统和家族关系系统相互融合。家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义行为特征[3],使家族企业的治理与传统的公司治理存在较大差异，凸现了家族治理的特殊性，其具体表现为亲缘关系、家族信任、家长权威和利他主义。因此，在家族企业治理结构中，除传统意义上的公司治理结构之外，还包括对家族内部、家族成员与企业间关系、家族成员与非家族成员间关系的治理等方面的内容，即家族企业治理结构包括正式的契约治理和非正式的关系治理[4]。
由于家族和企业的目标不同，一方面，家族看重感情，他们把注意力集中在成员内部，通常抵制变化。另一方面企业要想继续生存发展，企业系统必须采取相反的态度———完成任务，把眼光投向外部环境、想办法利用变化[5]（P6）。因此，“家族企业治理结构的设计必须通过确保企业的增长和连续性，以及促进家族和睦和幸福来维护家族股东的长期利益。这意味着不管是家族还是企业都需要治理”[6]（P363）。

二、家族企业治理结构的构成要素

学术界有关家族企业治理结构的研究首先从董事会入手，讨论董事会的功能、规模与组成等问题，强调非家族成员董事及外部董事在家族企业治理中的重要作用[7][8],却忽视了治理体系中的其他要素，如家族及其相应的组织机构和高管团队在治理中的重要地位和作用。由于家族企业的优势和成功有赖于治理结构中各方的协调合作，一个更为广阔的视角（或系统的观点）更适用于家族企业治理结构的研究。
较早以系统的观点来探讨家族企业治理结构的学者首推纽鲍尔和兰克（NeubauerandLank,1998）。他们把企业治理结构定义为指挥和控制企业并对其负责的一个系统，并认为家族企业治理结构的构成要素应包括以下三个方面：家族及其相应的组织机构、董事会和高管团队[2]。大部分研究者都认为在家族企业还处于创业的初始阶段，家族治理的问题较少；随着企业的发展和家族成员的增加，家族有关企业发展的目标、战略和利益分配就会出现意见分歧，这时应当从规范家族关系入手，通过对家族的治理来规范家族在企业中的角色，增进他们的组织承诺，并通过达成共识的原则和规章来协调家族与企业的关系，保证企业的正常运作和连续性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族协议、家族宪法和家族机构，如家族会议、家族理事会以及其他家族机构。
根据系统论的观点，家族企业的治理结构应包含家族企业内所有的利益相关者以及他们之间在体系内的相互作用，如家族与董事会的关系，不同利益相关者和董事会的动态关系，家族和经营者之间的关系，家族、董事会和管理层的多重关系等。珀扎指出，家族企业可以通过来自董事会、顾问委员会、家族理事会、家族集会、年度股东大会和高层管理团队的适当贡献来加强公司治理的作用[9]（P148）。

