绩效整改

1. 如何完善绩效激励

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如何完善绩效激励
改进和完善绩效考核工作，对提升绩效考核管理的权威性、科学性、实用性十分关键。要从组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核结果分析应用，扎实推进烟草企业人力资源管理工作。
1、强化组织，完善绩效管理体系。绩效管理作为一项系统工程，各级部门要从思想上高度重视，持续关注，从行动上杜绝“赶时髦”的功利作法，要从企业实际出发，成立专班，从相关部门中抽调人员组成企业独立的绩效管理委员会，全面负责企业的绩效管理工作，在人员配备、后勤保障、考核奖惩力度上给予积极支持，特别是要完善一整套的绩效指标、绩效考核、绩效管理体系，制订绩效考核整套工作制度，明确考核的内容、方式、奖惩、责任，从制度体系上保障考核工作有效实施，让绩效管理真正成为提升企业管理水平的有效手段。
2、科学设计，设置绩效考核指标。由于员工的岗位不同、工作各异，在考核指标的设计上存在着一定的难度。为建立一套科学有效的考核指标体系，要紧密结合本单位、本地区、员工岗位的实际情况，克服考核指标设置过于量化繁琐和粗放抽象“两种极端”，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性，对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月度、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，确定各部门、各岗位的绩效考核指标。在绩效管理中，鉴于相关指标任务容易完成的特点，应摒弃单纯以销量、查处案件数量等为标准的指标体系，坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，从定量上看工作成绩，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。
3、规范运作，建立绩效考核运行机制。绩效考核的根本目的在于调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效。因此，要以“规范、高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量、惩戒与激励引导、建立机制与打造绩效文化相结合，建立以企业制度、指标评价、工作质量、薪酬福利等为内容的考核运行机制，通过企业决策层、监督层、管理层和执行层四个层面，来推进绩效管理工作。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。同时，在“效率优先、兼顾公平”的前提下，鼓励做实事、做成事，约束不做事、做坏事，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。只有这样，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。
4、分析应用，提升绩效管理质效。绩效考核是一把“双刃剑”，它既可以帮助企业改善绩效，也会影响员工的工作积极性和企业内部的和谐稳定。绩效考核结果不仅仅是发放员工工资福利的一个重要依据，也是对考核过程中各类信息进行反馈和综合分析应用的一个过程。所以，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，建立起各部门、上下级间的沟通机制，让部门和员工及时了解绩效考核情况，对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不断跟进，持续改进。同时，将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。

2. 对于低绩效门店怎么去整改

销售还是餐饮？餐饮我但是知道，销售就爱莫能助了

3. 员工绩效考核表必须整改事项及要求怎么填

按照你的认识和以后怎么做来填写内容

4. 绩效考核中存在的问题及对策建议

1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的，如果您还有疑问，可以联系我们，欢迎交流。

5. 绩效管理民意调查整改工作成效有哪些

一、管理类方法：
1.平衡计分卡
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。
平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。
这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。
2.关键绩效指标KPI
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。
3.目标管理考评体系
目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。
目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。
4. 360度考评体系
该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：
上级考评
同级考评 员工自我考评 客户考评
下级考评
图360度考评
（1） 上级考评
上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。
（2） 同级考评
同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。
（3） 下级考评
这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。
（4） 客户考评
如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。
（5） 员工本人考评
员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。
360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。
二、统计类相关方法：
1. 层次分析法
层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。
AHP解决问题的一般步骤为:
（1）、构建层次结构模型
构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.
（2）、建立判断矩阵
判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。
（3）、计算权重向量
计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。
（4）、进行一致性检验
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。

6. 绩效评价的方法中，哪些对改进员工绩效有效

绩效评价的方法中，对企业做出正确的人资资源诊断及分析，选择恰当的绩效评价方法决定绩效考核是否取得成功的关键，更容易改进员工的绩效考核。

如何选择恰当的绩效评价方法

各种绩效评价方法的区别在于所使用的评价尺度即评价标准的不同特征。而工作本身的特征决定了是否能够使用客观的标准。先对企业做出人力资源现状诊断以及各个方位分析说明，建立科学实用的招聘管理、培训管理、绩效薪酬管理体系选择适合本企业的合理科学的评价方法。

工作特征主要表现在三个方面：

1.工作的独立性程度

2.工作的程序化程度

3.工作环境的变动和影响程度

各种绩效评价方法的比较和选择

绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。

相对评价法是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。利用客观尺度进行绝对评价时绩效评价发展的趋势。当绝对标准难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。

绝对评价方法：

量表法（人与客观标准相比较）

目标管理法（人与目标相比较）

描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）描述法描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。

比较法是将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序而产生心理压力。常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。

排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。具体做法有直接排序和交替排序。

一 一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。

人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。

强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。

量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测

图式量表法在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会岁量表附有各个评价因素的定义。同时规定最终得分和档次的对应关系。

行为锚定法是量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。比较精确客观，但是设计较为复杂费事。

混合标准量表法将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。

这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。

综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进行直接控制。

目标管理法的步骤1.确定组织目标2.确定部门目标3.确定个人目标4.实施目标5.目标绩效评价6.提供反馈意见

7. 绩效考核出了什么问题以及解决办法

绩效考核一般容易出现以下问题：
问题：绩效指标设定不合理，起不到考核和帮助业绩增长。
解决方案：绩效指标的设定会遵循SMRAT原则。
问题：绩效考核主体不确定，设定完目标，但没有明确规定由谁负责或者在执行中，被赋予这个绩效目标的同事没有太大的权利去推动该指标的实施。
解决方案：在绩效目标下达的同时也需要下放权力，给对的人下达对的目标，如经理下达经理的指标，不能给经理下达总监的指标。
问题：绩效考核后的事后分析和行动计划执行不到位。
解决方案：考核不是最终目的，考核的目的是提升业绩。因此在考核后需要注重分析，如未达标的指标，应该有相应的行动计划和整改期限。
问题：员工对绩效考核不重视。
解决方案：将奖金与绩效考核挂钩，并定期每月由直线和下属回顾其绩效结果和制定行动方案。
问题：员工完全以绩效指标为工作目标，束缚其创新力。
解决方案：设定关键绩效指标的时候需要兼顾过程指标和结果指标，不能完全以结果为导向

