法人治理结构试点

⑴ 江苏省电力公司试点改革后，下属的集体或多经企业怎么改革

自2002年启动电力体制改革以来，随着改革的逐步深化，电网多经改革已成为体制改革的重要一环。2005年，中国的电力行业改革几乎未向前推进，这也加大了在未来三到五年内，电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资[2005]745号《关于加强和规范多种经营企业管理的意见》中明确指出：要逐步实现多经企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多经企业真正成为社会化的市场竞争主体。2006年4月，国家电网公司以国家电网体改[2006]287号文印发了网省层面多经企业规范管理检查验收工作方案。进一步明确了网省公司层面多经企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则，实现网省层面没有多经企业的目标。

一、目前多经企业的改革思路

对于电力多种经营改革的基本思路，国内很多专家学者提出了很多意见和建议，在充分考虑电力多种经营的历史成因和二十多年改革发展所作重要贡献的基础上，再综合多经企业的现状，基本形成了“主多分离”改革的几条思路：

1、股权分离

采取对价、信托方式实现股权分离。所谓对价，就是类似于股权分置改革中处理流通股与非流通股的做法，对于民营电力多经企业的资产在国有与个人（参与投资的职工）之间进行有效的切割。通过对价，既一定程度上解决由于关联交易造成的垄断利益归国家所有的问题，电力主业持股职工在电力多经企业中的身份不再是股东，而是购买了社会上相关信托公司信托产品的信托委托人。这种做法解决了主业职工投资权益不被简单剥夺的问题，同时又避免了主业职工按照一般的投资股东方式参与公司决策（否则会引起不公平交易问题，还会牵涉到有关政策法规的限制）。股权的分离，为主多分离提供了法律基础和保障。

2、管理分离

采取设立多经企业集团总公司，构筑多经企业集团管理模式。在全国很多省份，一些网省、地市一级的电力主业公司，较多地设立了多经企业的集团公司。采取公开竞聘的方式聘任集团公司中层干部和分、子公司经理，经理和职工实行双向选择，职工竞争上岗。设立集团公司并重新安排组织机构，为主多分离构筑了组织条件和管理基础。

3、人力资源激励与分配机制改革

由于多经改革的深化，很多电力多经企业开始向市场化的运作迈进，在激励与分配机制方面建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动，对他们的劳动应给予充分的尊重与肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的才能。对经营者有效的激励机制一般采取实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制，其经验和做法值得学习和借鉴。

企业发展的根本在人，尤其在经营团队，主多分离改革过程中以及改革后的运作发展，很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。要使多经企业由过去的人浮于事变成人人有危机感，人人都找事做，就必须搭建社会化的用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导的员工分配制度，落实企业用工、分配、提拔任用的自主权。人力资源和激励制度的改革为“主多分离”后的多经企业提供了后续发展的动力。

二、对于促进多经企业改革发展的一些思考

1、积极发展现有的多经企业、加速实现产权多元化

浙江省电力公司系统的多经企业在历年改革和市场经济有关法律政策的指引下，已初步构建起以民营股权为基本持股形式的投资主体。

首先，以产权界定的形式将主业资产、集体资产、个人资产进行区分，主业资产归还主业，集体资产设立集体资产经营中心，个人资产以“信用委托”的形式形成若干自然人股东，完成在国家利益、集体利益与职工利益间的区分和量化，以合法的途径完成产权制度改革。

其次，实现产权多元化。从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动多种经营发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。我省所属的多经企业初步探索建立了多元投资结构的股份制公司，部分企业还吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股（法人）、职工投资入股等方式进行产权改革。这样做，有利于为构筑市场化的法人治理结构提供法律基础和保障。实现产权多元化过程中，走“强强联合”之路，使企业直面市场，占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。

2、规范运作法人治理结构，努力实现集团化管理

《公司法》颁布以后，大部分多经企业建立了以股份持有为基础的公司制，虽然持股方式各不相同，但总体上符合了法律的要求。然而，作为与现代企业制度价值观相适应的法人治理结构的要求还有距离。从市场经济的要求来看，公司法人治理结构是公司制度的核心。按照新《公司法》和现代企业制度的要求赋予公司各层次的相应职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制是我国市场经济制度的本质要求。虽然历经多次改革，领导兼职问题得到了有效解决，但在实际运作中仍离不开主业领导的支持和决策。

要使多经企业的法人治理结构逐步走上正轨，目前较好的方法是通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以规范。专门的辅助决策机构，由主业的相关领导和社会外聘专家学者组成，形成良性的决策机制。