三、治理机制

研究者普遍认为适用于公众公司的有效治理结构并不能直接被移植到家族企业中来。由于股权集中及直接的经营控制使得家族成员有着强烈的使命感，追求长期目标，善于自我分析，能及时适应重大变化，更富创造性。传统的公司治理往往关注建立边界，界定决策权力的分配。与此相反，家族企业治理更重视在系统内建立富有成效的、程序性的工作。我们分别从控制机制和信任机制加以说明。
（一）家族控制治理机制
家族企业主要通过集中的股权、在关键岗位安排家族成员和亲信、泛家族化等方式来实施控制，这种控制表现出节俭主义、特殊主义和人格化权威的倾向和特征[10]。鉴于家族企业中所有者和经营者身份的融合，风险及机会的承担者是同一主体，有利于克服传统委托代理模式中代理成本和监督成本高昂的困境。这个利益联盟可能会由于众多家族参与其中而削弱，但比起其他形式的所有者和经营者完全分离的企业组织形态来讲，集中的所有权使所有者有激励去监督管理者，从而减少代理成本，降低监督成本[11]。而且家族企业为确保资本得到最充分、有效的配置，往往严密控制非生产性成本。盖洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企业的经营性支出显著低于非家族企业，这可能是由于家族企业的研发费用、广告费用和咨询费用较少[12]。
家族企业往往依靠家族权威和内部忠诚来实现对企业的控制。在典型的家族企业中，决策权都操在一家之主手中。家族企业内部存在尊重权威的传统，权威代替了协调，易于取得下属部门对企业决策目标的认同和主动配合，减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。韦伯认为，合法的权威有三种形态，即传统型、魅力型和法定型权威[13]。传统型权威来自于习俗、惯例、经验、祖训等，其本质是顺从；魅力型权威是建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，其本质是敬仰；法定型权威是建立在相信规章制度和行为规范的合法性基础之上，其本质是理性。家族权威大多是基于尊重、忠诚，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化权威使得家族能将其愿景融入到企业中[14]。
随着家族企业经营管理权向下一代传承，前一代家长的权威也同时赋予下一代接班人，但与前一代的家长相比，下一代接班人的绝对权威往往有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现冲突和矛盾的根源所在。
（二）信任治理机制
福山认为“所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色”[15]
（P35）。由于家族企业一方面体现了企业本身所必须追求的经济目标，另一方面又体现了家族成员之间的伦理关系，所以信任作为一种经济伦理，对于家族企业内部组织关系具有特别的意义。信任能够降低交易成本并促进管理协调、企业内部的合作和适应性组织的出现，并防范机会主义行为的产生。它是层级治理的替代，也是交易伙伴之间的黏合剂。如果交易双方存在足够程度的信任，即使正式契约不完整，交易对手有投机的机会，交易还是能够持续进行，因为交易者相信对方不会采取投机行为，即使他们有机会[16]。斯梯尔（Steier,2001）指出基于信任的治理机制是家族企业的竞争优势，其主要观点是：有些家族企业基本上依赖于信任治理机制，大大降低了交易成本，提供了重要的战略优势资源；在家族企业发展初期，信任是其治理结构的突出特征；随着企业的演进，信任仍然持续作为一种治理机制，但其效率取决于对此治理机制的投资力度；由于不能引入与发展阶段相适应的新的治理机制，家族企业的发展将会受到影响；家族企业在初创期形成的行为模式可能融入企业制度和企业文化，使新的治理机制难以引入到企业中，如正式的契约治理；家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[17]。
如何维持信任对家族企业的发展意义重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鉴组织行为和社会心理学对信任的研究成果，并结合家族企业实践，认为家族企业初始阶段的人际信任要通过结构和过程来不断强化和提升。她根据家族企业的发展阶段，把信任分为人际信任、能力信任和制度信任三种类型，并指出由于家族成员基于亲缘关系、熟悉度和共同的经历，这些共性为人际信任提供了认知和情感基础，家族企业在起始阶段拥有较高程度的人际信任。随着家族企业的成长，所有权和管理权在家族成员中逐渐分散，一些家族成员也从日常的经营中脱身。那些不参与日常管理的家族成员更倾向于信赖有能力的人来经营企业，此时向外部有经验和知识的人开放有利于增强能力信任；而随着家族企业进一步的发展，适用于家族和企业透明且连续的规章则有利于提升制度信任；此外，当家族企业中有超过一代人以上时，高质量的交流和沟通是促进人际信任的要素[18]。

四、家族企业治理结构和企业绩效

对于家族企业治理结构的相关研究最终落脚于治理结构与企业绩效之间关系问题的研究。有关家族企业治理结构近十年来出现了一些基于微观企业大样本数据的经验研究，这些研究比较了家族企业与非家族企业之间的不同结构特征与相应的企业绩效。捷斯基维察和克莱恩（Jaskiewicz&Klein,2005）对55篇（其中14篇的样本是非上市家族企业，41篇的样本是公开上市的家族企业）关于家族企业绩效研究的分析表明，其中46%的研究认为家族企业绩效高于非家族企业，20%的的研究认为两者之间的绩效没有差别，只有8%的研究认为家族企业低于非家族企业，另有26%的研究认为是外部因素决定了企业绩效[19]。学者们普遍认为决定家族企业绩效的因素主要是产业、企业特征、治理结构和管理特征（尤其是初创企业企业主的个人特征）。已有的文献主要是基于家族所有权、管理权和控制权这一视角来分析家族企业治理结构对企业绩效的影响。其中家族因素对企业绩效的影响主要是从家族或企业目标、家族关系和家族性资源或家族资本这几个维度来进行分析和阐述的。他们分别运用代理理论（AgencyTheory）、资源基础观（Resource-basedView）和管家理论（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能够降低代理成本并且是家族企业所特有的资源，这些因素形成了家族企业的竞争优势，提升了企业绩效，而同时另外一些因素则会增加代理成本，损害企业绩效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）发展了一个融合代理理论、管家理论和企业能力理论的模型，说明家族治理如何影响企业绩效。他们分别从家族所有和控制、家族管理、家族成员的参与和代际传承这四个维度考察了家族治理，这些治理则分别会影响代理成本和职责态度，进而直接或间接地作用于企业绩效[20]。
总的来说，截至目前学术界对家族企业治理结构与企业绩效之间的关系并没有一致性的结论，可以说这个问题是悬而未决的。有学者指出，当前学术界关于家族企业与非家族企业之间治理结构和绩效之间研究的差异并不一定真实，这种差异可能是由于对家族企业的定义不同而造成的。再者，样本的选择也是一个问题，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企业。最后，对于绩效的衡量也不尽相同。在已有的研究中，学者们主要用收益率、托宾Q和生产率作为刻画企业绩效的指标，它们之间有着重要差别。收益率主要是反映已有的经营成果，托宾Q主要是反映市场对未来的预期，而生产率则反映了生产中全部投入的产出效率。我们以表格的形式来总结近年来的一些经验研究，尽管各位研究者没有得出确定性的结论，他们对某些问题还是取得了一些共识。首先，有足够的证据表明家族企业的绩效并不逊于其他类型的企业，甚至高于他们。之所以家族企业有较好的绩效表现，有赖于耐心的财务资本、审时度势的决策机制和适当的市场定位。其次，创业者参与企业管理对家族企业的绩效有重要的提升作用，而其后代则不然，原因可能在于大部分的创业者富有企业家才能，而其后代往往会陷入管理堑壕。再次，不加限制的家族涉入对企业绩效会产生负面的影响，尤其对于已经走出创业阶段的企业。最后，在投资者法律保护较好的国家，如美国和西欧等国家，家族所有能提升企业绩效，而在法律体系不完善的国家和地区，如东亚，家族控股股东往往会侵害小股东的利益，从而损害企业价值。