8. 刑侦绩效考核各项指标落后怎样整改

这个主要就是根据实际情况来调整一下指标，不要只是按照原来的形式

9. 如何写绩效管理整改方案

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型企业，公司以香港一商贸公司为出口代理，实行订单式生产，年产值约6000万，其中95以上销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人1000多人，职能部门管理人员102人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降、各类要求提高。代理商为了降低市场风险，一改原来的一次性大批量订货模式，而转向小批量、多批次、随机型订货的模式。品种多、批量小、订货量不确定、不均衡、交货期急，使公司生产经营面临不少新的困难和问题。经营成本不断上升，效益逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到增长，加上管理制度不完善，部分员工产生了不满情绪和消极态度，如，对营运过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心；一些问题反复出现得不到解决，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。
十几年来，该公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中层干部是跟随公司十几年的“功臣”。日常各项业务运作过程中，各职能部门人员主要凭经验和感觉办理，大小事情习惯由主管经理拍板决策。随着公司规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，运营过程产生的问题越来越多。而公司管理人员素质、管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低，产品质量不稳定、生产周期长、成本高、延期交货、客户投诉频繁问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。
1.员工缺乏责任感
由于公司缺乏有效的考核、监控和激励机制，各部门人员缺乏配合和协作精神，本位思想严重、工作过程各自为政。
2.员工缺乏应有的培训
多年来，公司对员工培训的重要性缺乏认识，新录用的职能管理人员，既没有一套业务规范作为指导，也没有相应的培训过程，导致新聘员工难以适应公司的工作。对原有管理人员，公司也没有一套有效的培训制度。
3.工作绩效与工资收入没有挂钩
长期以来，公司管理人员的工资主要由基本工资和加班工资组成。工资收入水平没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工大多不关心公司整体效益。
4.缺乏有效的员工激励机制
公司经营者主要是通过感情手段对员工进行管理，对员工的工作评价主要是凭领导者的主观感觉。
5.缺乏行之有效的岗位职责
多年来，公司运行主要是凭习惯和经验来保证，各部门和人员的工作职责不清晰，不少工作责任界限不明，缺乏工作标准。
6.员工流动率偏低
多年来，公司对员工实行一种较为宽松的管理，一般情况下不会主动辞退员工，只要不出什么大错，就能在公司混下去。公司在员工招聘、考核评价、辞退等方面缺乏一套有效的机制，导致一些持假文凭的人混入了公司。这种状况一方面导致员工队伍素质和水平得不到应有的提高，一方面也导致公司员工没有工作压力和人员竞争压力，养成了工作松松垮垮，不讲效率、不讲能力、不讲质量的不良氛围。由于招聘和培养工作不到位，不时出现关键岗位员工为达到个人要求以辞职来威胁公司的现象。
针对公司上述存在问题，我们对公司职能部门人员进行了深入的访谈调查。分析结果表明，目前问题主要出在管理人员队伍素质、岗位职责、员工激励机制上。为此，我们提出了在公司实施绩效管理的建议。目标是：通过绩效管理提高管理人员队伍素质，提高员工的积极性和主动性，降低成本，提高效益，增强竞争力。
1.绩效管理与绩效工资
要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系，绩效考核与员工工资挂钩。为此，我们把绩效考核与绩效工资作为绩效管理的重点。
2.绩效指标的分类
确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、成本、延期交货。设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，激励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。
3.绩效指标的设置与考核
为保证绩效考核起到应有的激励效果，必须针对不同部门的工作内容、特点确定相应的绩效指标、考核方法、工资随指标变动的敏感度等。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，部门考核员工，分别得出两级考核结果，并据此计算员工的绩效工资。
3.1定量绩效指标设置
定量指标的设定原则是既要准确，又要有可操作性。以下是我们设定的部分定量绩效指标：产值增长率、平均延期交货(天)、产品平均不合格率、平均在制品占用额(万元)、单位(产值)产品生产周期、变动成本率、平均库存物资占用额、外购、外协品平均不合格率。
上述指标计算所需数据以及指标值本身的计算由公司的计算机管理系统完成。而一些定性指标的考核，需要定期组织相关人员按相应的表格内容要求填写，绩效考核每月进行一次，与绩效工资相对应，按绩效考核结果计算绩效工资。
3.2定量绩效指标考核标准
为了衡量考核对象的绩效值优劣，对上述指标还需设定相应的基准值。按绩效值与基准值的比较结果，决定相应的加减分幅度。在实施绩效考核初期，指标基准值的设定可参考近年来各月实际数的统计平均数取略高值。采用基准值作为考核标准，有效地简化了考核方法。如在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，只要确定基准指标值时也包含这些因素，且运行环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。由于各项绩效指标的重要性不同，根据绩效考核目标，还要对不同部门和人员分别设定各绩效指标的权重。
斗绩效考核软指标的设定与考核
软指标是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价过程要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。
5.绩效考核的实施
新绩效考核方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证该方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了绩效考核专题培训，组成了公司的绩效考核领导小组，负责组织每月的绩效考核数据收集、统计和分析，绩效工资核算和处理投诉等工作。目前，新的绩效考核方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、生产协作明显好转，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但绩效管理已发挥出其明显的激励作用。