吴敬琏公司治理
❶ 吴敬琏的研究领域
理论经济学 比较制度分析 中国经济改革的理论和政策 现代公司治理 市场经济学
2005年3月，吴敬琏被授予中国经济学杰出贡献奖，授奖理由如下：
吴敬琏是当代中国最有影响的经济学家之一，他对中国经济学的理论发展和经济与社会政策制定作出了多方面的贡献： 发展基础理论，推动市场取向改革 吴敬琏始终鲜明地坚持市场取向的改革主张。他和刘国光、董辅礽、赵人伟等经济学家共同工作，在80年代初期创建了中国的比较制度分析学科。
运用这一学科的研究成果，吴敬琏通过分析和比较计划和市场两种资源配置方式的交易成本，论证了我国建立社会主义市场经济的合理性与必然性。他在《论作为资源配置方式的计划与市场》(1991)一文中表明，现代市场经济无例外地是有宏观经济管理的市场经济，或称“混合经济”。这种经济以市场资源配置方式为基础，政府等公共机构通过自己的调节和引导，修正市场失灵，优化资源配置。
1984年7月，吴敬琏参加由马洪牵头的《关于社会主义制度下我国商品经济的再探索》的意见书的写作，它肯定了商品经济对社会主义经济发展的积极作用，并为其正名，得到了中央领导同志的肯定，对十二届三中全会确立社会主义商品经济的改革目标作出了贡献。
1992年4月，吴敬琏向中共中央提出将社会主义市场经济确立为我国经济改革目标的建议。
1997年5月，吴敬琏撰写的“把社会主义理论创新提高到一个新水平”的研究报告，由他领导的国务院发展研究中心课题组向党中央提交的“实现国有经济的战略性改组”研究报告，对确立我国的基本经济制度和国有经济布局有进有退的战略调整作出了贡献。
1999年，吴敬琏负责国务院发展中心国有企业改革与发展课题研究，向中央提出了现代公司必须建立有效的公司治理结构等一系列重要的政策建议。
2000年，吴敬琏提出要建立“好的市场经济”，也就是建立在法治基础上的市场经济，警惕滑入“权贵资本主义”的泥坑。 提出适时转变到整体改革战略 1985年，吴敬琏提出企业、竞争性市场体系和宏观调节体系“三环节配套改革”的主张。这套政策包括：企业从计划的消极执行者转变为自主的市场主体；形成能够灵敏地反映资源稀缺程度的相对价格体系的商品市场和要素市场;改变行政当局通过下达指令性计划直接在地区之间、部门之间和企业之间配置资源的体系，而以市场机制作为社会资源的基本配置者，政府只是运用财政政策、货币政策和收入分配政策进行需求总量的调节，以保持宏观经济的稳定。
以吴敬琏为首提出的这种“整体改革”的主张，是我国理论界最具代表性的学派之一。 国有经济调整与国企改革 规划国有经济布局调整和国有企业改革的基本路径
在80年代中期吴敬琏提出，国企改革的正确方向并不是放权让利，而是实现企业制度的创新；国有大中型企业的改革方向，则应当是改组为所有权与经营权相分离的现代公司。80年代末90年代初，吴敬琏和他“整体改革学派”的同事阐明了现代公司及其治理结构，走到了企业和企业管理研究的前沿。沿着企业制度创新的方向，我国在90年代后期确立了公司治理结构(法人治理结构)的观念。吴敬琏关于确保所有者“在位”，防止“内部人控制”，确保董事会履行受托责任，确保董事会对高层经理人员的监督，对经理人员给予足够的激励，发挥证券市场在增强公司治理结构中的作用等论述，对于深化企业改革、完善公司治理起了重要的推动作用。 多种所有制经济共同发展 论证发展民营经济、实现多种所有制经济共同发展的必要性
90年代中期以后，吴敬琏对发展民营经济的问题给予了特别的关注。1998年，吴敬琏向国务院领导提出应当以民营中小企业作为分流国企下岗职工、解决我国就业问题的主渠道；同时提出支持民营中小企业发展的具体措施。1993～2004年他对浙江民营经济发展进行过多次考察。他对温州、台州地区发展民营中小企业作出的总结对全国产生了重要影响。 倡导以法治为基础的现代市场经济 倡导建立以法治为基础的现代市场经济
1988年，他运用现代政治经济学中的“寻租”理论对转轨过程中的腐败现象进行分析，揭示了“官倒”等腐败现象的实质，也为反腐倡廉指出了正确的途径。