针对电力多经企业与主业在人员、业务、管理等方面具有的密切关系，可以通过实施集团化管理较好地实现协同和规范。建立集团母体，一方面可以理顺下属企业的法人治理结构，同时可以为主业与下属多经企业建立一个管理缓冲带，是实现多经企业治理结构优化，科学决策的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。

在实施集团化管理中必须抓住几条主线，人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人力资源、财务中心、全面预算管理体系、年薪制考核等是集团化管理通行并且行之有效的手段。另外，实施集团化也可以体现出整合优势，通过资金、人员、业务统一协调调配等，让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势。从企业发展的角度讲，集团公司与下属企业更多是一种协作关系，集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。实行集团化管理，是实现管理分开的基本要求和最终途径。

3、建立市场化用人机制，切实做到人员分开

目前多经企业在用人机制方面仍受到诸多限制，集团公司成立后，市场化的人员管理机制亟待建立。

首先、在用人方面，大多数多经企业在人员招聘、解雇等方面没有自主权，无法形成人员良性流动，良性竞争的市场化用人机制，无形中增加了企业成本和规范难度。

其次，在人员激励方面，多经企业与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。 “同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部公平性，不利于引入和留住人才。

因此，必须建立多经企业自主用人制度和体系。首先，考虑主业的领导，包括中层干部全部退出多经企业的管理层和经营层，通过公开的竞聘（内部），重新建立集团公司和下属多经企业的董事会、监事会、经理层。其次，这些被重新确认的董事、监事、经理中有主业员工或领导的，在主业人事部门实行“停薪留职”，在多经集团以合同形式实行“聘用”。最后，由这些新确定的董事、监事、经理按照市场经济法则，法人治理结构来确定集团公司及下属多经企业的经营管理事项，包括人员招聘，实行双向选择。此外，对于在集团公司下属多经企业中工作的全民职工、集体职工，按照新人新办法，老人老办法的原则，进行逐步置换。

另外，江苏省电力公司通过设立人才交流中心，由主业通过派遣合同，用人单位与职工签订具体用工合同的方式进行人员分离，也不失为一种较好的选择，但在地市一级层面建立人才中心，一方面必须及时得到网省公司一级的支持和指导，另一方面也需得到当地政府的谅解和帮助。

实现组织人员的重构和多经自主用人方式是人员分开的根本办法，也是主多分离后多经企业得以存续的原则保证。

总之，电力多经的改革是一个循序渐进的过程，经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进，多经企业已在各个层面取得了长足的进步。实践证明，只要多经企业从社会主义市场经济的根本要求出发，按照市场经济的规律，不断调整和完善以市场为导向的管理体制，认真抓管理，促效益，并从内部挖潜、成本控制、产业结构、市场机遇等方面着手，注重品牌建设，就一定能够促进多经企业走上科学、持续、健康的良性发展的道路。

