质量整改工具

❶ 简述常用的质量管理七大工具用法

质管理七大手法即：QC七工具，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括：查件表、柏拉图（又称排列图或帕累托图）、层别法、特性要因图（又称鱼骨图，石川图）、散布图、直方图（又称品质分布图）、管制图。
1、查件表：是QC的基本功。
是以简单的数据、容易理解的方式，制成图表或表格，必要时记上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或检查核对用的工具；
2、柏拉图：是把握重点的利器。
是根据收集的数据系统的层别分类，计算出比例并从大到小排列，制成累积值的图形，是识别重点的有效工具，对重点影响项目改进，效果会比较明显；
3、层别法：拨开迷雾见本质。
将得到的数据资料和调查对象人员、设备、产品等进行分类，层层对比，分析发现真正问题所在；
4、特性要因图：寻找原因的捷径。
即采用由结果到原因层层倒推法，从人、机、料、法、环方面逐一分析，最后找出关键原因；
5、散布图：查看数据分布的工具。
当两组特性值或数据中的一组发生变时，对另一组数据产生的影响，两组数据值称为相关。用图表的形式表现其关系，就是散布图；
6、直方图：品质稳定性的分析工具。
是根据收集的数据画成以组距为底、以次数为高的直方矩形图，能一目了然的预测并监控产品品质状况；
7、管制图：及时发现问题的工具。
通过日常的监测来判定制程是否处于稳定的状态的图表就是管制图。可以及时发现品质问题，并通过相应的调整手段，使制程处于稳定状态。

❷ 怎样使用质量管理七大工具与质量改进七大工具

凡是使用质量管理七大工具与质量改进七大工具，必需先定义产品或服务规范，再设定质量条款和系数，根据这些清晰信息才能进行选择七大工具与改进七大工具，定义并选择后才能设计如何使用质量管理和改进工具，没有捷径!

❸ 请问谁知道全面质量改进的七大工具

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。现代质量管理培训师-师伟老师总结出了下面七大工具：
1、亲和图
从杂乱的语言数据中汲取信息
2、关联图
理清复杂因素间的关系
3、系统图
系统地寻求实现目标的手段
4、矩阵图
多角度考察存在的问题，变量关系
5、箭条图
合理制定进度计划
6、PDPC法
预测设计中可能出现的障碍和结果
7、矩阵数据分析法
多变量转化少变量数据分析