吴敬琏指出，建立一个什么样的市场经济，是转型时期一个尖锐的社会问题。它的核心就是如何在大变革中力求保持社会公正。由此，政府在经济转型中的作用就显得格外重要。因此必须加快政治改革，提升政治文明，建立民主政治，建设法治国家。 提出宏观经济政策建议 在缜密分析的基础上提出宏观经济政策建议
1984年12月，针对当时出现的经济增长过热、货币投放过多的情况，以吴敬琏为课题组向中央领导报送了《当前货币流通形势和对策》的专题报告，提出必须对此制定总体对策，进行综合治理。这份报告对1985年宏观经济调控起了重要的推动作用。
1988年4月，针对在高通货膨胀情况下实行物价闯关的决策，他提出《控制需求，疏导货币，改革价格》的研究报告，指出：在需求膨胀和待实现购买力大量积累的情况下，对价格作较大的调整和放开部分商品的价格，“是一种成功的可能性很小的选择”，“有可能引发严重的通货膨胀”。
除理论活动外，吴敬琏在经济学和企业管理教育以及经济学信息和知识传播方面的卓著成绩也为各方面人士所称道。为了表彰他的贡献，他曾在1984年、1986年、1988年、1990年和1992年五次获得中国经济学孙冶方奖；他的学术著作获得了国家图书奖、全国图书奖等多种奖励；2001年香港浸会大学授予他名誉博士学位；2003年国际管理学会(International Academy of Management)授予他“杰出成就奖”。
❷ 风险防范：组织架构设置之公司治理
中华。会计网校快乐蓝精灵回复：同规模、不同发展阶段、不同管理方式专、不同性质，公司的组属织架构设计都不一样，我们从企业内部控制角度，探讨一下基于上市公司的单体公司（非集团公司）并且管理比较完善的公司组织架构设置。
公司组织架构设计分3个层面，3个体系，3个层面是公司治理层、组织部门层、岗位层，3个体系是业务体系、运营服务体系、监管体系。以后我们把公司治理作为一个专题进行探讨，今天我们先对公司治理有一个基础的认识和了解。
公司治理没有统一的定义，不同人不同组织不同公司有不同的理解，公司治理也一直处于探讨和完善中。既有国际组织对公司治理的定义，也有国内外著名专家学者对公司治理的定义。总的看来有以下几种：
1.强调公司治理的相互制衡作用
如吴敬琏、吉尔森和罗（Gilsonand
Roe）。认为所有者、董事会、经理层之间的权力制衡是实现公司治理的关键。只有公司内部之间明确了责权利关系，公司治理结构才能被建立起来。
❸ 要写一篇会计专题的论文，方向是公司治理的理论。大家有什么好的建议！！！
推荐你一个网站，那里有不少相关论文，都是公开发表的专业论文，你上去搜搜，参考一下吧，应该能解决你的问题 中国知网 www.cnki.net 你上去输入关键词“现代公司治理 信托责任”，搜索一下就有了 1. 现代产权制度与完善公司治理结构 李保民 文献来自: 国有资产管理 2004年 第05期 CAJ下载 PDF下载 <正> 一、建立和完善公司法人治理结构是国有企业建立现代企业制度的核心和必然要求 最初关于公司法人治理结构的相关概念可追溯到亚当·斯密的《国富论》(1776年)。该书指出,股份公司由于劳动与资本用途的不同,受雇管理企业的经理 被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献 2. 基于公司治理的信托投资公司风险控制 魏华 文献来自: 经济与管理研究 2003年 第02期 CAJ下载 PDF下载 即信托投资公司治理机制完善和信托项目治理结构的完善,信托投资公司治理框架如图l所示:图l信托投资公司治理机制图2 信托投资公司的双重治理机制的初始目的是不同的。信托投资公司治理机制的目的是为了?... 被引用次数: 2 文献引用-相似文献-同类文献 3. 构建现代公司治理结构的现实选择 梁士江 文献来自: 黑龙江社会科学 2000年 第02期 CAJ下载 PDF下载 在国有企业公司化改造后 ,仍存在着一些不容忽视的问题。