⑵ 怎么剥离企业办社会职能改革试点怎么试

企业改制的关键性问题-精细化管理 企业改制的关键性问题-精细化管理 一、企业改制中存在的主要问题 为了鼓励和规范国企改制，国家出台了一系列配套政策，国家级的此类文件大约有60多个，核心政策 文件有两个，一是国办发[2003]96号《关于规范国有企业改制工作的意见》，主要规范企业的公司制改造 ；二是国经贸企改[2002]859号《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施 办法〉的通知》，主要针对主辅分离改制。通常情况下，在国企改制方案设计中，主要包括企业概况、改 制的必要性和可行性、改制指导思想、原则和目标、新企业构建、改制安排、新企业展望及相关问题等七 个方面的内容。 1、资产处置问题 （1）经济补偿金（或生活补助费）。 （2）退休人员移交社保机构费用。 （3）退休人员统筹外支出。 （4）内退人员费用。 （5）工伤、长病、“三期”女工等特殊人员相关费用。 （6）离休人员费用。 （7）剥离和移交社会职能所需费用。 2、人员安置问题 二、国有企业改制的几个具体操作问题 从有关改制企业具体操作的情况来看，在国有企业改制时一直被几个具体操作问题所困扰。这几个问 题解决和处理得不好，改制工作就会受到影响，甚至被否定和阻隔。 第一，国有资产定价问题 。 第二，国有企业债务负担和潜亏问题。 第三， 员工身份转换问题。 第四， 社会职能剥离问题。 此外，国有企业改制中还有退休金、医疗保险、退休人员社会移交、福利历史欠帐和冗员等诸多问题 。所有问题的处理和解决都必须在国家改制政策的指导下，依据企业自身的具体情况创造性的提出方案和 办法。 三、企业改制后需在管理方面关注的几个关键问题 从国有体制过渡到非国有体制，由从属于上级公司的企业过渡成为自主型的市场化经营主体，有太多 的事情需要企业去做。企业改制后需在以下方面关注的这几个关键问题： 1、转变企业人观念 。 2、规范企业的法人治理结构 。 第一，法人治理结构是一种契约关系。 第二，法人治理结构是一种制度安排。 第三，法人治理结构是一种权力制衡机制。 第四，法人治理结构是一种基于特定产权的经济民主形式。 既然法人治理结构对于现代企业具有如此重要的作用，因此，企业有必要不断规范和完善法人治理结 构。从一些改制后企业的法人治理结构现状来看，主要存在以下问题：（1）董事会与经理层的定位和分 工问题 。从公司法人治理结构定位来看，董事会是公司的决策和评价机构，经理层是公司的执行机构， 监事会是公司的监督机构，法人治理结构中核心的是董事会、经理层和监事会的定位、分工和职权划分问 题。股东会将公司经营权托管给董事会，董事会再将管理权委托给经理层，为防止董事会和经理层不正当 行使履行职权，股东会派出监事会对董事会和经理层履行职权进行监督。股东会与董事会、董事会与经理 层是委托代理关系，股东会与监事会是委派与被委派关系，董事会、经理层受监事会的监督。因此，董事 会不能越俎代庖，干经理层的事；经理层不能责权混淆，做董事会的主；监事会也不能随意干预董事会、 经理层的事务。（2）“新三会”与“老三会”的工作协调问题 。所谓“新三会”，就是指现代企业法人 治理结构中的股东会、董事会和监事会；所谓“老三会”，指的是在改制前的国有体制下产生、改制后公 司依然存在的公司党委会、工会和职工代表大会。“新三会”作为现代企业经济活动的权利中心，行使公 司的“四权”，即公司的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权；“老三会”在现代企 业运行过程中，要进行重新定位，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管 理活动进行引导和监督，并为“新三会”行使职权提供支持和服务。“新三会”要充分利用“老三会”的 社会影响力和在职工中的公信力，善于发挥“老三会”的作用；“老三会”要调整自己的定位，不越位， 更不能以维护职工利益为借口，与“新三会”相对抗。尽快理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，是 企业改制后实现管理模式和经营方式转变的重要问题。
补充：
3 ．完善评价机制。绩效管理是人力资源管理的核心，组织责任、流程责任和岗位责任都必须通过公 正的考核方式来评价。对企业来说，一项符合逻辑且具适应性的战略重要的是企业是否具有执行的能力， 绩效管理是强化和解决企业执行力的关键。企业总是通过相应的绩效考核与评价方式来引导企业各组织、 各岗位、各员工完成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。 4 ．调整分配机制。人与人之间有很大的能力差异，不同的能力有不同的分工，有不同的责任，也有 不同的贡献，因此，不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同，获得收益的多少也就不同。就企业来 说，由于公司不同层次、不同类型人力资源的工作要求、工作能力、承担的责任、对公司的影响度和实际 业绩各不相同，他们的收益方式也应不同。公司高管人员和公司员工，公司员工中研发、生产、营销、行 政管理等不同类型的人力资源的薪酬制度都要分别考虑，从而保证制度的针对性和适应性。 5 ．强化理念和管理培训。管理的提升依赖于先进的管理技术、管理手段和管理制度，还取决于企业 上下一致的价值认同。公司在提升管理平台，引入先进管理技术和管理手段，创建适应企业发展要求的管 理制度的同时，还要导入先进的管理理念，提升管理意识，强化各项管理技能，从而使先进和适应的管理 模式能够在企业得到全面的推行。根据企业的实际现状，企业理念和管理培训主要应着重于以下方面：（ 1）了解企业改制后的变革机遇与变革方式，由改革的阻扰者、观望者转变成为改革的支持者、参与者； （2）了解企业发展环境，增强竞争和危机意识；（3）了解企业发展的关键成功因素，提升对管理的认识 ；（4）明确企业与企业人的关系，树立新型的劳动观念。