五、简要评述和未来研究的方向

综观现有国外家族企业治理结构的研究，笔者认为，首先，鉴于家庭或家族关系系统，使家族企业成为比一般意义上的企业组织更为复杂的组织形态，加之它是一个包罗万象的群体，从夫妻店到跨国集团，既包括刚成立的家庭小作坊又包括历经几代传承的百年老店，这些因素使得以往基于分散所有权结构的公司治理理论并不适于直接移植过来用于分析家族企业的治理结构。其次，文献回顾表明，家族企业治理结构问题随着研究的推进不断深入，从最初的只关注单一的治理主体和重点突出家族企业中董事会的作用到强调一个相互影响、整体的治理系统。最后，从治理结构和企业绩效的文献来看，现有的研究缺乏可比较性。第一，治理结构包括了多重角色，当探讨治理结构和绩效时，很难将某一因素隔离开来。第二，对绩效的不同界定进一步限制了经验研究结果的可比性。第三，治理实践和绩效的衡量随着不同的行业、企业规模和法律环境而变化。
国外对家族企业治理结构研究的主要贡献在于：
弥补了传统公司治理理论在家族企业这种经济组织形式方面的研究空白；突出了治理结构对家族企业绩效的作用，并对其进行了一些经验研究。在研究方法上学者们不仅运用了委托代理理论，同时还吸收了其他相关学科———管理学、社会学和人类学的相关理论，如战略管理、管家理论、正式的契约治理和非正式的关系治理、社会网络理论和文化、制度环境分析。而不足之处是，相关研究成果还比较零散，没有形成一个主导性的理论分析框架和富有延展性的研究主题。此外，研究者未来还可以就以下几个方面的问题进行拓展：
第一，治理不仅存在于企业内，也存在于企业之间。大多数的研究针对的是单个企业，对于家族企业间的关系，如企业集团和企业网络间治理结构对绩效的影响并没有涉及，这类治理结构也是非常值得研究的。
第二，虽然基于不同样本的实证研究结论并不一致，却代表了家族企业治理结构相关研究的趋势，对治理结构和家族涉入进一步的深入细化将提升实证研究的可靠性和有效性。另外，基于大样本的跨地区和国别的比较研究有利于将外部市场、经济制度、文化等范畴纳入到研究框架之中。
第三，现有研究大多从市场价值和财务指标来衡量企业绩效，但企业绩效并不仅仅局限于此，很多研究表明家族企业的目标是多元化的，如为家族成员提供工作机会；为顾客提供高质量、专业化的服务；家族声誉和核心价值观的传承等。如果不考虑企业的目标，对企业绩效的分析则是欠妥的。如何全面、多维度地考察家族企业的绩效是摆在学者们面前的问题。
最后，需要指出的是家族企业治理结构本身也在不断变化和发展，想要为治理结构的本质和效率问题给出一个清晰明确的回答，还需假以时日。家族企业治理结构是一个有待深入研究而又错综复杂的研究领域，期望我们的工作能够为国内的相关研究提供思路借鉴。中国学术论文网为您代写学术论文，专业诚信！详情请咨询本站客服
参 考 文 献
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⑹ 怎样完善我国企业外部治理结构