一是公司的治理结构内部监控机制失衡。现代公司治理结构 ,其核心内容是基于所有权和经营权分离的客观现实 ,建立一整套由股东大会、董事会、监事会及总经理组成的相互制衡机制 ... 一般都要经过社会审计构建现代公司治理结构的现实选择@梁士江$哈尔滨国际信托投资公司 ... 被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献 4. 什么是公司治理? 费方域 文献来自: 上海经济研究 1996年 第05期 CAJ下载 PDF下载 公司治理就是股东大会、董事会和以经理组成的论,公司治理被看作信托责任关系。一个结构?... 他们认为广理解公司治理中包含的问题,是回答参与冶理而含混不清。因此,又有人以公司治理来指公司治理是什么这一问题的一种方式?... 被引用次数: 140 文献引用-相似文献-同类文献 5. 利益相关者理论与现代公司共同治理框架构建 陈敏 文献来自: 湘潭工学院学报(社会科学版) 2003年 第04期 CAJ下载 PDF下载 探讨利益相关者与现代公司治理的关系,并在此基础上构建现代公司共同治理的框架。[1]李维安.现代公司治理研究[M] ... 被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献 6. 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心 陈清泰 文献来自: 中外企业文化 2004年 第01期 CAJ下载 PDF下载 建立有效公司治理结构的意义目前公司治理是微观经济领域最重要的制度建设。建立有效的公司治理的重要意义在于:(1)公司治理的有效性关系国企改革的成败。良好的公司治理可以保障投资者权益。这是所有权与经营权可以分离的制度基础。 ... 被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献 7. 建立有效的公司治理结构 吴敬琏 文献来自: 天津社会科学 1996年 第01期 CAJ下载 PDF下载 建立有效的公司治理结构吴敬琏建立有效的公司治理结构,是公司化改制的核心。在建立有效的公司治理结构的过程中往往会遇到三个需要解决的问题:(1)要使公司治理结构发挥效力,首要的条件是所有者(股东或股东代表)必须在产权明确界定 ... 被引用次数: 69 文献引用-相似文献-同类文献 8. 融资结构与公司治理 李峥,孙永祥 文献来自: 经济评论 2002年 第04期 CAJ下载 PDF下载 四、融资结构与公司治理 :中国的特点以上对融资结构与公司治理关系的阐述 ,表明融资结构与公司治理存在密切的关系。然而 ,这一结论获取时的隐含前提是 ,我们分析的对象——银行与公司均为市场经济条件下的资本主义企业 :银行对公司 ... 被引用次数: 83 文献引用-相似文献-同类文献 9. 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心 陈清泰 文献来自: 现代企业教育 2003年 第09期 CAJ下载 PDF下载 干预经理人都会使经营管理者无所适从结果必将使企…公改善公司治理应注意四个问题 一…是所有权要到位。这是形成有效公司…治理最重要的条件,目前很多企业的公司治理被扭曲重要原因要补现代企业教育撇鬓黔2003 ... 被引用次数: 1 文献引用-相似文献-同类文献 10. 从公司治理结构透视财务管理目标
采纳哦
❹ 吴敬琏这人怎么样 有背景吗
吴敬琏
