公司化治理

㈠ 如何通过公司治理结构的改善提升企业竞争力

有两个资料可以参考。

第一个资料是，博鳌亚洲论坛2005年年会“企业治理和企业竞争力论坛”实录（http://finance.people.com.cn/GB/8215/46676/46938/3344876.html）。点击链接，看全文。

第二个资料是《财经》年会“2008：预测与战略”分会“公司治理与企业竞争力”论坛实录。

国有资产监督管理委员会企业改革局副局长放生：公司治理和企业竞争力应该说是一个很值得讨论的话题，我们应该追求良好的公司治理。什么是良好的公司治理需要进一步讨论。再有企业竞争力，理解也不一样，我们应该怎样认识企业竞争力的内涵，以及这两者之间的关系究竟应该怎样。我的理解，公司治理是一个过程，它的本身不是目的，应该说它是为了追求企业的竞争力的不断提高，企业竞争力是它追求的一个目标或者叫一个结果。关于公司治理，我一会儿再谈，我首先谈一下什么是企业竞争力。
一般来说，企业竞争力应该是企业各种能力的一个综合体现，它不仅仅表现为企业的盈利水平。一般我们容易理解为，企业盈利水平高，一定表明企业的竞争力强，没有那么强的直接的关系，尤其不是表现为企业当期的盈利水平，关键要看企业长远的表现，而且企业不仅对股东负责，还要对企业利益相关方负责，还要对社会负责。
企业竞争力简单地来讲，是否可以这样归纳：别人死了你没死，别人发展了，你也发展了。我觉得这个话虽然不够理论化，但可能更能反映出我对这个问题的理解。因为企业的竞争力既表现为企业发展的能力，同时也表现为企业生存的能力。因为宏观经济环境在不断变化，当整个形势好的时候，大家都好，这个不一定说明多大的问题；但如果整个经济环境发生变化，你的生存能力如何，反而更说明问题。而且在企业发展到一定阶段，比如说企业的产品、技术、规模、品牌、销售等等都处于一个比较高的水平，或者说你在这个行业内属于已经前几位水平的时候，也就是说你的硬件能力很强的时候，你的企业竞争力可能更多的表现为企业的软实力。因为我是做过很多年企业的，我自己对这个事情有一个很切身的体会。
如果从这个角度来理解，提高企业竞争力的关键就是要防止企业出现重大决策失误。如果按照统计学的概率来讲，平均的一个失误有多少，你在这个平均失误以下就是竞争力要比别人强。怎么防止企业出现重大决策失误？我认为主要靠两个制度安排：第一个制度安排就是董事会的结构，因为我们讨论公司治理，其实实质问题是讨论董事会，董事会的结构应该是建立以外部董事为主的董事会，以这样的结构来运作。第二个制度安排是企业要建立全面风险管理体系。我认为这是两个关键的制度安排。
根据科尔尼公司2004年对标准普尔500家公司董事会治理情况的研究表明，董事会治理良好可以为公司带来更好的经济回报，由此可见，公司治理成效的关键在董事会。我觉得中国企业对这个问题的分析应该更现实。从目前来看，大多数国有体制的领导企业目前是两种模式，第一，仍然按照企业法规定总经理负责制，也就是一个人说了算，将企业的命运系在一个人身上，我们通常叫“成也萧何，败也萧何”。第二，按照公司法的规定设立董事会，但是在实际操作中，这个董事会是以内部人为主的董事会，董事会成员与经理层高度重合，决策与执行合一，缺乏相互制衡，难以科学决策。我们不能光看这个企业是不是成立了董事会，还要看这个董事会的结构，结构的关键是看内外部董事之间的比例关系。因此，改革的关键是要改变董事会的结构，也就是说，要建立以外部董事为主的董事会。国际大公司的董事会，新加坡淡马锡公司的董事会，结构大体上也是这样的，我去过很多国家考察过，问过很多国外家族公司的董事会结构，大概也是这样的规律。
董事会的结构是否合理，责任是否到位，决定了董事会的定位以及作用的发挥是否到位。建立外部董事制度是关键性、支撑性的制度安排，它所能起到的作用有以下几方面：
一是可以避免董事与经济人员的高度重合，真正实现决策与执行的分权制衡，保证董事会能够作出独立于管理层的判断和选择。如果董事会成员跟经济成员重合的话，董事会本身就是经理层人员，怎么能够独立于经理层作出判断呢？
二是确保由董事会选聘、考核、奖惩经济人员，因为他们是分开的，所以才能做到这一点，避免经济人员，包括内部董事，因为内部董事是跟经理人员重合的，自己选聘、考核和奖惩自己。这个我们目前或者过去很多企业的治理结构就是这样的。
三是外部董事不负责企业日常经营管理，外部董事除了在董事会上行使自己的表决权以外，没有其他的权力，也就是说，他在日常的工作当中，不能干预企业正常的生产经营活动，这样就有利于这些外部董事更好的代表出资人的利益。
四是企业在风险管理，在内部审计、税后利益分配上，更应该发挥外部董事在其中所具有的独立的作用。
五是通过选聘具有高水准的专业人士担任外部董事，能够为董事会带来更加丰富的专业知识和来自企业外部的专业经验，实践也证明了这样一个作用。
进一步需要讨论的是，应该选择什么样的外部董事。我讲的外部董事其实是包括独立董事的。我认为应该选择一些具有丰富企业经历的企业人士，包括已经退休的具有丰富的企业管理经历的企业老总，来担任外部董事是一个比较好的选择。这一点可能跟国外的情况有所不同，尤其是中央企业的实践跟国外的情况有所不同，这是因为要结合我们自己的国情现实。这些具有丰富的企业经历的外部董事与具有法律、经济、金融等方面专长的独立董事相结合，就能形成比较好的董事会的结构，我把这些外部董事、独立董事分开，是因为在概念上有所区别，与内部董事，包括职工董事的作用应该各有侧重，相辅相成，至于他们之间的关系和作用，目前还需要在不断的实践当中来摸索规律性的东西。
我们还需要讨论董事会的功能是什么，除了公司法规定的法律条文以外，我以为董事会的功能主要系以下三方面：
一是把方向。也就是说由董事会决定企业的发展战略，决定企业干什么不干什么，决定企业在不同时期发展什么、如何发展，决定企业的产业定位、产品定位、边界定位、区域定位，有时候决定企业不干什么比决定企业干什么更困难、更具有挑战性，尤其是在企业发展形势比较好的时候，要想放弃什么，可能是很难。
二是选对人。当董事会成员和经理成员分开时，应该由董事会选择合格的经理人员，并对经理层人员进行考核、奖惩。这种考核既包括对企业经营目标的考核，也包括对每一位经理人员的考核，我们过去的考核仅考核企业，是对企业的目标考核，而缺乏对企业高管层每一位成员的具体衡量和考核，往往正职定了以后，副职的收入和正职有一个系数关系，这个是需要改变的。
三是控风险。大家知道，随着企业现在的发展，随着市场环境的充分竞争，企业的风险是越来越大。刚才休会时，我们也在讨论，在企业发展好的时候，往往风险更大，因为企业困难时，可能会非常谨慎，企业发展好的时候，往往就会自我感觉良好，这个时候，风险反而更大。