❹ 质量改进的常用工具有哪11种

排列图、直方图、散布图、检查表、因果图、控制图、分层法、树图、PDPC法、矩阵法、箭条图相对来说在质量改进中用的较多

❺ 质量管理体系改进的7种工具是什么

质量管理体系改进的7种工具:
1.记录表单的使用
2.纠正措施
3.预防措施
4.不合格品控制
5.文件控制
6.内部审核
7.管理评审

❻ 量管理体系改进的七种工具有哪些

管理评审 ＱＣ七大手法的七种工具检查表、分层法、鱼剌图、排列图、相关图、控制图、直方图 12项质量管理体系基础指什麽呢？1) 质量管理体系的理论说明 【理解】帮助组织增强顾客满意，是质量管理体系的目标之一，同时也帮助组织提高竞争能力。质量管理体系还就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。质量管理体系方法包含了系统地运用八项质量管理原则的内涵。4 ?2 v. x& C& M3 F6 @2) 质量管理体系要求与产品要求+ G( x5 y' A$ _3 b& [【理解】略 质量管理体系方法( U9 Y6 ^- x3 y$ {8 y& Q【理解】质量管理体系方法是为帮助组织致力于质量管理，建立一个协调的、有效运行的质量管理体系，从而实现组织的质量方针和目标而提出的一套系统而严谨的逻辑步骤和运作程序。它是将质量管理原则——“管理的系统方法”应用于质量管理体系研究的结果。 4) 过程方法5 O, S6 ^& }* F- ] h, @- F* e* |9 P【理解】一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动称为过程。资源是过程中的活动所必需的条件。! b. a a1 i7 x, L# h2 F系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，被称为“过程方法”。 5) 质量方针和质量目标 【理解】质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量方针应与组织总方针一致。 质量目标是指组织在质量方面所追求的目的。质量目标应是可测量的。 【关系】质量方针为制定、评审质量目标提供了框架。 6) 质量目标通常依据组织的质量方针制定。 理解】创造一个员工充分参与实现组织目标的环境是最高管理者核心作用的体现。 7) 文件【理解】Documentation文件是信息及其承载媒体。质量管理体系通常应用的几种类型的文件是依据文件中的信息来分类的，包括：质量手册、质量计划、规范、指南、形成文件的程序、作业指导书、表格、记录等。" t# ?- y2 F/ N3 H% F8) 质量管理体系评价 【理解】组织根据不同的目的和需要对质量管理体系进行评价。评价所涉及的质量管理体系的范围因不同的目的而有所不同。例如质量管理体系的初次审核和监督审核的范围就有差异。质量管理体系评价的活动方式可以有多种，如质量管理体系审核、质量管理体系评审和自我评价。 9) 持续改进 【理解】改进是指为改善产品的特征及特性/或提高用于设计、生产和交付产品的过程有效性和效率所开展的活动。" I7 z7 }9 e5 L8 `9 h- O$ N( P6 u持续改进是指增强满足要求的能力的循环活动。其对象是质量管理体系。, b0 O0 U* X# C10) 统计技术的应用 【理解】统计技术的重要作用在于帮助发现产品或过程有变异或变差，或在有变异或变差的情况下，通过对变异或变差进行测量、描述、分析、解释和建立模型，使之更好地理解变异的性质、程度和原因，进而帮助组织：7 O# S4 f" `3 L 寻找最佳的方法以解决现存问题；& T- H* a4 X" w) a 提高解决问题的有效性和组织的工作效率； 利用相关数据进行分析作出决策； 持续改进。# {( D7 G# x/ `* l% {& r7 M11) 质量管理体系与其他管理体系的关注点 K+ H N3 Y T+ `. `【理解】质量管理体系与其他管理体系就其各自的目标如何适当地满足相关方的需求、期望和要求。6 J# g- }" \; \2 p* q质量管理体系与其他管理体系如何共用共有要素，形成一个单一的管理体系。 s) A) G. m! ?% v+ Y3 I这样形成的单一的管理体系的评价，特别是质量管理体系审核活动，依照相应的要求或标准，可以合并进行审核，也可单独进行审核。 12) 质量管理体系与优秀模式之间的关系) W* u: {0 `; R2 R【理解】相同点： E- G; K: H* \$ p! A3 ^* 遵循相同的质量管理原则； 这两种方式均可：) I9 g6 F& _9 w6 O& J) |" M* 使组织能够识别它的强项和弱项；& ]' q3 U4 k) h* 包括对照通用模式进行评价的规定； 为持续改进提供基础； 包含外部承认的规定。

❼ 如何在企业内更好的运营并推广六西格玛及qc相关质量改进工具

企业推行六西格玛质量文化的方法策略

六西格玛质量文化的构建是一个长期复杂的动态过程，需要各方的共同努力，推行六西格玛质量文化需要有明确的目标和途径，还要有领导的重视及全员积极参与的氛围做保障。

一、明确六西格玛质量文化战略目标

制定清晰的六西格玛质量文化战略目标，将文化建设同装备质量建设目标密切联系，是推行六西格玛质量文化成功所必须的。但也并不是说将文化纳入组织战略即能推动，有学者研究认为只有当一项战略能在组织内生成连锁反应时，才能对组织影响变革，才能推动组织的文化建设和变革。在六西格玛质量文化推行过程中，如果组织的六西格玛质量文化战略清晰、明确、协调一致，就能将六西格玛愿景、目标作为重要内容在全员加以明确阐述和传达沟通，才能被员工广泛理解和接受并植根于他们的内心世界，引导他们的行动，而促进新文化的形成和发展，这是推行六西格玛质量文化的前提。

二、梳理六西格玛质量文化推行关键

六西格玛质量文化的培育、形成是一个循序渐进的过程，首先需要通过环境氛围营造、产品特色包装、建筑、纪念品等形式宣传构建六西格玛质量文化物质层，借助生产环境、文化设施、生活设施等不同方式转变质量观念，诠释组织质量价值观、精神理念，增强组织文化的凝聚力；其次建立与六西格玛质量文化相适宜的质量管理制度和规范，结合组织特点，制度质量管理要建立的程序、规范与标准，采用系统的质量管理方法，明确相关质量法规和质量监督机制，完善六西格玛质量文化制度层；最后提升组织各种活动的行为规范、群体意识和价值观念，通过教育培训等多种形式，使组织全体树立正确的质量观念和质量意识，将六西格玛质量原则、目标等做为主题的使命和愿景深入人的灵魂，转化为一种质量习惯，才能真正形成质量文化的提升。