1930年1月24日生于江苏省南京市。1954年毕业于上海复旦大学经济系；现任国务院发展研究中心研究员、中国人民政治协商会议全国委员会常务委员兼经济委员会副主任、国务院信息化专家咨询委员会副主任、国务院发展研究中心学术委员会副主任；中国社会科学院研究生院教授、北京大学经济学院教授、中欧国际工商学院宝钢经济学教席教授；国际经济学会（International Economic Association，IEA）执委会成员、国际管理学会（International Academy of Management，IAM）会员；《改革》、《比较》、《洪范评论》杂志主编；香港浸会大学、香港大学荣誉社会科学博士。1984～1992年，连续五次获得中国"孙冶方经济科学奖"。2003年获得国际管理学会（IAM）"杰出成就奖"；2005年荣获首届"中国经济学奖杰出贡献奖"。
简历
1999年 匈牙利 布达佩斯高级研究所(Collegium Budapest)，研究员
1996年 美国 麻省理工学院访问研究员
1994年 美国 斯坦福大学亚太研究中心 客座教授
1990年 英国 牛津大学 圣安东尼学院评议会成员
1983——1984年 美国耶鲁大学经济系和社会政策研究所 客座研究员
1986——1987年 国务院经济改革方案办公室副主任
1984年至今 国务院经济研究中心（现国务院发展研究中心）研究员，其中1984～1989年任常务干事，1985～1990年任动态组组长
1983年至今 中国社会科学院经济研究所 研究员；中国社会科学院研究生院教授
1979——1983年 中国社会科学院经济研究所 副研究员
1954——1979年 中国科学院经济研究所 研究实习员、助理研究员
--------------------------------------------------------------------------------
主要研究领域
理论经济学
比较制度分析
中国经济改革的理论和政策
现代公司治理
姓名：吴敬琏
性别：男
国籍：中国
籍贯：南京
出生年月：1930.01.24
学历：大学
专业领域：经济体制研究
毕业院校：金陵大学文学院
供职机构：国务院发展研究中心
吴敬琏简介
1948年，考取金陵大学文学院, 因病于1950年正式入学，入学后转入经济系学习；1952年，高等院校调整, 金陵大学经济系并入上海复旦大学经济系；1953 年，大学毕业；1954年，分配到中国科学院经济研究所； 1955—1956年，从教于后来在柯西金时期成为著名改革派经济学家的前苏联专家阿·毕尔曼, 研究企业财务和国家财政问题； 1956—1957年，参加全国范围的体制调查和体制改革研究。
工作部门 国务院发展研究中心市场经济研究所
职务 国务院发展研究中心研究员，国务院发展研究中心市场经济研究所名誉所长；国务院经济体制改革方案研讨小组办公室副主任,中国社会科学院研究生院教授；新加坡国立大学东亚研究所国际顾问理事会理事、国际管理学会会员。
个人简历：
1930年1月24 日生于南京。
1953年毕业于上海复旦大学经济系；
1954-1984年中国科学院(后称中国社会科学院)研究实习员，助理研究员，副研究员，研究员；
1955-1956年跟后来在柯西金时期成为著名改革派经济学家的前苏联专家阿·毕尔曼学习, 研究企业财务和国家财政问题。
1956-1957年参加全国范围的体制调查和体制改革研究。
1979年开始,把研究的重点逐步转向关于社会主义经济制度和经济发展的历史和现实的比较研究方面。在这种研究的基础上, 逐步形成了对中国经济发展战略和体制改革的目标模式的想法。
1982年和别人合写的《关于社会主义经济的计划经济属性和商品经济属性》和《试论社会主义计划经济的调节方式》等文章, 鲜明地提出社会主义经济具有商品经济的属性。
1983年赴美国耶鲁大学做访问研究员。
1984年至今中国社会科学院研究生院教授，博士生导师。
1984-1988年国务院发展研究中心常务干事；
1986-1987年国务院经济改革方案办公室副主任；
1984年至今国务院发展研究中心研究员；
1985年至今《经济社会体制比较》杂志主编；
1990年英国牛津大学圣安东尼学院评议会委员
1992年起《改革》杂志主编；
❺ 简述现代公司的治理内涵是什么
(一) 国外对公司治理内涵的争论