董事会的重大决策和风险管理体系之间是什么关系？我想是以外部董事为主的董事会的运作，有助于控制和防止出现重大决策失误。但企业的运作又是一个庞大的体系，董事会是处在这个体系的金字塔的顶尖，它是做决策的，决策的基础是不是牢靠、是不是真实、是不是经过科学的程序来判断，这个非常重要，如果董事会的决策是建立在一个不真实、不可靠的基础上，董事会决策的失误率就会提高。美国的萨班斯法公布以后，规定美国所有上市公司都要按照萨班斯法做内控，我们国内中央企业12家在纽约上市，有的老总跟我讲，签最后财务报表时手哆嗦，为什么哆嗦？因为并没有主观的愿望说财务报表有虚增的利润，我们是希望客观地给公众真实的信息，但这个数据怎么上来的，上来的过程当中是不是有不真实的成分，我自己心里没底，但我签了字是要负责任的。
德勤中国首席执行官鲍毅：最近德勤做了调查，对中国各类企业进行调查，因为中国企业都在海外走出去，做一些并购活动，还有考虑到文化的问题，包括在并购之后的文化问题等等，还有竞争力的问题也非常的重要。可以说，中国企业现在面临越来越具竞争力的环境，其中有着很重要的因素，最近我们刚刚检查了一项调查，就是对中国民营企业调查，了解中国民营企业在竞争上面临的问题，今天和大家进行一下分享。包括把中国的民企和外企进行了解。
首先，中国民企扮演什么样的作用？看一下民意调查的结果。首先，中国民营企业的增长非常迅速，从2000年到2006年，企业数量增长了三倍，注册资本增长6倍，企业家数量增长3倍，注册资本从1.33万亿增长到1.75万亿。民营企业和外企之间比较起来有什么对比，民企如何看自己，他们发现自己在拓展方面比较好，拓展市场的能力非常好，但是在领导力和研发创新方面，觉得自己和外企方面有很大的差距。老百姓怎么看他们的治理，这是我们采访的老百姓认为，红线和黄线，大概66%的老百姓对企业道德，对他们的信用，对纳税诚信度有比较积极的看法，特别是纳税方面只有20%，觉得不是非常诚实的纳税者，所以形象不是非常好，老百姓对他们总体印象不是非常好。
人力资源管理方面也有非常大的缺陷，像员工培训、薪酬、员工信任、人才方面，不是非常好。在挽留员工方面和外企差不多，因为所有的企业，包括外企在挽留员工方面都面临很大的问题。另外，人力资源管理方面，民企是很适合工作的地方吗？并不是很好的地方，因为很多人认为工资不高，在员工培训方面不太好，给员工的支持不足。
民企和创新的问题，2006年80%的新产品，70%的技术创新和60%的专利都是民企展开的，这是非常重要的环节，也是非常大的机遇所在。民企领导人中51%的人增加创新型的投资，34%的人决定投资专利。这是一个不断持续增长的领域。还有一个领域值得关注，也可以让我们看到机遇，只有20%的企业决定与研究机构合作，如果看亚洲其他国家和世界其他国家的发展，可以看到，很多企业和大学的合作是非常紧密的，这一点在中国来说也算是一个很大的领域。
在企业社会责任方面，刚才海航陈总也提到，企业应该增加社会责任感，老百姓对这一点对民企的看法不好，觉得他们应该扮演更大的社会责任，包括环境保护方面、企业的价值观方面不是非常的清晰，老百姓的观点对民企的看法还是需要进一步改进的。民企应该尽快的扩大他们对自己企业、对社会的贡献。
展望未来，最大的挑战是竞争越来越激烈，越来越白热化。企业领导如何应对竞争？64%的企业增加海外介入的数量，54%的企业进行海外投资，三分之一决定进行海外并购，我们做了很多研究，有66%的并购交易是失败的，所以民办企业要想有效的进行并购挑战非常大。当然还需要更多的外部环境的支持，需要获得更多资本的渠道，包括有更适合他们成长的政府、政策，还需要吸引更优秀的管理人才。