⑶ 如何落实事业单位法人治理结构建设试点工作的指导意见

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⑷ 为什么提出事业单位建立健全法人治理结构问题

党中央、国务院出台的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》对事业单位改革作出全面部署，明确提出要建立健全事业单位法人治理结构。我国的事业单位，根据国务院《事业单位登记管理暂行条例》的定义是：“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。事业法人是我国《民法通则》规定的四大法人之一，现大多数事业单位已根据《事业单位登记管理暂行条例》规定登记为事业法人。作为由法律赋予了人格的主体，事业单位需要有与之相适应的组织机构和管理体制，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任 。目前，事业单位存在的问题较多，其中一个重要原因是事业单位治理不善，而治理不善的根本原因在于治理结构不合理。因此，必须根据法人治理结构理论，借鉴企业法人治理结构的做法和经验，建立事业单位法人治理结构，建立与社会主义市场经济发展和民主政治建设相适应，功能完整、结构合理、运行高效，有利于促进事业单位和公共服务事业健康发展的新的管理体制和运行机制。
所谓事业单位法人治理结构，是指从事公益活动的事业单位，以实现社会公益服务最大化为目标，实行所有权与管理权分离，由决策层、执行层、监督层三者组成的一种组织结构及其运行机制，是上述三者及其他利益相关者之间的权力、利益分配与制衡关系的制度安排。法人治理结构的基本特征在于构建一套激励、约束和控制机制，既保证经营者有充分的经营自主权，又能使经营者按委托人的意愿努力经营，以减少代理成本。在约束方面，事业单位法人治理结构的特点在于分权与制衡，但事业单位法人治理并不是为了制衡而制衡，而是为了保证事业单位能够提供良好的公共服务，保证事业单位科学决策而进行的制度安排与设计，权力制衡只是手段。
建立事业单位法人治理结构，是改革创新事业单位管理体制的一项重要举措，也是一项长期、艰巨的任务，目前正处在试点阶段。从试点的情况看，事业单位法人治理结构主要存在以下几个方面问题：一是思想认识不到位，二是缺乏法律法规支撑，三是相关配套制度改革滞后，四是与现行干部管理体制难以有效衔接。因此，建立健全事业单位法人治理结构必须认真处理好以下几个方面问题。
界定好适用范围。福建事业单位涉及教育、科研、文化、卫生、体育、新闻、出版、机关后勤等方面，种类繁多，性质各异，规模大小不一。因此，事业单位法人治理结构的适用范围值得研究。凡是面向社会提供公益服务、涉及利益相关者较多、规模较大的事业单位，如基础性或社会公益性科研机构，基础应用科研及技术推广机构，公共文化、卫生、就业服务机构，普通高校、中等职业学校、非营利性医疗机构，以及评鉴机构、咨询服务机构等，适用法人治理结构。凡是为机关提供技术性、事务性、辅助性的事业机构，则不适用法人治理结构。
理顺两个方面的关系。一是正确处理政府部门与事业单位的关系。推进政事分开、管办分离，关键要理顺政府与事业单位的关系，即政府有关部门必须把管理权交给事业单位，充分保障事业单位人事、财产管理及业务开展的自主权。政府有关部门作为事业单位提供公益活动的保证者，行使所有者（出资人）职权，通过委派理事，参与事业单位的决策和监督，实现“举办者”和“管理者”真正意义上的分开，促使事业单位成为真正独立的法人实体。二是正确处理党的领导与法人治理的关系。事业单位要全面加强党的建设，健全和完善基层党组织，做好思想政治工作，推进精神文明建设。事业单位理事会、管理层组成人员中，党委（党组）成员应占一定比例。事业单位党组织要支持理事会和管理层开展工作，围绕本单位事业发展和中心任务的完成，充分发挥政治核心作用，领导和支持工会、共青团等群众组织积极开展工作，保证党的路线方针政策在本单位的贯彻执行。
推进三项制度改革。一是深化人事制度改革。以推行聘用制度和岗位管理为主要内容，赋予事业单位法人较为充分的用人自主权，推行形式多样的人员分类管理制度，探索建立事业单位工作人员能进能出、职位能上能下的用人机制。二是推进分配制度改革。扩大事业单位内部的工资分配自主权，建立以国家工资政策为指导、以单位绩效工资为主体的多形式收入分配制度，合理拉开收入档次，建立高层次人才收入分配激励机制。三是健全社会保障制度。建立和完善与城镇职工社会保险制度相衔接的事业单位基本养老、医疗、失业等社会保险制度，解决新老退休人员有关保险待遇的平稳过渡，实现工作人员在事业和企业之间的合理有序流动。
建立四方协作的监管格局。建立事业单位法人治理结构，必须同步建立有效的监管机制。从管理实践看，应当建立政府负责、理事监督、社会协同、公众参与等四方协作的监管格局。政府负责，通常是指政府各行政部门依不同职能进行的专门监管，与独立的事业单位监管部门的整体监管有机结合。理事监督，是指事业单位理事会按照组织章程规定，对管理层履行职责情况进行有效监督。社会协同，主要指社会中介组织（包括社会审计和评估组织、行业协会等）及新闻媒体，对事业单位业务活动、资质行为和诚信建设等情况进行评估、监督；公众参与，是指社会公众作为公益服务的直接受益者，通过听证制度、社会投诉及查询服务等方式参与监管，督促事业单位依法开展活动。