综合而言，西方学者对公司治理内涵的界定，主要是围绕着控制和监督经理人员行为以保护股东利益、保护包括股东在内的公司利益相关者利益两个主题展开的。
1.围绕着控制和监督经理人员行为的界定
(1) 股东、董事和经理关系论。马克·J·洛（1999）
(2) 控制经营管理者论。斯利佛和魏斯尼（1997）
(3) 对经营者激励论。梅耶（1994）
2.围绕着保护股东利益的界定
(1) 控制所有者、董事和经理论。普罗兹（1998）
(2) 利益相关者控制经营管理者论。希克（1993）
(3) 管理人员对利益相关者责任论。布莱尔（1999）
(4) 利益相关者相互制衡论。
狭义：钱颖一（1999）
广义：科克兰和沃特克、李普顿
(二) 国内对公司治理内涵的争论
(1) 公司内部权力机构相互制衡论。
吴敬琏（1996）
(2) 企业所有权与公司治理结构等同论。
张维迎（1996）
(3) 保护所有者利益，监督激励经营者论。
周小川（1999）
(4) 公司利益相关者相互制衡论。
杨瑞龙（1998）
（三）公司治理内涵的定
国内外学者虽然对公司治理给出了多种解释，但还存在着以下两个方面的不足之处。一是把公司治理的目的理解为相互制衡，而忽视了科学决策。二是只关注公司治理结构，而忽视了公司治理机制。
要准确地把握公司治理的内涵，必须实现以下两个方面的观念转变。一是从相互制衡转向科学决策；二是从公司治理结构转向公司治理机制。
所谓公司治理是指，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
（都是从老师课件上拷的）
❻ 我要写一篇关于公司治理的论文
推荐你两个网站，那里有不少相关论文，都是公开发表的专业论文，你上去搜搜，参考一下吧，应该能解决你的问题
http://vipzgs.bokee.com/
中国知网www.cnki.net
你上去输入关键词“现代公司治理 信托责任”，搜索一下就有了
1. 现代产权制度与完善公司治理结构
李保民 文献来自: 国有资产管理 2004年 第05期 CAJ下载 PDF下载
<正> 一、建立和完善公司法人治理结构是国有企业建立现代企业制度的核心和必然要求 最初关于公司法人治理结构的相关概念可追溯到亚当·斯密的《国富论》(1776年)。该书指出,股份公司由于劳动与资本用途的不同,受雇管理企业的经理
被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献
2. 基于公司治理的信托投资公司风险控制
魏华 文献来自: 经济与管理研究 2003年 第02期 CAJ下载 PDF下载
即信托投资公司治理机制完善和信托项目治理结构的完善,信托投资公司治理框架如图l所示:图l信托投资公司治理机制图2 信托投资公司的双重治理机制的初始目的是不同的。信托投资公司治理机制的目的是为了?...
被引用次数: 2 文献引用-相似文献-同类文献
3. 构建现代公司治理结构的现实选择
梁士江 文献来自: 黑龙江社会科学 2000年 第02期 CAJ下载 PDF下载
在国有企业公司化改造后 ,仍存在着一些不容忽视的问题。一是公司的治理结构内部监控机制失衡。现代公司治理结构 ,其核心内容是基于所有权和经营权分离的客观现实 ,建立一整套由股东大会、董事会、监事会及总经理组成的相互制衡机制 ... 一般都要经过社会审计构建现代公司治理结构的现实选择@梁士江$哈尔滨国际信托投资公司 ...
被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献
4. 什么是公司治理?
费方域 文献来自: 上海经济研究 1996年 第05期 CAJ下载 PDF下载
公司治理就是股东大会、董事会和以经理组成的论,公司治理被看作信托责任关系。一个结构?... 他们认为广理解公司治理中包含的问题,是回答参与冶理而含混不清。因此,又有人以公司治理来指公司治理是什么这一问题的一种方式?...