弘鸿毅投资总裁赵令欢：大家好。弘毅投资是联想控股旗下专事并购投资的成员公司，我们成立的时间不长，但正好赶上中国这一轮发展的大潮，做了一些投资，特别是在国企改制方面。作为一个做股权投资的实践者，大家知道，股权投资的主要目标是通过帮助被投企业价值提升而实现我们的回报，股权投资基金是一个新生事物，这个市场不断地在发展，但了解这个运作模式的人并不多，它的一个很重要的特点是，虽然做股东，有的时候做很重要的股东，甚至是控股股东，但基金本身并不直接参与日常管理，而是通过董事会、通过公司的架构治理，来帮助企业做大做强，从而变成更有价值的公司。
先简短回顾一下我们国家企业的组成架构，我今天的分法不是学术性的分法，只是为了我下面讲话方便，大致用通常的做法，分成国有企业和民营企业。国有企业从一种所有制和架构，比如说国营工厂，通过20多年将近30年的不断改造，大多数已经建立了准或者是类似现代化企业的治理机构，比如股份制改造、董事会的治理，刚才周局已经介绍了引领这个潮流最新的实践。同时，民营企业蓬勃发展，民营企业做公司的时候不讲究治理，讲究做生意，做大做强，如果在高度市场化的环境里竞争而且取胜，所以，管理的效益和目标变得重要，也需求有符合他们实行的治理结构。
现在我们在实践中经常看到的，首先，国有企业发展得很好，有我们国家发展的基础，但今天主要是想从以后改善的角度来说。国有企业仍然存在着股东缺位的现象，股东缺位有很多对企业长治久安和竞争力不利的因素，比如说管理层在管理公司时，在中、短、长目标之间的平衡会有问题，如果他只关心他是不是能够下一届连任，他可能比较注重短期的利益而不是企业长期的发展。
治理结构也滞后于市场的一些要求，比如刚才周局长强调的风险管理，现在股市虚高，其中一个贡献力量就是国营企业用他们可以占有的资金进入股市，这个实际上是对整个经济的影响都有很负面的作用，特别是现在股市一高一低，这里面有很多复杂的因素，给国家做治理带来一些不便的因素。但是就企业本身来讲，这个风险也是十分大的，所以，治理结构不严谨或者不是很规范，会有一些对企业长期的生存和竞争力有影响的地方。
国有企业里面还有一个很大的问题，大家都心知肚明，呼声越来越高，但是现在还没有找出更市场化、更系统的办法，就是企业管理层的利益和股东利益一致化的问题。我以前是管企业的，股东想和管理层博弈，通常股东输。当然，我们可以说，我是国有企业，我可以用组织的手法把你干掉，但是你想想，企业生存的目的是为了给企业的股东、给它的员工，用它的产品和服务的社会创造价值，带来利益。把企业的领导人更换的过程也可能做了一件事，你要不听我的我可以管你，但是正好做了不应该做的事，就是企业的发展受到影响，所服务的对象也不应该受到影响，所以，不能简单的从谁管谁的角度，最重要的还是利益一致化。
民企也有问题，比如运作不规范导致的风险管理，现在民营企业发展很快，刚才鲍毅先生也有一些数字。但是民营企业也有很多风险，以前我觉得民营企业的战略管理不是特别的好，因为董事会基本上是一个人说了算，没有外家的有经验的人做指导，现在渐渐的变好，但是前面有很多兴旺发达的民企，但是很快大家总结出一个规律性的趋势，就是大起之后必有大落，比如挖煤挖出钱来之后想搞投资，但是他不懂得，他可以去搞投资，但是他会请会搞投资的人搞投资，但做老板做惯了，在煤方面投资，精力分散了，所以很多时候大落，随之而来变成规律性的事情。
这些事情都可以归属于治理和结构，从股权投资基金的实践来讲，我介绍一下我们的PE，它的历史也不长，只有30多年，它有一个大的生存背景。上世纪 60年代美国战后一片兴旺，很多企业发展起来挣很多钱，大的上市公司股权高度分散，管理层变了企业的主人，但是他们忘了真正的主人是他们的股东，所以，他们没有为回报股东最大化而工作。像AT&T是很典型的例子，管不了企业家，所以这个时候创造了很肥沃的土壤，PE应运而生，PE从一开始的概念来讲，希望集中股东和管理层说明几件重要的事情。刚才周局长讲的我们国家在央企里面做的外部股东的尝试，试图在做这些事情。
简练点说有几件事情：一是管理层经常从结构上能够知道或者有人告诉他你们是股东的代理人，如果不是股东的话，只是执行者和代理人。二是有专业的支持，股东会和董事会起这样的作用。三是在架构设计上力争让管理层变成股东，可以跟股东坐在一个椅子上。从上世纪70年代开始，美国非金融企业有兴旺的时候，有衰退的时候，我不想说这个贡献完全由PE做成，但是由于PE的做法，包括一些强硬的手段，实际上让所有的企业家和管理更关心他们在那儿为什么。
在中国PE刚刚发展也有很多成功案例，弘毅做国企改制很多，实际上把这几件事，股权基础、董事会治理和股东、管理层的利益一致化，通过股权、期权的方式保持统一，效果很好，现在只用三年做了中国最大的平板上市公司。
总结起来，公司的治理结构可以从股权的结构多元化做起，因为它会影响公司的目标，是利润最大化还是企业家控制最大化。不光是要有这样的结构，还要有一个好的董事会，刚才几位嘉宾已经做了很多阐述，但是我还是想做一个重点的说明，最终让企业发展能够做的长治久安还是要靠把管理层的利益和企业的长远利益结合起来，到目前为止，各种各样的试验之后，管理层持股还是一个比较有效的方法。