我国企业外部治理结构包括资本市场、经理市场和产品市场。（1）职业经理人市场。我国缺乏专业经理人市场，对经理人没有 建立起符合现代公司要求的选拔和激励机制，缺少优秀职业企业家的产生机制。因此职业经理人市场这一外部治理机制对企业集团而言，也可以说是空缺的。（2）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等的竞争条件，这些问题影响着市场指标的可信对，进而也影响了产品市场竞争对企业集团经营者的约束作用。（3）资本市场。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。即使是上市公司，由于存在“一股独大”的现象，也使得企业集团来自于资本市场的监督机制弱化。
针对这些问题，我以我国的家族企业为例来做出外部治理的完善建议。长久以来,外部监控不力、内部人控制一直困扰着我国家族企业的有效治理,因此,完善我国家族企业内外治理机制刻不容缓。我国家族企业外部治理机制带有明显的计划经济烙印,有其固有的制度性缺陷。要克服这些缺陷,就必须实现外部治理机制创新,必须完善资本市场、产权交易市场、产品市场和职业经理人市场,增强法律对企业经营的监督力度,增强企业运作的市场透明度,通过外部治理机制的优化来推进我国家族企业的发展。
1. 资本市场治理机制的优化。(1)建立完善的资本金市场。完善的资本金市场有利于家族企业实现规模经济,解决自有资金的颈瓶限制,节约家族企业的融资成本。尤其是在现阶段全球一体化这一大趋势的影响下,家族企业急需大额资金进行资本运作,从而提高企业的竞争实力和抵御风险的能力。所以,通过各种手段利用社会闲置资本是家族企业发展的必然趋势。而资本金市场对风险与报酬的态度是明确和一致的,这为家族企业的进一步发展减少了阻力。(2)建立完善的公司接管市场。完善的公司接管市场使得家族成员的机会主义行为减少,迫使他们也必须融入家族企业的发展全过程,而不仅仅是分享经理的劳动成果。家族企业的一个基本特征就是企业不只是一个赢利组织,更是家族的一个延伸,是家族的另一个活动场所。完善的公司接管市场弥补了中国针对低效家族企业解决方案上的不足,当存在对低效家族企业的这种解决方案时,家族企业业主在运作企业时就会更加注重企业的绩效,防止了家族企业治理中委托人的机会主义行为的产生,至少可以大大降低机会主义行为产生的概率。(3)转变资本市场的监管方式。我国资本市场目前存在的严重问题是政府监管与市场机制严重错位。该由政府严管的,如保证信息真实、交易公平等政府却没有管好;而应由市场机制发挥作用的事项,如企业发行债券等则管得过死。因此,政府必须转变监管方式,在市场机制能够发挥作用的地方,如发行债券、企业并购等则着重于规则的制定,而不介入具体行为。
2. 经理人市场治理机制的优化。经理市场是一个特殊的市场,是现代企业制度下对经理以及公司其他高层管理人员的经营行为最强的约束市场,是降低家族企业的代理成本和控制代理风险的主要手段。优化经理人市场竞争机制的关键是要通过体制改革和价格机制的作用,使职业经理人逐步市场化、职业化。(1)引进职业经理人体制。家族企业要坚决引入职业经理人体制,在心理上降低对职业经理人的信用恐慌。职业经理人和资本不是简单的雇佣关系,两者之间是相辅相存的,都是利益相关者,要采取各种措施淡化这种雇佣关系,运用股权激励等方式,鼓励职业经理人成为企业的所有者,以企业所有者的心态来经营企业,同时建立完善的约束机制约束职业经理人的经营行为。(2)建立职业经理人资质测试和认证体系。在职业经理人进入市场前,职业经理市场的中介机构会对职业经理人的从业资格进行审查,看其是否具备担当相应的企业管理工作的条件。在验证企业经营管理人才所具有的各种学历学位证书和职业资格证书之后,职业经理人市场通过职业技能鉴定中心还要对入场的企业经营管理人才进行职业标准测试。这样既可以确保入场的职业经理人的综合素质达到企业要求,也可以突出职业经理人市场的自身特色。(3)完善经理人市场的竞争机制。在市场竞争机制的作用下,家族企业主为获得满意的职业经理人,必须不断改善用人机制,创造一种能吸引、留住职业经理的条件。在市场竞争机制的作用下,职业经理人市场服务机构也应处于竞争之中。他们以其优质的服务、适宜的服务费用等去竞争服务对象,树立社会信誉,提高知名度,从而给职业经理人市场带来活力,使职业经理人市场服务机构更健全,服务更周到,管理更完善。
3. 外部法律法规治理机制的优化。法律法规既是一种事前的规范和约束机制,也是一种事后的治理方式,其强制性决定了有关完善的法律法规,可以更好地促进家族企业的发展。(1)建立相关制度,加强政府扶持力度。长期以来,家族企业由于出资主体私有的原因,难以得到政府的青睐。随着政府由行政功能向服务功能的转化,政府应完善家族企业的外部环境支持体系,明确私有财产合法化制度,明确企业所有者家族的投资主体地位,规范政府与企业的关系,在经济政策、资源配置和市场地位等方面给予扶持,为家族企业的发展扫清障碍。同时对家族企业的发展要适当引导,并对其进行有效的监督。(2)建立和完善使企业正常运行的法律法规,并加大执法的力度。有效的家族企业治理机制既取决于家族企业主的个人素质和内部治理规则的有效,在相当程度上又取决于社会法制环境。中国家族企业治理单靠企业利益各方的自由契约不能保障其公平性,还必须靠外在的法律保障。如新《公司法》、《证券法》,其他如中国上市公司治理的基本原则和标准、股东派生诉讼制度等等。可以说,整个市场经济的法律法规和规则无不与企业治理相关。同时,要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。(3)制定和完善有关诚信的法律法规,营造诚信的法制环境。具体说来,我国可以建立类似美国公平信用报告法这样的专门法律来推动个人信用制度的建立;完善家族企业的财务制度和信息披露制度,建立完整的家族企业诚信体系;建立商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度及行为规范,为各类职业经理人和企业的守信提供社会基础。
4. 发挥中介机构和自律组织的外部约束作用。(1)加强中介机构对中国家族企业的监管力度,增强透明性。要加强各种中介机构(会计师事务所、审计师事务所、律师事务所和新闻媒体等)对中国家族企业信息披露的监督作用,强化信息披露制度,规定信息披露的范围、形式、内容和频率,增强家族企业的透明度,防止家族企业主内部操作,为我国家族企业的健康发展营造一个相对透明和公平的外部经营环境。(2)大力发展各种作为非政府组织的私营企业行业自律组织。由于我国家族企业90%是私营企业,各种私营企业行业自律组织在产品竞争市场、资本运作市场和职业经理人市场上都形成了相对科学和统一的自律性行规,这些行规对我国家族企业外部治理的规范性存在极强的约束作用。同时,通过完善行业组织内的市场准入制度和市场竞争机制,客观上也促进了我国家族企业外部治理机制的优化和完善.