被引用次数: 140 文献引用-相似文献-同类文献
5. 利益相关者理论与现代公司共同治理框架构建
陈敏 文献来自: 湘潭工学院学报(社会科学版) 2003年 第04期 CAJ下载 PDF下载
探讨利益相关者与现代公司治理的关系,并在此基础上构建现代公司共同治理的框架。[1]李维安.现代公司治理研究[M] ...
被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献
6. 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心
陈清泰 文献来自: 中外企业文化 2004年 第01期 CAJ下载 PDF下载
建立有效公司治理结构的意义目前公司治理是微观经济领域最重要的制度建设。建立有效的公司治理的重要意义在于:(1)公司治理的有效性关系国企改革的成败。良好的公司治理可以保障投资者权益。这是所有权与经营权可以分离的制度基础。 ...
被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献
7. 建立有效的公司治理结构
吴敬琏 文献来自: 天津社会科学 1996年 第01期 CAJ下载 PDF下载
建立有效的公司治理结构吴敬琏建立有效的公司治理结构,是公司化改制的核心。在建立有效的公司治理结构的过程中往往会遇到三个需要解决的问题:(1)要使公司治理结构发挥效力,首要的条件是所有者(股东或股东代表)必须在产权明确界定 ...
被引用次数: 69 文献引用-相似文献-同类文献
8. 融资结构与公司治理
李峥,孙永祥 文献来自: 经济评论 2002年 第04期 CAJ下载 PDF下载
四、融资结构与公司治理 :中国的特点以上对融资结构与公司治理关系的阐述 ,表明融资结构与公司治理存在密切的关系。然而 ,这一结论获取时的隐含前提是 ,我们分析的对象——银行与公司均为市场经济条件下的资本主义企业 :银行对公司 ...
被引用次数: 83 文献引用-相似文献-同类文献
9. 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心
陈清泰 文献来自: 现代企业教育 2003年 第09期 CAJ下载 PDF下载
干预经理人都会使经营管理者无所适从结果必将使企…公改善公司治理应注意四个问题 一…是所有权要到位。这是形成有效公司…治理最重要的条件,目前很多企业的公司治理被扭曲重要原因要补现代企业教育撇鬓黔2003 ...
被引用次数: 1 文献引用-相似文献-同类文献
10. 从公司治理结构透视财务管理目标
周守华,杨惠敏 文献来自: 会计研究 2000年 第09期 CAJ下载 PDF下载
公司法人治理结构 (corporategovernance) ,或称公司治理结构 (structure)、公司治理系统 (sys tem )、公司治理机制 (mechanism ) ,是现代企业制度中最重要的架构。现代 ...
被引用次数: 83 文献引用-相似文献-同类文献
查现代公司 的定义
搜现代公司 的学术趋势
搜治理 的学术趋势
搜索相关数字
发a、b股公司上市公司数量
发a、h股公司上市公司数量
全国合计上市公司数量
❼ 什么是公司治理的概念
在公司治理框架里受托责任和责任的问题经常被谈论。
虽然这个言词有一个描写性的内容，但常被注入渴望的感觉，就是为了给予"实践是应该寻求看齐"这么样的一个模型。就此公司治理原则或指南的各种各样的声明、劝告和规定就成了参考。
由于利益相关者影响从现代组织的控制中分离，为了代表利益相关者要求减少代办费用和信息非对称性而实施了公司管治控制制度。公司治理用来监测结果是否与计划符合；并且为了维护或修改组织活动鼓励充分地通知整个组织。虽则主要，公司治理是鼓励个体的实际行为依着整体公司方针的一个机制。
在我国，理论界对公司治理具有代表性的定义有吴敬琏、林毅夫、李维安和张维迎的观点：
△吴敬琏（1994）认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。
△林毅夫（1997）是在论述市场环境的重要性时论及这一问题的。他认为，“所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排”，并随后引用了米勒（1995）的定义作为佐证，他还指出，人们通常所关注或定义的公司治理结构，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。
△李维安和张维迎都认为公司治理（或公司治理结构）有广义和狭义之分。李维安（2000）认为狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。张维迎（1999）的观点是，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题，并认为广义的公司治理结构是企业所有权安排的具体化。
❽ 公司治理与法律治理环境
牵涉公司治理原则的问题： ·个体的财政决算的准备的失察 ·内部控制和个体的审计员的独立 ·为首席执行官和其它高级主管作出报偿安排的回顾 ·董事会内职位的提名方法 ·可以供给董事会运用的资源 ·失察及风险管理 ·股息政策 企业管治带来的问题 对资讯需求的问题，因为处理资讯成本的问题，股东往往难以取得良好的资讯，对于小股东来说，情况更甚。对于这种问题，效率市场假说可以提供答案。这个假说认为市场是有效率的，市场上许多投资者是理性且追求最大利润，所以建议小股东看重较大专业投资者的决定。 在监察的成本方面，为了要影响董事，股东应该联合其他股东组成有影响力的投票小组，促使在决议中或者在全体大会委任董事的时候产生真正的威胁。 提供会计资料方面，各种财务帐目能够让股东了解资金的来源与流动，并且以此来监察董事的运作。财务报告过程中的瑕疵导致企业管治的有效性产生了瑕疵。最理想的情况，就是通过外部审计来改善问题。 我国正处于计划经济向市场经济的转轨时期，现代企业制度尚不健全，与此相适应的公司治理结构也很不完善。长期以来，世界范围内同时并存着两种主要的公司治理结构——外部控制模式和内部控制模式。正处于转轨经济中的我国企业应该选择怎样的公司治理结构，直接关系到我国企业的生存发展和资本市场的健康成长。 很多关于公司控制的理论认为，外部模式比内部模式有更高的效率。本文从公司治理结构与法律环境的关系入手构造模型，得出结论：在不同的法律环境下，虽然这两种治理模式存在很大差异，但却可以是同样有效率的。从而能够解释即使是在所有其他条件(产品市场、劳动力市场等)完全相同的不同国家中，也可能存在不同的公司治理模式。 本文的模型同时也启发我们：虽然内部控制模式可以在封闭的国家中良好运作，但是，资本市场的整合尤其是公司控制市场的整合，将最终使得外部控制模式盛行。然而，模型也告诉我们，即使外部控制模式超越内部控制模式，也没有必要进行迅速的改革，倾向于外部控制模式的法律环境的建设至关重要。外部控制模式是一个自然演化的过程，只有当法律环境健全时它才会是有效率的。 第一章 导论7-13 1．1 研究背景7-8 1．2 文献综述8-11 1．