埃森哲大中华区主席李纲：我讲的是关于竞争力的问题。 到底什么是竞争力？靠什么去竞争？
首先我们看一下，今天讨论这样一个题目，是在怎么样的环境下来讨论。我们是在百年不遇的大好时机的前提下，我这里有很多的PPT，实际上是想说明什么问题呢？在最近，很多中国企业在上市以后，市值已经在世界上有一个非常明显的领先地位，比如中国石油的市值已经超过了壳牌，再比如说中信证券已经比美林还大，中国工商银行比花旗、摩根、大通加起来还大，中国人寿比我们所知道的安联、苏黎士加起来还大，中国移动，我们每个人手上都有它的手机，它的市值比整个芬兰的证券市场的市值都大。
这些东西给我们一个非常好的振奋人心的信息，中国企业大起来了，走上了世界。这是不是代表有竞争力了？规模大当然好，有规模效应，有市场份额，但是在我们庆幸中国企业长大的同时，我们也应该清楚地看到，竞争力不只是一个规模，竞争力不只是说大了就有竞争力，因为竞争力本身是一种表现，表现一个公司的能力，而最终竞争力是要使一个公司基业常青。过去三年中，我们公司在全球研究6000家企业，就是在寻找什么样的企业才能够基业常青，有持续的竞争力。当然，我们做这个研究的目的，不是为了出一个排名榜，我们不公开最终我们认为哪些企业是高绩效的，而我们更多的是跟大家分享这些企业在哪些行业为什么是高绩效的。
我们的研究结果发现有三个非常重要的要素，全球高绩效的企业都有这三个要素：
第一，非常明确的市场聚焦和定位。这一点刚才神华的凌文也讲到了，从神华的角度来讲，他们非常清楚他们是以煤为中心做大能源的定位。还有很多经典的全球例子，比如丰田的市场定位也非常清楚，它要做到一个价格合理、质量一流的汽车制造商。三星做手机，它比谁起步都晚，它做成功也是市场聚焦，要做中高端，不做低端。
第二，有一个独特的能力。这个能力不是简单的让人复制的能力，因为复制了以后，所有人都可以做，比如说本田，我们知道它的汽车，但它独特的能力是制造小型汽柴油发动机，所以，它才能不断的在竞争市场当中取得一个领先的地位。
第三，绩效的底蕴。这个词可能比较别扭一些，实际上是一个软实力，一个公司的软实力包括公司的信誉、文化、公司的治理结构、它的绩效管理和创新能力，这些东西都是不易被人家复制的，可以学它的技术，但是这些技术很难学。我去过海航，跟陈总聊过，他们公司有非常强的公司文化。这三点是对任何一个企业需要能够有持续的竞争力必须考虑的。
我们的研究去年也推广到中国来，也研究了中国的企业，我们的研究范围当然是基于很多历史数据，所以我们只能够着重看已经上市的企业，而且已经上市了一段时间的企业。我们发现中国的企业总体讲起来，在刚刚这些方面，不管是高绩效还是普遍或者是一些低绩效的企业，中国的企业总体来讲，收入的增长都高于全球的同行，这一点大家都能理解，跟中国现在的外部环境或者过去这些年的外部环境有关。但中国企业普遍存在的问题是盈利水平的问题，这个盈利水平不简单是年报上讲的利润率，这是一个投资的回报与资本成本之间的差，总体讲起来，不管中国高绩效的企业，还是一般的平均值、低绩效的企业，都是远远的低于同行业的同行。
这就是我们的一个问题，中国企业要发展，要有竞争力，不能简单的寻求一个线性的发展历程，中国企业比较多的是先看收入增长，先把市场份额做大，然后再去考虑我怎么样来提高运营的效率、提高利润，再考虑怎么回报股东。当然，这是一个简单的比较抽象的线性的路径，比较多的企业是遵循这条路径的。我们同时也发现，中国的高绩效企业基本上把这三个东西线性的并行起来，把收入增长、利润增长、股东回报，同时考虑。
最后，我讲一下中国企业在过去这些年由于外部的环境、中国的改革开放给我们创造了一个非常好的时机，中国的企业从本地企业变成全国性的企业，变成全球性的企业，经历了大概15年的历程，而美国的企业可能走过一个世纪，欧洲的企业也走过了几十年，日本、韩国的企业都走了二三十年，中国的企业走得非常快。走得非常快并不代表我们一定能赢、一定有竞争力，而是我们怎样把这个长跑，接下去跑得赢，怎样在中国的市场以及在国际上，能够在竞争中取胜，还是要回到刚刚讲的问题，我们必须要从市场定位、独特能力和软实力三个方面同时着手。

北京大学光华管理学院的院长张维迎：讲几个观点。第一，企业存在的理由是什么。简单的说，企业是要创造价值，任何公司治理的设计必须有助于企业最大化它的价值。但是非常遗憾，现在有关公司治理的好多讨论，甚至一些法律，都集中在怎么分配价值，而不是创造价值。包括美国的萨班斯法案，过分的注重分配价值，防止偷钱，而没有多考虑怎么让人赚钱，我想这是不好的。这个观点不是我今天讲的，在这个法律一出来的时候就讲过。
第二，要让一个企业创造价值，从智力的角度有两大问题：一是怎么学好人，也就是领导企业的这个企业家；二是怎么调动人的积极性。任何一个公司的治理结构，一个董事会的组成，如果不能够选出一个优秀的企业家执掌这个公司不能叫做一个好的治理结构。非常可惜，现在很多公司治理评比都在一些次要的指标上，包括信息披露是不是准确等等，而没有回归一个最重要的问题，这个公司是不是能选出来最好的领导人管理它。
第三，一个好的董事会是合而不同的董事会。“合”指的是这个公司所有的董事会成员有一个共同的目标，有一些基本的价值理念是大家共同认同的，但是他们的专业素质、思考问题的方式可能会有所不同。董事会在绝大部分情况下应该是全体一致同意的，如果一个董事会的决议，在投票的时候有60%的人同意，40% 的人不同意，这个董事会如果经常是这样，绝对不是一个好的董事会。一个有效的董事会运作最后通过一个讨论达成一致。一个好的董事会绝对不能成为一个互相掣肘、勾心斗角的董事会，如果有这样的董事会，也许没有任何一个人能够阻挡这个公司，但绝对不是一个创造价值的董事会。
第四，董事会的意思是按照一个投票的规则，但是董事会必须有一定的主导力量，谁来主导这个董事会？我想谁在执掌这个公司的运作，谁就应该是这个董事会的主导力量。如果在董事会当中，比如董事长或者CEO，如果董事长不在公司的日常运作的话就是CEO，不能够具有很强的领导力，在董事会上说的话，很多事情都没法算数，这也不是一个好的董事会。现在公司治理的讨论有一个误区，就是小股东总是对的，这个观点本身是错的，好多的小股东是很有问题的，我们需要企业，有些企业家看问题比别人看得远，更深谋远虑，更有决策力，如果每一个小股东，或者他的意见都是对的话，确实意味着我们不需要企业家也不需要企业，在现实中我们看到很多这样的情况，有些人出了小小的钱，认为自己有很多的发言权，就胡说八道，最后这个公司过分听他们的意见，就没有办法运作。
第五，产权制度对公司治理有非常重要的意义，并且我认为是公司治理的基石，没有一个好的产权制度不可能有一个好的公司治理，这一点我仍然认为国有企业的情况下，我们很难有一个持续、有效的公司治理。如果我们真正了解一下国有企业背后一整套人事任免的运作，大家可能会同意我的观点。
有一个现实的例子，我曾经两次曾经国资委组织的大中企业的高层领导的选拔，主要是公开选择副总。在选中远集团副总的时候，选择委员会里面有中青旅的老总，中青旅的老总问我，张教授，我有一个问题，我说什么问题？他说应该选一个好人还是选一个坏人？我说为什么有这样的问题？选一个好人对不起我的股东，因为他是我的竞争对手，我选一个坏人对不起党，因为党让我们来选人。所以表明我们在任命的过程中，对公司董事或者对选人方面的基本诚信责任的冲突没有认识清楚，一个董事不可以同时坐在与他的股东利益冲突的位置上，但我们现在国有企业的任命仍然当做干部任命，而不是真正按照公司的有效治理来做。特别是好多情况下，没有办法坚守公司诚信要求，而我并没有看到这个东西在不久的将来会有任何根本性的改变。
第六，回归一个基本的主题，公司是一个合同，是一个契约，是当事人为了最大化价值而签订的一个契约。这意味着我们应该把公司治理的大量问题留给当事人本身，给他们更多的自由的签约权利，而不应该把大量的权力收归于政府和立法机构，但是非常遗憾，现在好多的讨论，好象把公司治理变成政府的问题、变成法律的问题，如果这样下去，我觉得公司可能不是在创造价值。