⑸ 如何将党的领导融入法人治理结构

《关于加强党的领导和完善法人治理结构的实施细则》提出，省属国有煤炭企业要把加强党的领导与完善公司法人治理结构相结合，做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。

细则结合我省推进国有企业深化改革面临的形势与任务、结合我省国有煤炭企业的实际，明确了8个方面的重点工作。

一是组织省属国有重点煤炭企业修订公司章程。焦煤集团、同煤集团、晋能集团先行试点，2016年8月底完成公司章程修订。在此基础上，总结经验，形成规范，阳煤集团、潞安集团、晋煤集团、山煤集团在2016年10月底完成公司章程修订。

二是各省属国有企业要研究修订党委会、董事会及其专门委员会、监事会、经理层的议事规则或工作规则等文件，为省属国有企业加强党的领导、建立规范的公司法人治理结构提供制度保障。2016年年底前完成。

三是切实落实省属国有企业党建工作责任制，落实省属国有企业党风廉政建设两个责任。2016年年底前全面完成22户省属国有企业党委、纪委换届工作。

四是加强省属国有企业董事会建设。在同煤集团、晋能集团、焦煤集团开展规范董事会试点工作，实行外部董事制度。其他企业根据董事会建设推进情况，逐步实行外部董事制度。

五是加强省属国有企业外派监事会监督工作，推进工会、职代会民主监督职能融入法人治理结构。

六是加强经理层管理和市场化选拔工作。推进试点企业开展经理层市场化选聘工作和任期制、契约化管理，探索建立能上能下的选人用人机制。

七是加强集团总部功能建设，优化母子公司管控流程，整合层级，清理职数，完善薪酬分配与绩效考核的联动机制，着力引导企业提质增效、创新发展。

八是各省属企业对所属二、三级公司开展加强党的领导和完善法人治理结构各项工作，制定目标任务和推进方案，2017年6月前落实到位。

⑹ 如何完善我国公司法人治理结构（1）

作者--大山 一、公司法人治理制度的含义 公司法人治理结构，是用以处理由于所有权和经营权相分离而产生的信托代理关系的制度安排。完善公司法人治理结构，就是按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。大量实践表明，当前很多大型经营机构普遍采用的是所有权与经营权分离的运营方式。现代企业的所有者在投入资源组建公司后，大都选择委托诚实可信并有专门知识和技能的经营管理者来负责公司运营。需要指出的是，所有者在进行委托管理时，通常必须在专业经营管理所带来的预期收益和由于利益不一致而产生的委托成本及风险两个方面进行权衡。因此，为了保障所有者的投资者利益，就需要采取法律、合同和酌情处置权等形式，既构建有利于所有者对公司最终控制的机制，又完善激发经营管理者为股东创造价值的激励机制。这就是现代企业在实行所有权与经营权分离后，需要建立完善的公司法人治理结构和治理机制的必要性。 二、现代法人治理结构的组成现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资産交给董事会托管；董事会是公司的最高决策结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。股份有限公司和有限责任公司的法人治理结构的组成基本相同，只是前者更加复杂、完善，因此，下面就以股份有限公司爲例做具体说明。（一）、股东和股东大会。股份有限公司的股东是公司股份（表现爲股权）的持有者。股东有在册和不在册之分。在册股东是指在公司股东名册上登记其姓名、住址和简况的股东。非在册股东是指没有在公司股东名册上进行相应登记的股东。享有平时获得股息的优先权和清盘时优先获得补偿的优先股持有者，通常不算在册股东；普通股持有者依法过户後就成爲在册股东。公司股东可以是自然人，也可以是法人。股东作爲公司的所有者，依法对公司承担义务和享有权利。股东的义务仅限於就其所认购股份额（即出资额爲限承担有限责任）。股东的权利分爲以自己的利益爲目的而行使的自益权和以自己利益及公司利益而行使的公益权。自益权包括：股息红利分配权、剩馀财産分配权、新股认购权、股份转让权等。公益权包括：出席股东大会权、表决权、请求召集临时股东大会权等。 股东权利的行使，在公司内部，一般是通过股东大会进行的。股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权利机构。股东大会的权利各国法律一般都有明确规定，一般包括：听取股东大会召集人（一般爲公司董事、监事）报告的权利，查核公司各种报告、表册的权利，就公司事务特别是重大事务如任免董事、修改公司章程作出决议的权利等。股东大会一般分爲普通年会和股东特别会议两种。股东普通年会是指一年一次必须召开的股东大会。股东普通年会一般是董事会组织召开。股东特别会议是指两次股东普通年会之间不定期召开的股东大会。