3 本文的写作目的、研究结构及创新之处11-13 第二章 两种不同公司治理模式的特征13-35 2．1 公司治理结构的相关概念13-16 2．2 公司治理结构的两种模式16-20 2．3 制度和法律的主要作用20-22 2．4 分散控制：基于市场的公司治理模式22-28 2．5 集中控制——基于声誉的公司治理模式28-33 2．6 资本市场的网络效应33-35 第三章 模型的构建35-52 3．1 模型的意图35 3．2 模型的建立35-38 3．3 公司治理模式的选择38-44 3．4 法律的制订和公司治理模式的选择44-49 3．5 实证49-52 第四章 模型的启示52-59 4．1 改革的次序安排52-55 4．2 资本市场整合的效应分析55-57 4．3 结论57-59 第五章 中国企业的选择59-69 5．1 传统国有企业的治理结构59-60 5．2 国有企业的改革进程60-65 5．3 我国公司治理结构的制度缺陷65-66 5．4 我国公司治理结构的制度完善66-69 第六章 结束语69-71 参考文献71-74 致谢74 公司治理一词意味许多东西。它也许描述： ·公司指挥和控制的过程 ·鼓励遵照公司手则（严如公司治理指南内所定的） ·根据活跃拥有投资技术（和在公司治理资金） ·在经济方面它意味学习许多出现在分离拥有权和控制上的问题。 公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理如同企业战略一样，是中国企业经营管理者普遍忽略的两个重要方面。 在最宽广的层面，公司治理包含了规则、关系、制度和程序，都在这个框架之内由信托当局在公司中行使和控制。恰当的规则包括了当地可适用的法律和公司的内部规则。而关系包括了所有相关人士之间的关系，最重要是那些拥有者、经理、董事会董事、管理当局、雇员和整个小区。制度和程序则要应付一些事态譬如当局、工作指标、保证机制、报告要求和责任的代表团。 这样公司治理结构明白解说为在公司事务上做出决定的规则和方法。它并且提供可以设定公司宗旨的结构，并且获得和监测那些宗旨如何表现的手段。 在公司治理框架里受托责任和责任的问题经常被谈论。 虽然这个言词有一个描写性的内容，但常被注入渴望的感觉，就是为了给予"实践是应该寻求看齐"这么样的一个模型。就此公司治理原则或指南的各种各样的声明、劝告和规定就成了参考。 由于利益相关者影响从现代组织的控制中分离，为了代表利益相关者要求减少代办费用和信息非对称性而实施了公司管治控制制度。公司治理用来监测结果是否与计划符合；并且为了维护或修改组织活动鼓励充分地通知整个组织。虽则主要，公司治理是鼓励个体的实际行为依着整体公司方针的一个机制。
❾ 求公司治理结构案例分析
公司治理结构
第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例
背景陈述
这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。
离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。
另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。
决策过程
在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。
在被激励的对象董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。
方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。
出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。
最终，国威集团选择了管理咨询公司。双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。
在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。
在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构，
业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。
具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。
首先，我们来看岗位津贴部分。它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。
岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍。岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。
然后，让我们来研究一下股权奖励部分。与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度× 。计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。
在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。具体而言：
第一种，固定股票计划模式。在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3.3‰）。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。——这就是极具中国特色的激励方式。此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定,若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。
第二种，奖励基金购股模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。
第三种，“固定股票+奖金”模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。换言之，这也是对高管的一种约束方式。这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。股票预先购入,使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。