⑺ 如何理解我国特许经营家族企业内部治理结构的构建原则

特许经营的基本要素

（1）特许人必须拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营模式的企业。

（2）特许人和被特许人之间是一种合同关系，双方通过订立特许经营合同，确定各自的权利和义务。

（3）被特许人应当在统一的经营模式下开展经营。这种统一的经营模式体现在各个方，大到管理、促销、质量控制等，小到店铺的装潢设计，甚至是标牌的设置等。

（4）被特许人应向特许人支付相应的费用。太特许人拥有的经营资源一般都经过了较长时间的开发、积累，具有较高的商业价值。

特许经营的“四化”原则。 （1）专业化；（2）标准化；（3）简单化；（4）差异化。

⑻ 跪求一篇 论家族企业的治理模式的论文 全一点

论家族企业可持续发展的治理模式

内容摘要：中国家族企业发生发展的阶段性,是中国私营经济发展的主体形态。家族企业封闭式的管理模式，阻碍了家族企业的可持续发展。本文从分析我国家族企业治理模式的弊端入手，探究完善家族企业可持续发展的途径，提出一种家族企业可持续发展的治理结构理论：委托-代理制。
关键字：家族企业 可持续发展 委托-代理

引 言

党的“十六大”报告指出，“必须毫不动摇地鼓励、支援和引导非公有制经济发展。”“充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业，活跃市场等方面的重要作用。”家族企业是私营企业中的主要组成形式，它在我国社会经济生活中扮演著越来越重要的角色。在中国加入WTO之后，家族企业也同其他企业一样，面临著新的国内经济政策环境和全球化的国际竞争环境。
从国内环境看，上个世纪80－90年代，家族企业的成长有两个基本的前提条件：一是政策环境，即改革开放，农村家庭经济成长和商品经济的发展及管制政策的放松；二是经济环境，即短缺经济，国有企业和集体企业提供的产品满足不了日益增长的市场需求。前者使我国家族企业从诞生之日起就小心翼翼，注重政策环境的变化和市场机会，寻求产权保护；后者则造就其粗放式经营和传统的管理方式。现阶段，这两个前提均发生了重大变化。从政策环境看，向“制度经济”的转变为家族企业提供了巨大的发展空间。从经济环境看，我们已告别了“短缺经济”，家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能说明它已经过时，相反，家族企业现在在世界上随时随处可见。即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。
一、 家族企业治理模式的弊端
家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能说明它已经过时，相反，家族企业现在在世界上随时随处可见。即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。
尽管家族式管理在特定的企业发展阶段有其合理性，但是随著企业规模的扩大，市场竞争的加剧，技术进步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益显现，成为家族企业进一步发展的障碍。具体表现为：
其一、家族式集权管理模式降低了决策的科学性。随著企业规模的扩大，管理范围越来越宽，单单依靠个人力量或家族成员来监督，困难越来越大。此时无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了管理者本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，其结果是企业主的决策往往脱离实际，以致造成企业经营效率的重大损失。
其二、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入。由于社会欺诈现象的存在，法制、信用体系及市场秩序的不健全，作为家族企业的掌门人非常敏感。他们对外人，能人总有戒备之心理，考虑自家企业的安全，甚至比发展还重要。因此家族企业经常录用家族成员或亲朋担任高、中层管理者，导致任人唯亲，用人唯亲。一方面会使管理混乱，原有的规章制度流于形式；另一方面又会使一些同家族没有关系但有才能的人，对企业失去信心，纷纷离去，使企业面临人才危机，阻碍了企业的发展。
其三、最重要的是企业有了相当积累之后，家族成员之间利益矛盾日益加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有资产的冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心。特别是事先企业产权在自然人之间未加严格界定的条件下，摩擦将会更大。随著企业内部利益矛盾的凸现，原有那种亲情、人情、乡情等变得脆弱和不堪一击，家族成员反目为仇，四分五裂。“中国人容易共患难，却不能共富贵”。一旦企业发展壮大，原来的人际关系网路不足以处理企业管理的各种复杂关系。尤其是如何决策，如何分享企业发展成果的冲突，随之接踵而来。很多家族企业在最关键的时候却是一种欲举无力，欲罢不能的境地，最终走向衰落。
大量案例表明：家族式管理会带来的负面效应主要体现在两点：一是企业的萎缩，二是企业的分化。家族规则有利于创业，不利于发展。
二、完善家族企业治理结构是家族企业持续发展的重要途径
目前，家族企业普遍存在着家族化的治理结构和管理方式。随著企业的发展，外部市场经济条件和社会生活等方面的变化，其不适应性越来越明显。家族企业要走向公司制，建立现代企业制度，还必须在明晰产权的前提下，摆脱家族式管理模式，进行企业内部治理结构和管理制度的创新。
企业治理结构，是当前企业理论研究中的核心问题，也是近些年来西方理论界争论的一个热门话题。一般可以把企业治理结构界定为一整套制度安排，这些安排决定了企业的目标、行为，以及在企业众多的利益相关者当中，由谁来控制企业，怎样控制企业，风险和收益如何在不同主体之间分配等。企业治理结构的本质，是一个关于企业所有权的契约，企业所有权包括企业控制权和剩余索取权已成为企业治理结构的客体。