㈡ 现代公司的治理结构

在企业制度中，产权的初始界定固然重要，但更重要的是对产权的执行，通过执行，产权才能产生影响资源配置的结果。在现代市场经济中，随着生产社会化的发展，企业规模的扩大以及资本的不断积累，由资本所有者完全独立控制企业的经营活动方式越来越受到所有者的能力及专业知识局限的限制。当所有者不能在进行风险决策的同时又圆满地从事生产经营活动的组织、协调和管理时，就有可能去委托专业人员代理执行上述的资产经营的职能，这就产生了委托代理关系。在现代企业中，这种资产权利委托代理关系的实现是通过公司治理结构来实现的。公司治理结构本质上并非一般的企业管理，而是在公司的法人资产的委托代理制下规范不同权利主体之间责权利关系的制度安排。
一、法人产权的实质—法人治理结构命题的提出
现代委托代理关系的形成，是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的。在资产所有权与经营控制全相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，关系到委托—代理关系的发展与绩效。而这在现代企业中是通过治理结构来解决的。
股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司法人治理结构有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。
（一）、企业法人产权的本质—对他人资产的支配权。企业法人产权是有别于原所有权但又是从所有权分离出来且有独立意义的有关资产的权利。在现实中，以最典型的股份有限公司为例，所有权转化为股权由股东持有；管理权作为经营管理的执行权由经理掌握；董事会的权利既不同于股东的持股权，也不同于经理的管理权，而是一种对整个公司资产组合的支配权；任何一个所有者，作为持股者只能在市场交易中支配自己的股份，但却不能支配整个公司，只有董事会可以支配整个公司的资产。在这里，董事会权利的特点在于他所支配的公司的资产，在所有权上主要并不是隶属于董事会成员的。尽管董事会的成员也拥有公司的股权，因而也是公司的所有者，但整个董事会成员的股份在整个公司的资产中只是一部分，并非全部。在当代股份日益分散的条件下，董事会成员的资产占公司总资产的比重越来越低，但他却可以支配整个公司的资产，因此，所谓企业法人产权便是这种由董事会代表的对他人资产的支配权。
(二）、企业法人产权具有独立性。企业法人产权虽然属于所有权的一种委托代理权，但一经形成便有其独立性。这种独立性集中表现在两方面。一方面，企业法人产权虽然是所有者委托的一种支配权，但他以企业法人为主体，一经形成法人产权便不可以任意分割，即所有者不可凭借所有权去分割企业的资产，所有者作为持股者只能在市场上交易所有权（股权），并以此来决定选择、评价、约束公司的行为，并转移风险，但却不能凭借股权来分割公司法人产权。股票一经售出不可退本，除非公司破产，按照事先确认的法律制度安排对所有者履行一定的责任。另一方面，在企业法人产权制度下，所有者一经委托，对大多数所有者来说不可能凭其所有权直接在公司内部监督、支持公司的行为，而只能是在公司外部或委派少数代表来监督、约束受托者。除非持股者作为董事进入董事会，但毕竟是少数，大多数所有者只能通过市场交易，通过股票市场的投票来评估、监督、选择代理者。
可见企业法人产权实质上是一种受所有者委托的对他人资产的支配权。在这种委托代理制度下，关于资产权利的职能便发生了分解，权利诸方面的主体相应出现了多元化，出现了所有者、支配者、管理者之间目标、动因、利益、权利、责任的差异，相应的产生了所有权、法人产权、管理权的矛盾因而也就要求相应的治理结构来衔接并规范诸方面的利益关系。
二、现代法人治理结构的组成
现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。
股份有限公司和有限责任公司的法人治理结构的组成基本相同，只是前者更加复杂、完善，因此，下面就以股份有限公司为例做具体说明。
（一）、股东和股东大会。股份有限公司的股东是公司股份（表现为股权）的持有者。股东有在册和不在册之分。在册股东是指在公司股东名册上登记其姓名、住址和简况的股东。非在册股东是指没有在公司股东名册上进行相应登记的股东。享有平时获得股息的优先权和清盘时优先获得补偿的优先股持有者，通常不算在册股东；普通股持有者依法过户后就成为在册股东。公司股东可以是自然人，也可以是法人。股东作为公司的所有者，依法对公司承担义务和享有权利。股东的义务仅限于就其所认购股份额（即出资额为限承担有限责任）。股东的权利分为以自己的利益为目的而行使的自益权和以自己利益及公司利益而行使的公益权。自益权包括：股息红利分配权、剩余财产分配权、新股认购权、股份转让权等。公益权包括：出席股东大会权、表决权、请求召集临时股东大会权等。
股东权利的行使，在公司内部，一般是通过股东大会进行的。股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权利机构。股东大会的权利各国法律一般都有明确规定，一般包括：听取股东大会召集人（一般为公司董事、监事）报告的权利，查核公司各种报告、表册的权利，就公司事务特别是重大事务如任免董事、修改公司章程作出决议的权利等。股东大会一般分为普通年会和股东特别会议两种。股东普通年会是指一年一次必须召开的股东大会。股东普通年会一般是董事会组织召开。股东特别会议是指两次股东普通年会之间不定期召开的股东大会。股东特别会议可以由董事会召开，也可以由法定的特有一定数量股权的股东召开，还可以有由法院根据自己的动议或任何一个董事或一个有表决权的股东的动议，发布命令召开。召开股东会的通知必须采取书面形式，并在开会前送到每个有表决权的股东手里，参加股东大会的股东必须达到法定人数，才能视为合法，通过的决议才能有效。
（二）、董事和董事会。对于拥有众多股东的公司来说，不可能通过所有股东的定期集会来经营。因而，股东大会只能议事而不能具体管理公司的事务，这就需要股东通过股东大会选出代表自己利益的、有能力的少数代表来具体负责公司的经营管理。这些由股东大会选出的代表股东来管理公司的少数人就是公司的董事，他们组成的机构即为董事会。有些国家的公司规定，法人也可以兼任公司的董事，但必须指定一名有行为能力的自然人作为代表执行董事的职能。各国法律一般规定，董事的人数应在三人以上。