三、保证最高领导者的承诺行动

最高领导者是质量文化建设的环境缔造者和制度推进者，保证组织最高层对六西格玛质量文化的支持，是推行成功的利器。高层领导在组织内具有确立价值观、营造组织文化的职责，推行六西格玛质量文化时，最高领导应将六西格玛价值观融入组织现有的价值观，以身作则，与关键人员一起参与执行六西格玛质量活动，变革组织文化，使人员的信念、态度和期望与六西格玛质量文化同步。同时有计划、有步骤地进行体制调整和环境建设，强调不断培育先进思想文化，持续不断地加强这些软投入，为实现装备质量建设的全面、协调、可持续发展奠定坚实的文化基础。

四、确保全员共同参与质量文化建设

六西格玛质量文化的推行需要组织所有人员一起协调运作，基于“以人为本”的管理理念，调动全员的积极性和智慧来制定战略将会加速文化变革。这就需要在组织内部建立一种认识，所有工作都与装备质量有关，所作的工作都会影响装备质量，装备质量的提升需要各个部门之间建设良好的配合与沟通机制。通过组织开展六西格玛质量文化观念和技能的培训，让组织成员意识到他们所面临的现实和潜在的威胁及机遇，激发全员对六西格玛质量文化的需求，六西格玛被普遍认同并实施时，六西格玛文化在装备质量建设中的作用即开始显现。

❽ 医疗持续改进有哪些质量管理工具和方法

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。

一、检查表
检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：
系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法
排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。
制作排列图的步骤：
1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。
4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法
因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
四、分层法
分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。


五、直方图法
直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

六、控制图法
控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。

七、散布图法
散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。
在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如园的面积和它的半径关系：S=πr2 ；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。

❾ 精益管理专家有什么改善工具

1. 大野耐一圈

在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。

今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。

2. 帕累托图

1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。

识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。

为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。

3. 石川图

石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。

这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。

到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。

4. 甘特图

亨利 甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。

任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。

甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。

5. 戴明环

戴明环又称为PDCA环。爱德华 戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。 更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。

PDCA具体的解释可参见我们的网站。通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。

6. 田口方法

田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而在田口脑中，变异是研究的中心。

下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。

采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。

7. 马斯洛需求层次

亚伯拉罕 马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。

完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。

8. 奥巴量尺

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。 其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？

9. 海因里奇原则

海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。

恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？

10. 卡诺模型

当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。

质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri（方针管理或精益战略规划）。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。

你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。

世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。更多关于精益管理内容请参考www.cqxyw.com

❿ 质量改进的七种工具

1.因果图（石川馨图）
1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。
a.因果图的作用：导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。
b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发散整理法。
注意事项：
确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；
确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；
质量特性和因素尽可能量化；验证。
因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。
2.排列图（柏拉图）
a.排列图的概念和种类
质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。
排列图可分为二种：
1)分析现象用排列图；
2)分析原因用排列图。
b.排列图的作图步骤
1)确定所要调查的问题以及如何收集数据；
2)设计一张数据表；
3)将数据填入表中，并合计；
4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比；
5)按数量从大到小顺序填入表中，其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起，不必计较他的大小排在最后；
6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数（频数）右边纵轴标上比率（频率）最大为100%。横轴标上各因素。
7)由大到小依次排出各项；
8)在横轴上按频数的大小画出直方图；
9)在每个直方柱的右上方标出累计值（累计频数和累计频率百分数）描点，用实点连线，画累计频数折线（巴雷特曲线）。
10)在图上记入有关必要事项，如排列图缺陷名称，数据，单位，作图人姓名以及采集数据的时间，主题，数据合计数等。
排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
3.直方图
a.直方图的概念：
直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种工具。
b.直方图的作图步骤
求极差R；
确定分组的组数和组距， K为组 h为组距=R/K；确定各组界限；作频数分布表；画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。
在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等。
c.常见直方图的类型
标准型：对称型；
锯齿型：分组过多；
偏峰型：频数突然增加或减少；
陡壁型：平均值远左离（或右离）直方图的中间值；
平顶型：几种平均值不同的分布混合在一起；
双峰型：靠近直方图中间值的频数较少；
孤岛型：工序异常，测量错误或混有另一分布的数据。
直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。
4.检查表
a. 检查表的作用
用来检查有关项目的表格，一是收集数据比较容易，二是数据使用处理起来也比较容易，因此检查表成了非常有用的数据记录工具。
b. 检查表的种类
工序分布检查表；不合格项检查表；缺陷位置检查表；缺陷原因检查表；
调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
5.分层法
a.分层法的原则
通常，通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有时由于分层不当，也可以得出错误的信息，必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。
b. 熟悉分层的方法
按操作者或作业方法分层；
按机器设备分层；
按原料分层；
按时间分层；
按作业环境状况分层。
6.散布图
在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。
散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。
7.控制图（休哈特图）
休哈特于1924年提出来的，其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。
控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。