股东特别会议可以由董事会召开，也可以由法定的特有一定数量股权的股东召开，还可以有由法院根据自己的动议或任何一个董事或一个有表决权的股东的动议，发布命令召开。召开股东会的通知必须采取书面形式，并在开会前送到每个有表决权的股东手，叁加股东大会的股东必须达到法定人数，才能视爲合法，通过的决议才能有效。（二）、董事和董事会。对於拥有衆多股东的公司来说，不可能通过所有股东的定期集会来经营。因而，股东大会只能议事而不能具体管理公司的事务，这就需要股东通过股东大会选出代表自己利益的、有能力的少数代表来具体负责公司的经营管理。这些由股东大会选出的代表股东来管理公司的少数人就是公司的董事，他们组成的机构即爲董事会。有些国家的公司规定，法人也可以兼任公司的董事，但必须指定一名有行爲能力的自然人作爲代表执行董事的职能。各国法律一般规定，董事的人数应在三人以上。 三、完善公司法人制度的制度模式及制度安排 第一，制度安排说。英国牛津大学管理学院院长柯林？梅耶把法人治理结构定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排。”根据该理论，公司法人治理结构包括：（1）如何配置和行使控制权；（2）如何监督和评价董事会、经理人和职工；（3）如何设计和实施激励机制。一般而言，良好的法人治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来减低代理人成本。 第二，相互作用说。库克伦（ＰｈｌｉｐＬＣｏｃｈｒａｎ）和华廷科（ＳｔｅｖｅｎＬＷａｒｔｉｃｋ）指出：“公司治理包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的有关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：（1）谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益？（2）谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间不一致时，一个公司治理问题就会出现。” 第三，组织结构说。我国经济学家吴敬琏认为：“所谓法人治理结构，是指由所有者、董事会高级执行人员及高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 第四，决策机制说。奥利弗？哈特提出，只要以下两个条件存在，公司治理问题就必然会在一个组织中产生。第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、管理者、工人消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是，交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决。“治理结构被看作一个决策机制，更准确地说，治理结构分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权。如果在合约中没有详细设定的话，治理结构将决定其如何使用。” 参考中外公司法人治理结构的内涵界说，本人认为，公司法人治理结构从经济学的角度来讲，指的是在所有权与经营权分离的基础上，不同组织形式的股份制企业的股东大会、董事会、监事会和经理班子、职工等利益相关者之间有关公司经营与权利的公司组织制度与运行机制。公司法人治理结构从法学的角度来讲，则是指为维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效地运营，由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系。第五，完善公司法人治理结构要求在实行所有权与经营权两权分离的制度安排上，要建立起科学的激励和监督机制。一是机制设计要从实际出发，适应公司的行业和规模特点；二是激励和监督要配合得当。在不同的竞争环境和企业规模下，激励和监督机制的配置要求存在较大差异，不同的配置可导致完全不同的治理效果。只有公司的所有者、经营者、管理者、监督者恪尽职守，又不越位，才能形成良好的运行机制，使企业富有活力。因此，为了切实建立起完善的公司法人治理结构和有效的公司治理机制，就要科学地配置公司的控制权。要保证股东大会的最终控制权，保证董事会独立决策权，保证经理自主经营管理的权力。董事会成员与经理人员不能过分重合，以确保董事会不被经理层所控制，能以公司和股东利益为取向主持公司的经营和决策；大型公司还应有外部董事和独立董事，以维护小股东和利益相关者的权益。职工代表依《公司法》进入董事会、监事会，使职工以法定的形式参与公司的决策和监督；在涉及职工经济利益的决策中要维护职工合法权益，等等。