按照市场经济国家的公司法，董事会是公司最高决策结构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因而拥有广泛的权利。主要包括：根据公司章程和内部细则制订公司的经营目标、战略对策和管理原则；任免公司高层经理人员并决定他们的报酬和奖惩；协调公司、管理部门和股东之间的关系。董事会在行使权利的时候，也受到一定的限制，主要是：不得从事公司业务活动范围以外的事；不得超越股东大会的授权；董事会决议与股东大会决议发生冲突时，一般以后者为主。
(三）、执行机构。公司执行机构由高层执行官员（包括总经理、副总经理、常务董事等），即高层经理人员组成。他们是公司的雇员，受聘于董事会，在其授权范围内拥有对公司事务的管理劝和代理权。高层经理人员，特别是总经理的职责是；执行董事会的决议；主持公司日常的业务活动；经董事会授权对外签定合同或处理业务；任免职员并报董事会批准；定期向董事会报告公司业务情况；提出公司年度报告等。
（四）、监事和监事会。股份有限公司的监事会是检查公司的财产状况和公司业务执行情况的公司常设机构。股份有限公司监事的选择和资格限制与董事基本相同，但一般人数较少。股份有限公司监事会的权利包括：业务检查监督权；召开股东大会权；公司代表权等。
三、现代企业法人治理结构中的制衡关系
首先论述一下股东与股东之间的关系。投资者通过认购股票成为公司股东之后，就开始了股东与股东之间的相互制衡关系。这种相互关系主要体现在两方面：第一，有限责任制度即不管公司的经营由于决策失误造成多大的财产责任，每个股东仅以其出资部分的金额为限承担有限责任，通过有限责任来解决股东与股东之间的资产责任问题。第二，权利的合理分配。一是股东有根据一股一票在股东大会上投票的权利，同时股东又有权随时转让自己的股份。前者称为“用手投票”，后者称为“用脚投票”。
下面我们讨论现代公司中股东、董事会、经理人员之间的制衡关系。从法律上讲，股东大会与董事会之间存在的是一种信任托管关系，董事会与高层经理人员之间是委托代理关系。
（一）、股东大会与董事会之间的信任托管关系。在法人治理结构中，董事是股东的受托人，承担受托责任，受股东大会的信任委托，托管公司的法人财产和负责公司的经营，这是一种信任托管关系。其特点在于：①一旦董事受托经营公司，就成为公司的法定代表。股东既然将公司交由董事会托管，则不再去干预公司的管理事务。股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达自己的意愿。②受托经营的董事不同于受雇经理人员，不兼任执行人员的董事一般不领取报酬，只领取一定的津贴。③在法人股东占主要地位的情况下，大法人股往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。
（二）、董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。在一个信息不完备的经济环境中，代理人并不总是以追求委托人最大利益作为自己行为的最高准则。所有权与经营权的分离会产生所有者（委托人）和经营者（代理人）之间的激励不相容、信息不对称和责任不对等等问题。由于信息的不完备、不对称又会产生经营者的逆向选择和道德风险。因此，受托人有必要设计恰当的激励机制和约束机制以获取更大的利益和经济效率。下面我们将分析现代企业是如何实现对经理人员（代理人）的监督与激励的。
委托人与代理人各自追求利益的差异体现在：作为委托人的董事会要求经理人员尽职尽责，执行好经营管理的职能，以便为公司取得更多的“剩余收益”即利润；而作为代理人的高层经理所追求的，则是他们本身的人力资源资本（知识、才能、社会地位、声誉等）的增加以及相应的经济收益。公司将经营工作委托给高层经理人员，根据经理人员的工作业绩（包括公司的盈利状况、市场占有率、在社会公益方面的表现等）对他们实行相应的激励就显得十分重要了。其目的是要高层经理人员采用适当的行为，主观上为自己的利益而工作，客观上最大限度地为了增加所有者的利益，从而实现激励相容。实现激励目标的具体方法主要体现在以下两个方面：
⒈正向激励。即所有者通过董事会制订的报酬制度将经理人员对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。公司支付给经理人员的固定薪金缺乏足够的灵活性，不能随着经理人员行为的变化而变化，因此，公司支付给经理人员的报酬还有三种形式：奖金、股权（剩余索取权）和退休金计划。奖金的灵活性最高，它可以根据经理人员的经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为。股权和退休金计划则可以在一定程度上弥补这一缺陷。股权即允诺经理人员的经营业绩与公司股权的持有保持密切的联系，具有长期的性质。退休金计划的目的也在于激励经理人员的长期行为，约束其短期行为。通过调整这三种形式的支付，可以在较大程度上实现对经理人员的激励。
⒉负向激励。负向激励就是指一种约束机制。由于所有者与经理人员之间存在着严重的信息不对称，这使得经理人员有可能利用自己的信息优势，通过偷懒或采取机会主义行为来实现自我效用最大化。负向激励就是指所有者对经理人员采取的惩罚性约束措施。负向激励首先表现在，在现代公司内部，尽管董事会把大部分的决策管理权授予了公司的经理阶层，但董事会依然保留了对经理人员的控制（聘用与解聘），及决定他们工资水平的权利。
其次、高层经理人员还受到众多的市场竞争机制的约束。首先是资本市场的约束，资本市场能对管理层施加压力以保证公司的决策朝着有利于资产增值的方向。资本市场在一定程度上可以给股东提供公司经营的相对清晰的信息，如果公司的股价比不上竞争对手的价格，管理人员的无能或偷懒行为就被反映出来了。这时股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达其意愿，惩罚经理人员。其次，具有无限制转让性的剩余索取权和兼并市场对公司管理也有重要的约束作用。由于剩余索取权是可以自由转让以及是和经营权相分离的，“敌意性”兼并者可以越过现任的经理人员和董事会去收购有多数股权的股票而达到对公司决策过程的控制，使得原公司经理人员失去对公司的经营控制权，从而形成了对经理人员经营行为的有效约束。第三、商品市场的约束。在市场上，公司的产品和服务将受到消费者的裁决。倘若公司的产品不能占有一定的市场比例，股东们获得此信息去调查公司的管理情况，并通过董事会对这些经理人员进行惩罚。第四、经理人员劳动力市场（职业经理市场）的约束。在有效的经理市场上，无能的与不尽职的经理人员和责任心强与极高能力的经理人员会被区别开来。由经理人员竞争构成的职业经理市场对经理人员的行为具有自我约束、自我监督的作用，并对其行为的累计结果有一种记忆功能，即无能的或不负责任的经理人员在被解雇后将会发现他们很难再找到如意的工