针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按3.5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。则3年奖励基金总额约为520万元。如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为39.6万股,每年额度为13.2万股,现在购入的总成本约为340万（按股价8.5元/股计算）,现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。这就说明，如果提取流通股的6‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。顾问团队也曾用流通股的7.5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万,现金激励为100万元，比例约为4:1。两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。
不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。
根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。
表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元）
高管层 股票数量 现金数量
第一级 董事长 7.2 36
第二级 副董事长、总经理 3.6 18
第三级 董事、董秘、副总经理 2.4 12
注：按照股价8.5元/股计算
假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为11.4万股、5.7万股和3.8万股。
让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。
表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元）
高管层 业绩激励 岗位津贴 福利补贴 总额
第一级 董事长 33 16 3 52
第二级 副董事长、总经理 22 8-16 3 33-41
第三级 董事、董秘、副总经理 11 4-8 2.5 17.5-21.5
面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人。国威集团的ESOP出台了。
由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理
项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。
第二节 中国公司治理的“点”与“面”
著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”
所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。
创业元老难安置
让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。
为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。
如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。
据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。”
对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？
传统压倒一切
俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。
新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。
为什么？这就得从头说起了。20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。
正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。“院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。
久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。
难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。
民营企业 治理就是治你
故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！”
为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。
当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！”
这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？
这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。
而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。
看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！
企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。
国有企业 所有者缺位
照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。
这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？
这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？
但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。
企业就像是一部机器。运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。
相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。
在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。
❿ 什么是治理结构、内部机构两者有什么区别
治理结构抄和内部机袭构区别：
1、公司治理结构，指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。依照拟人化原则，一个企业如同一个人，全体股东投资成立有限公司形式的企业法人，董事会是企业的“大脑”，总经理是企业的“心脏”，总经理辖制的各部门是企业的“五脏六腑及肢体器官”，监事会是企业的“免疫力系统”，公司治理结构则是企业的“神经系统”。
2、组织内部结构：指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人、人与事的相互关系，是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。