⑺ 为什么要开展事业单位法人治理结构试点工作

（一）指导思想。 以科学发展观为指导，按照政事分开、管办分离和建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制的要求，以促进公益事业发展为目的，以深化体制机制改革为核心，以落实事业单位法人自主权和加强事业单位监管为重要内容，探索建立和完善以决策层及其领导下的管理层为主要架构的事业单位法人治理结构。为在全市建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的事业单位管理体制和运行机制奠定基础。
（二） 目标任务。 在提供公益服务的事业单位中，探索建立以理事会及其领导下的管理层为主的决策、执行、监督机构，明确其职责定位，理顺事业单位各个利益相关者的权利、义务与责任，形成以公益目标为导向、内部激励机制完善、外部监管制度健全的现代治理模式，切实提高试点单位公益服务水平和效益。

⑻ 现代企业管理体制结构是怎么构建的

党的十四届三中全会提出把建立现代企业制度作为今后国有大中型企业改革的方向，党的十五大把建立现代企业制度确立为国有大中型企业改革的最终目标，进入新的世纪，《十五计划纲要》又明确提出，要在本世纪的前五年，基本完成国有大中型企业的现代企业制度建设。这充分体现了我们党和国家下功夫突破影响生产力发展的体制性障碍，全力推进国有大中型企业现代企业制度建设的信心和决心。经过近几年的改革，我国大部分国有大中型企业基本建立了现代企业制度。但在建立责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构方面，仍然存在不少问题。有些问题甚至还表现得非常突出，以致影响到公司的有效运作和企业经济效益的提高。按照《公司法》的规定，建立现代企业制度，必须建立规范的法人治理结构。对于有限责任公司和股份有限公司来讲，规范的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层。这四个层次按照权力和义务划分，分别代表了公司的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构。他们在公司中应相互独立、相互制衡、相互协调，只有这样，才能从体制和机制上保证公司健康有序地发展。然而，在现在已经建立了现代企业制度的部分国有大中型企业中，其法人治理结构的建立并不规范，有的实质上就是原有“工厂制”的翻版。对此，笔者认为，主要有以下几个方面的原因：一是国有资产的出资者缺位。现有的国有企业其出资者属于国家，其产权相应的亦归国家所有。在计划经济时期，由于政企不分，几乎所有的国有企业均隶属于某个主管上级，由其主管上级代表国家对企业实施管理，自然其主管上级也就理所当然的成为企业的所有者。实行公司制以后，对大多数企业来讲，由于国有股仍然占有绝对的控股或独资地位，企业最大(或唯一)的股东还是国家。建立法人治理结构，即公司的股东会、董事会、监事会的组成，国家一般不派人员，而是授权委托企业作为国有股权的代表。这样，真正代表国有出资者的往往还是企业“内部人”。他们中不乏才华横溢和管理才能出众者，但由于他们确系工薪阶层，不可能也无法持有公司太多的股份，因而并不是真正意义上的股东代表。他们既要代表国家，替国家负责，又要代表职工，为职工负责，同时他们又是众多企业职工中的一员。他们往往会出于多方面的考虑，有时会较多地考虑企业和职工的利益，以致国家作为所有者的权益不能完全得到保证。因此，在改制后的企业，也就出现了所有者不能完全到位、经营者与所有者在某种程度上出现错位的现象。二是没有真正实现产权多元化。多数国有大中型企业在建立现代企业制度时，没有吸收更多的投资者参与，国有法人股一股独大，造成企业产权比较单一。许多改制为国有独资公司的企业，国家仍是企业的唯一股东。即使有些上市公司，发起人往往也是国有企业或国家事业单位，有的甚至是虚设发起人。这样，这些企业虽然也建立了“三会制度”，但仍然由国家绝对控股。有些上级主管部门代表国家成为公司的所有者，造成政企难分，由此而建立的法人治理结构也往往难以规范。三是一些企业不愿意建立规范的法人治理结构。因为，科学合理的组织机构，需要建立起相互独立、相互制衡、相互协调的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构。公司的重大事项需由董事会民主决策，董事会、总经理要受到监事会的监督检查，董事会对股东负责，总经理要对董事会负责。这样，企业领导的责任加大，权力要受到限制，企业领导的“人治”思想不能得到顺利贯彻。因此，这些企业，从自身的利益出发，对建立规范的法人治理结构采取了应付甚至“实用主义”的态度。但是，要搞好国有大中型企业，建立现代企业制度，必须建立规范的法人治理结构。这个关键性的问题是无法也不能回避的。要建立规范的法人治理结构，必须确保所有者到位，只有这样，公司的权力机构——股东会才能真正掌握公司的控制权，才能组成真正代表股东利益的董事会和监事会，对企业重大事项进行科学民主的决策，对企业经营主体违犯公司利益的行为进行监督，使企业的生产经营管理顺利进行，提高企业经济效益，确保股东的利益不受侵犯。要确保所有者到位，必须实现投资主体和企业产权的多元化，通过股票市场、企业间的资产重组、相互参股以及部分国有产权的出让等方式将部分国有优良资产进行出售，使各种经济成份进入国有大中型企业。在一般性竞争领域，打破国有法人股一股独大的绝对控股地位；对部分确需国家控股的关系国计民生的大中型企业，只要达到相对控股即可。这样做的好处，一是实现了产权多元化，对建立规范的法人治理结构有利；二是通过吸纳各种经济成份进入企业，使企业不必付出任何成本即可获取大量资金，这对企业以后的创新和发展也是非常有利的。只有这样，企业才能真正做到出资人到位，企业才能真正有人操心，有人去管。股东会、董事会、监事会和总经理才能在法律赋予各自的权力和义务范围内发挥作用，才能建立相互独立、相互制衡、相互协调的科学合理的企业法人治理结构，才能保证公司健康有序地发展。当前，国有独资公司建立规范的法人治理结构的确是一个难题。由于股东只有国家一家，因此不存在建立股东会的问题。即使建立了董事会，董事长往往由国家授权和任命，董事、监事成员往往也都是企业内部人。国家利益的保全和维护，其责任完全靠董事长本人的能力和觉悟。企业搞好了，可给董事长以重奖，企业搞砸了，董事长仅靠自己的薪金收入甚至变卖家产也是很难赔得起的。因此企业改制，应尽量少搞国有独资公司，必须要搞产权多元化，这样有利于建立规范的法人治理结构。有了规范的法人治理结构，企业才能真正转换机制，否则只能是一个翻牌公司。《公司法》规定，“国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特殊行业的公司，应当采取国有独资形式”。但具体如何界定?以电力行业为例，目前除部分地方电力企业和发电企业已经在改制中开始触及产权外，中央电力企业，尤其是电网管理企业仍然属于高度集中垄断。电力企业是资金密集、技术密集和关系国计民生的重点行业。在电力企业、尤其是电网管理企业的改制中，能否在确保国家绝对控股的情况下，适当放开产权限制，吸纳一些效益较好、企业实力雄厚的法人企业参股，同时向自然人让出部分股权。笔者认为，这对促进我国电力工业更快更好地发展利大于弊。随着“厂网分开，竞价上网”改革试点的进一步深入，发电企业产权多元化的迅速扩展，相信电网企业的产权多元化改革也将为期不远了。