㈢ 公司治理和治理公司有何区别

公司治理是一个专用的词语corporate governance,是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。

好像没有治理公司这种说法。

㈣ 公司治理在现代企业中的作用和地位

企业家在公司治理结构中的地位和作用
减小字体 增大字体 作者：蓉蓉 来源：本站原创 发布时间：2008-1-8 18:30:19
企业家在公司治理结构中的地位和作用

一、 公司治理结构立足于经理人员和企业家

对国有企业进行公司化改制，建立"产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学"的现代企业制度，其中一个关键就是要建立起有效的公司治理结构，即要在产权关系清晰和责权利统一的基础上，实现公司控制权的合理配置，在所有者和经营者之间形成相互制衡的机制和对经营者的有效的激励与约束机制，以最大限度地提高公司的运营效率。

我们知道，公司治理结构本质上表现为一种双层的"嵌套"关系结构：第一层是股东通过股东大会与董事会之间的"信任托管"关系，构成了出资者对公司的一级控制权的配置与行使；第二层是董事会与经理人员之间"委托代理"关系，形成了对公司生产经营活动的二级控制权的配置与行使。

优化公司治理结构，必须在现代企业所有权与控制权（经营权）分离的前提下，确保"所有者在位"， 控制"内部人控制"。但是，"控制"并不是目的。优化公司治理结构的最终目的，是在所有者不直接经营和管理企业的情况下，追求所有者资本收益的最大化。

无论是从所有者和经营者二者关系来看，还是从股东大会、董事会和经理人员的三者关系来看，公司治理结构都是立足于 "经理人员" 的，而企业家只不过是"经理人员"的一部分。优化公司治理结构，归根结底要着眼于对经理人员和企业家进行适当的激励和约束，以充分发挥其"积极"作用，实现所有者资本收益最大化；就国有企业而言，就是要实现国有资产的保值增值。

二、 经理人员在公司治理结构中的"双面"作用

谈到经理人员在公司治理结构中的作用，人们在认识上往往隐含着两种错误观念。

一是在以往的改革实践中，似乎只看到了经理人员的"积极"作用；无论是扩大企业自主权、利改税，还是实行经营承包责任制，其基本思路都是"扩权让利"，片面强调所有权与经营权的分离和经营者的自主权，任何人都不得"干预"。其不良后果是造成了严重的"所有者缺位"、"内部人控制"现象，出现了许多国有资产严重流失的恶劣事件。

在这种情况下，又有人片面强调经理人员的"消极"作用和加以"控制"的必要性，似乎经理人员皆为居心叵测、阴险狡诈之徒，一个个俱已捞得盆满钵满、脑满肠肥；有关各方纷纷以确保"所有者在位"和控制"内部人控制"为名，把手伸向企业，结果不但使企业感到掣肘过多，行动不便；而且造成更多的国有资产流失现象和贪污腐败现象。这就使中国的企业改革又一次陷入时"放"时"收"的怪圈。

可见，正确认识经理人员在公司治理结构中的"双面"作用，有助于更深入地了解造成国有资产流失、国有企业经营效率不高等问题的症结所在，科学合理地配置公司治理结构，充分发挥经理人员的"积极"作用，因而是十分必要的。

在这里，有必要界定一下"经理人员"的概念所指。我们所理解的"经理人员"，原则上是指以总经理为首的公司高层经理人员，亦即现代公司三大法人机关--股东大会、董事会和执行机构中的"执行机构"或"经营班子"的组成人员。然而在现实中，有些企业的执行机构的最高负责人（首席执行官员--Chief Executive Officer，简称CEO）是董事长，而不是总经理；这是由企业根据自身的实际情况尤其是人员情况所做的灵活安排，自有其合理性；即便在美国这样市场经济和法制十分发达的国家，这种安排也十分常见。特别是在中国，国有企业?quot;董事长"并不是实际上的"老板"，充其量也不过是一个高级"国家公务员"、高级"打工头"而已，与名义上的"总经理"并没有本质上的不同。因此，我们这里所说的"经理人员"，应当包括实际上充当着企业的首席执行官员、较多地参与企业的具体经营活动、充当着部分总经理角色的董事长们。至于董事会中那些较多地参与企业的具体经营活动、一般都在企业中担任着高级经理职务的董事们（执行董事），理所当然也部分地属于经理人员范畴。