尽管目前大多数的家族企业都不存在所有权与经营权相分离，但家族企业即使不雇佣高级管理人员，也普遍存在著雇佣中级管理人员，以及需要激励约束经理人员的问题。因而家族企业也应建立完善的治理结构，并且随着家族企业的发展其治理结构也将不断完善。
家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在这种模式下，企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程式按家族程式进行。主要投资者直接参与企业的经营管理，掌握企业决策权、经营管理权等。一般说来，集权管理具有摩擦少、效率高，对捕捉到的各种市场信息反应快等优点，这在企业创业之初或许是合适且是必要的。但当企业经营规模进一步扩大，企业的发展走出所有者直接控制的范围，或企业产权主体变为多元时，企业所有者直接经营管理企业就难以达到有效。此时，聘请外部的专业经营管理人员对企业进行管理和运作，实行所有权与经营权的分离已成大势所趋。这是世界许多成功企业的发展经验，也是我国家族企业实现可持续发展的必由之路。
三、阻碍家族企业可持续发展的治理原因分析
1、“位置观”的存在，致使家族成员难以让出管理“权力”
根据现代企业制度的框架和管理结构，把管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，对企业的监督由守法化转为市场化。实现“经理革命”，将是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的“功臣”让出自己的权力，交由专业人土进行管理，本能地会产生抵触，从而增加权利转移的成本和风险。所谓痛苦，不仅仅是指一般家族成员失去在企业管理权网路中的位置，而产生的痛苦，更主要是企业的核心人物能否超越自我，自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自觉地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。战胜家庭、家族的亲情远比战胜一般人际关系中的人情困难，而战胜自我又远比战胜亲情艰辛。
2、约束机制的不完善，导致对代理人的信任危机
西方企业信奉“人之初，性本恶”的人性假设，承认人的利己性，但“委托－－代理”制在西方企业却颇为盛行，这说明人的利己性并不构成企业对职业经理人的信任危机。原因在于西方企业在肯定了人的利己性的基础上，构筑了有效的防范制度，塑造了只有利他才能利己的行为方式，从而使企业目标与个人目标在相互满足的前提下达成一致，实现制衡。而我国家族企业在意识到别人的利己性的同时，对家族外的人员的不信任感却随之被强化了。
在市场经济体制正在形成的过渡时期，社会道德约束较为软弱，个人资讯情况无从获取，在家族企业产权保护不够完全的情况下，作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的，存在著利益上不一致和资讯的非对称性，必然导致委托人对代理人监督成本增加。在我国现阶段，这种监督成本会特别昂贵。因为委托人〔所有人〕与代理人〔经理人〕既没有血缘、亲缘关系的维系，又没有与代理人相匹配的专业能力；既没有共同一致性的利益目标，又没有完整的仁义君子上的志同道合，监督成本自然很高。约束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了现实的实行依据。
3、“经理市场”的不成熟，难以有效地选择代理人
中国市场经济发育的历史阶段性，使得中国的人才市场，特别是经理市场极不完备，极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征。这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序，给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难：一是缺少市场渠道，多数情况下经亲朋好友的推荐，缺乏选择比较的社会性、程式性、难以保证代理人的适宜性，二是缺乏竞争性的统一经理市场，经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。
4、深刻的社会文化影响，给“委托－－代理”制埋下道德风险
第一，中国传统中的人际交往可以用“关系式”概括，人与人之间主要靠情感维系，爱面子、讲情面。在社会活动中，中国人优先考虑，“仁慈、人道、友情”，其次才是“习惯、传统、理性思考”，最后才是“规则和法律”。所以，人们普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必给别人打工”的情绪成为潮流。
第二、由于种种历史和现实、制度和道德上的原因，道德投机现象较为普遍，一些代理人不仅缺乏敬业精神，而且缺乏权利与责任对等的观念，对“免费搭乘”情有独钟。因而在经理人之间，道德投机成为时尚。这种状态反应在企业委托－－代理制上，自然是引发人的贪婪和不负责任的“放纵”，为有序的代理制度埋下了深刻的道德风险。
第三、受儒家文化的影响，有些家族企业宁肯高负债，也不出让股权，宁肯管理效率低，也不聘请外人进入，宁肯放弃市场选择人才的诸多机会，也要努力培养自己的子女接班等等。这些文化上的因素都成为制约中国家族企业采取委托－－代理，实现专业化管理的条件。
深刻的文化传统，残酷的现实、高昂的成本、巨大的风险等等，已成为阻碍中国家族企业实行委托－－代理的障碍。当然，要克服这一障碍需要一个漫长的渐进过程。