⑼ 建立现代企业制度的意义

意义如下：

1. 建立现代企业制度，实行公司制，是国有企业特别是国有大中型企业改革的方向。有限公司在现代企业中最具有典型性和代表性，是现代企业制度的主要组织形式。

2. 建立现代企业制度，实行公司制，对于解放和发展生产力，搞好搞活大中型企业具有重大意义：第一、有利于实现政企职责分开。第二、有利于规范企业经营者的行为。第三、有利于国有资产的保值增值。第四、有利于发挥国有经济的主导作用。第五、有利于同国际惯例接轨。

(9)法人治理结构试点扩展阅读：

现代企业制度大体可包括以下内容：

1. 企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2. 企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。

3. 企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4. 企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

5. 企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

现代企业制度功能：

1. 保障产权主体的合法权益。产权具有排他性，产权所有者的权益受法律的保护，他人不得侵犯。产权的这种功能是维护社会的所有制与生产关系，稳定社会经济结构的重要法权支柱和基础。

2. 有利于资源的优化配置。产权具有可让渡性和可分性。任何一项交易活动实质上就是不同产权之间的交易，明确界定的产权可以提供一种对经济行为的规范或约束。

3. 为规范市场交易行为提供制度基础。产权强调的是规则或行为规范，它规定了财产的存在及其使用过程中不同权利主体的行为权利界限和约束关系。产权关系的复杂化和明晰化乃是市场经济的重要特征，也是其顺利运行的法权基础。

4. 有助于解决外部性问题。外部性是指经济当事人之间一方对另一方或其他诸方利益造成的损失或提供的便利不能用价格来准确衡量，也难以通过市场价格进行补偿或支付。对一些外部性问题，通过明晰产权，并在此基础上进行谈判，当事人有可能找到各自利益损失最小化的合约安排。

参考资料：网络: 现代企业制度