与股东、董事、监事们身居公司的"后台"不同，经理人员是公司"前台"上的"主要演员"。董事会制定战略决策后，"企业经营"这出戏怎么演，几乎就全凭经理人员们施展能耐了。经理人员并非机械地、而是创造性地贯彻执行着董事会的决议。经理人员也并不仅仅是演员；在很大程度上，他们是兼具编剧、导演和主要演员三种角色于一身，自编、自导、自演。经理人员是公司治理结构中活动于企业前台、最富活力和创造力、贡献实绩的一群。 经理人员的经营活动并不仅仅是"贯彻"、"执行"，而是不断地向董事会积极"反馈"，影响着董事会的战略决策。中外许多企业的能干的经理人员们，实际?quot;左右" 甚至"主导" 着董事会的意志。特别是那些不在公司担任具体经理职务的董事人员（非执行董事），长期"远离"企业的经营实际，"远离"企业的中下层人员，"远离"企业所面临的市场，往往显得颟顸无能、反应迟钝、暮气沉沉，与精明强干、反应敏捷、生气勃勃的经理人员相比，简直不可同日而语，完全有可能被经理人员牵着鼻子走。

所谓"内部人控制"现象，并不仅限于中国、俄罗斯这样一些转型经济国家，而是一个普遍存在于现代企业界的现象。这种现象，象任何其他事物一样，有其积极的一面，也有其消极的一面。积极的一面是那些正派而能干的经理人员主宰下的企业，能够摆脱那些昏聩无知、颟顸无能的股东、董事们的过多掣肘，得以挥洒自如、有声有色地演出企业经营的活剧，股东、董事们的利益也能得到保证，比他谴Υ∑迨志

㈤ 什么是公司化管理

企业化管理，就是要将单位，无论是以盈利为目的的企业，还是非营利性社会企业，或事业单位，按企业模式组织与运作，遵循企业发展规律，优化资源配置，实行自主经营、独立核算和合理盈利。为此，单位内部可划分为成本中心、利润中心或投资中心，对可控费用进行预算与考核。企业化管理有利于提高效率。

㈥ 怎么制定企业内部规范化治理

对于任何企业来说，制度都是最重要和最根本的问题。有学者认为制度比技术更重要，因为技术也只有在合适的制度里才能发挥作用，才能成为促进企业绩效的动力。周坤（2004）认为，很多企业发展到一定的阶段就止步不前，企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行，管理不规范、管理体系不科学是其重要原因。周坤（2004）还指出，对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀得越快死得越快的现象普遍存在。因此，管理规范化是企业进行科学管理的关键之一。
一、规范化管理制度概述及其应用现状
企业规范化管理也可以等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理就是运用机制和制度管人管事，这些机制和制度，必须是科学的，必须是依法的，但规范化管理也有不同的载体和表现形式。好的制度可以制约许多不合理的现象，如寻租现象。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督（刘兴海，2009）。
规范作为社会产物是反馈过程的一个组成部分，导致规范的出现的根源在于行动的外在性；规范不仅对控制事件的行动者产生影响，而且可能使其他人有外部影响。不同规范之间发生冲突的条件是同一行动对某些人有肯定的外在影响，而对其他人有否定的外在影响（魏炜，2004）。黄森（2006）认为，组织要高效有序运行，离不开内部管理制度，组织需要管理制度，但是组织中人员对制度的执行往往不够，许多管理制度停留在一纸空文的状态，制度的权威性和原则性逐渐丧失，致使时常听到员工发出“有制度还不如没有制度”的声音，进而对制度的作用漠视与不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，组织还是在实践中强调制度化管理，而且也普遍认为需要依靠制度来提升管理的有效性，因此对管理制度需求仍十分强烈。
改革开放30年以来，我国企业的快速扩张以及发展历史较短使得企业中工作程序、工作细则、规章制度等规范性的文件较少，没有制度可依，有时仅仅是口头上的协定。同时在工作过程中有随意更改制度、制度的执行不统一以及不能长期一致、人治代替法制，对制度的执行也往往时冷时热。目前，中国企业的管理往往是基础薄弱，管理系统不规范、不健全。许多企业的内部管理工作规范还没有系统化，各岗位职责切实执行的比较少，由于管理制度没有系统化，导致员工只关注自己的工作，不了解与自身工作相关的其它员工的工作内容。企业存在的最大弊端就是缺乏制度以及对制度的执行力，从而导致各工作流程没有规范可循，相互之间容易产生纠纷，而且各个工作岗位的职责也容易发生变形。尤其是发生纠纷时也没有一个明确的制度可以遵循，使得解决纠纷的方法也因人而异，造成员工的不满。此外，企业内部出现管理不统一，界限不明确，多头领导现象严重，工作程序繁琐，工作效率低下，各种制度混乱，没有完善而系统的制度化文件，各岗位职责缺乏系统的资料，企业内部信息流动不畅，员工缺乏其他部门的相关信息等诸多问题都是管理不规范造成的。

㈦ 企业治理如何处理集权与分权问题

集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。

㈧ 公司治理有哪些手段

1."抽屉式"管理

现代管理也称之为"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。"抽屉式"管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行"抽屉式"管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

"危机式"管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

2."一分钟"管理

目前，西方许多企业采用了"一分钟"管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他"你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作"。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。

3."破格式"管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

4."和拢式"管理

"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

5."走动式"管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：

(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。

(5)"得人心者昌"。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在"走动式"管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。

注意事项

公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是：公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个"奇招"，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，纷纷走出办公室，开展"走动式"管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。

㈨ 加强公司的治理目的是什么

一切的管理、治理的最终目的就是实现公司利润产值最大化，一切都是以最终的利益服务。但是服务的方法和过程有很多种。

1 推崇人性化管理
2 推崇军事化管理

但，不管是那种管理，都必须在有执行力的基础上实现最终的利益目的。

㈩ 什么是公司的治理结构

治理结构也称组织架构，是一个公司的责任权利及管理范围及归属性结构体系，
比如董事长管总经理，总经理管3个副总，A副总管设计部、研发部，B副总管生产部、品管部，C副总管销售部、服务部，设计部又分设计1部2部等等，这个管理体系就叫该公司的治理结构。