四、构建家族企业可持续发展的治理模式
随着家族企业的发展，家族企业的治理模式也在不断发展著。对中国的家族企业来说，所有权与经营权是否分离并不重要，重要的是保证家族企业高效率的运行。现代企业理论认为，出资者利润最大化是企业最重要的目标，作为出资者的股东是企业的所有者，拥有企业所有权而成为委托人，经理人员只是其代理人，这样难免存在著经理人追求自身利益而损害委托人利益的代理问题。因而“如何在不改姓的前提下实现发展？”这才是家族企业关注的核心问题，也是家族企业有效推行委托－－代理制的难点所在，为此：
1、完善企业内部的组织机构及其运行机制
家族企业公司化管理是指产权是家族成员的，而管理是建立公司治理结构，实行公司化管理。公司制家族企业要依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子，使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构既互相独立、职责分明、各司其责，又相互协调、形成合力。这四种机构的权责和工作方法工作程式要界定清楚，其中关键是要明确和董事会作为企业决策中心的职能。董事会成员可以在知识上、智慧上和资讯上实现互补，提高决策的质量，使决策更具有权威性。同时董事会的组成、运行要严格按照公司章程规范运作。经理班子作为执行机构，全面负责企业生产经营活动，并对董事会负责。这样可以避免企业主个人独断专行，也可以摆脱家族成员的干扰。
2、健全经理人员的择优机制
著名管理专家钱德勒曾指出：“指导各级工作的执行经理这一职业，变得越来越技术化和职业化。”“当许多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”也就是说随著公司制家族企业的发展，不仅所有权分散到许多股东之中，而且管理权和所有权也发生了分离。公司的股东丧失了对财产的控制权，出现了专门负责企业经营管理的经理阶层，这就是人们说的“经理革命”。我国家族企业的发展需要这种“经理革命”。面向市场聘用职业经理人员，是家族企业冲破家族式管理必须迈出的一步。引进职业经理管理企业将会改变出资人既是所有者又是经营者，既是决策者又是执行者的状况。同时，它为原有家族式企业管理人员与出资人之间设置一道屏障，改变原有管理的人情化和随意化。
当然，在我国目前尚未形成规范的职业经理人市场的情况下，要积极发挥企业协会的作用，由企业协会对经理人实施个人信用评价。另外借助产品市场竞争的力量，通过市场指标强化职业经理人的职业使命，以达到降低企业成本的目的。
3、健全企业的激励约束机制
现代公司企业高层经理人员的报酬激励是多元化的。通常包括固定收入〔工资〕、风险收入〔奖金、股票等〕、远期收入〔股票、期权〕等。工资或薪水是预先确定的，并在一定时期内保持不变。奖金通常由董事会根据企业家的短期业绩来确定。这些都是对职业经理的短期激励，有利于激励经理人员提高企业经营业绩，但容易导致短期行为。长期激励主要是通过股票赠予与期股制和期权制等形式让经理人员持有公司的股票，以一种产权制度的安排把所有者和经营者的利益“捆绑”起来，以激励经营者提高企业资产经营效益和资产质量，从而减少代理人的道德风险。目前，我国家族企业要逐渐建立并完善这种多元化的报酬激励机制，作为构造现代企业制度的一项重要措施。
4、加强文化建设，弥和价值理念差异
制度和法律再完善，也有失效的时候。在我国积极倡导以德治国的今天，加强家族企业的文化建设显得尤为重要。因为，在资讯不完全的情况下，经理人对企业的损害是暗中进行的，法律、制度此时就显得苍白无力。但企业文化的力量可以使经理人自动修正侵害企业的行为。当职业经理人与企业抱有共同价值信仰时，不仅可以大大降低监督成本，而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力，确保家族企业的持续发展。
5、更新用人观念，正确处理企业与员工的关系
人是企业成败的因素之一。家族企业必须摆脱“任人唯亲”，血缘、地缘关系的束缚，代之以“任人唯贤”的新观念。大胆引进德才兼备的优秀人才，并给予发挥才干的宽松环境。在企业与员工的关系上，要视员工为社会人而非纯粹经济人，变单纯的雇用关系为亲切的合作伙伴关系，给员工予信任与尊重。因而，家族企业应建立合理的薪酬体系和公平的绩效评估制度，使员工在获得物质报酬的同时，业务水平也得到相应提高，使员工与企业组成一个非血缘关系的命运共同体，这将是推动家族企业前进的无形动力。
6、按照现代企业制度要求，进行产权结构调整
家族企业应按照现代企业制度的要求进行产权结构的调整，由产权单一的独资企业向产权主体多元化的股份制企业转变。要敢于给外人股份，积极吸引外部资本进入企业，家族成员之间也可以实行产权多元化。一方面分散企业的经营风险，为企业进一步发展提供更多的资金保证；另一方面，可以从根本上改变“一家一户”“家族化”的企业治理结构。
7、进行管理思想的创新
思想为行为之先导。成功企业一个重要经验在于思想观念的创新。没有新思想、新观念，也就没有企业的管理创新。而我国家族企业的管理基本停留在传统的经验或管理阶段，缺乏新的管理知识和新的管理思想，已经成为家族企业走向现代企业制度的严重障碍。在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得突出和重要。这就要求家族企业树立“以人为本”的观念，建立起每一个员工都有施展才华的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发员工的工作热情、想象力、创造力、增强员工对企业的认同感，从而提高企业的管理效益。

参考文献：
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⑼ 家族式管理的家族企业产权

就大多数家族企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。
产权结构一元化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和货币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。
相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业想要做到做大做强做久，就必须彻底摆脱家族化。家族企业产权多元化是摆脱家族化成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。
明晰产权与经营管理权界定：
职业化经营管理的家族企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着家族企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化，知识化，现代化的今天，家族企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低(就多数家族企业而言)的家族企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。
明晰家族企业产权界限
我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。
家族企业股权治理公众化：
提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。
家族企业资本社会化：
资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使家族企业摆脱家族企业的制约，将资本，管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化，科学化。资本社会化的具体实践就是股份制，公司制。
公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人，家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。
在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。
民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制 。

⑽ 如何做好家族企业治理

亚洲有超过半数上市企业都是家族企业。数个世纪以来，家族企业对中国商业始终至关重要。在新的商业时代，家族企业的变革和发展，必将成为中国经济的重要驱动力。
全世界的家族企业都具有两个特征：一是企业的所有权由单一家族所控制，二是两位或更多的家族成员能够担当诸如管理/治理的角色，所有权以及家族的关系在很大程度上影响企业的发展方向。
眼下，中国不少家族企业面临交棒的关键时刻，家族企业的发展和延续受到考验。在哈佛大学商学院联合清华大学经济管理学院推出的家族企业管理中国课程(Families in Business-China) 的课堂上，哈佛大学商学院工商管理高级讲师约翰 ·戴维斯从家族企业的治理结构、体系等多方面，分享了家族企业的优势和如何做好有效治理。
家族企业寿命更长
过去十年对于家族企业的研究结果令人惊讶。很多商业媒体、商界、商学院对于家族企业有着根深蒂固的偏见，觉得相对于非家族企业，家族企业不够专业化，不够进步和创新，但是这样的偏见是错误的。约翰 ·戴维斯介绍，根据在欧洲、南美和美国研究得出的结果表明，无论是上市还是非上市公司，企业规模大还是小，家族企业的平均绩效表现优于非家族企业，而且寿命更长。至于为什么会出现这种情况，研究者经常提到的有以下几个因素：