公司治理咨询
❶ 北京哪里有专门针对企业战略规划，公司治理以及这方面咨询的单位
2009年度中国咨询公司50强名单
1 麦肯锡
2 毕博管理咨询
3 埃森哲
4 上海AC尼尔森市场研究公司
5 科尔尼企业咨询有限公司
6 益普索（中国）市场研究咨询有限公司
7 罗兰贝格咨询公司
8 波士顿管理咨询公司
9 北京和君创业咨询有限公司
10 赛诺市场研究公司
11 北京朴智管理咨询有限公司
12 汉普管理咨询(中国)有限公司
13 盖洛普（中国）咨询有限公司
14 美世咨询(上海)有限公司
15 上海华然投资咨询有限公司
16 北京理实佳讯企业管理咨询有限公司
17 上海天强投资管理有限公司
18 翰威特(上海)有限公司
19 北京华夏基石人力资源顾问有限公司
20 北京环亚市场研究社
21 央视市场研究股份有限公司
22 央视-索福瑞媒介研究有限公司
23 北京慧聪国际资讯有限公司
24 北京市长城战略研究所
25 远讯咨询集团
26 北京信永方略管理咨询有限公司
27 北京北大纵横管理咨询有限责任公司
28 北京零点研究集团
29 北京九略管理咨询有限公司
30 新生代市场监测机构有限公司
31 北京勺海市场研究公司
32 雅兴市场研究公司
33 北方亚事资产评估有限公司
34 深圳泛中（AMR）市场资讯公司
35 北京博采企业形象研究中心
36 广东大通市场研究有限公司
37 新华信市场研究咨询有限公司
38 北京赢思强投资咨询有限公司
39 北京永达信工程造价咨询有限公司
40 北京成伟企业管理咨询有限公司
41 上海慧泉企业管理咨询有限公司
42 北京中电力企业管理咨询有限公司
43 北京铭略管理有限咨询公司
44 北京中企联企业管理咨询顾问有限公司
45 北京国富创新管理咨询有限公司
46 深圳市深远企业顾问有限公司
47 北京求是联合管理咨询有限公司
48 北京汉鼎世纪咨询有限公司
49 北京中化企协管理咨询中心
50 北京中通网信息咨询有限公司
推荐和君创业 和正略钧策 本土咨询实力最强。
如果你是外企 可以选择麦肯锡和艾哲森。
来源：中国职业生涯管理网
❷ 什么是管理咨询
管理咨询（Management Consulting），管理咨询分为传统管理咨询及以微咨询为代表的第四代管理咨询。专
咨询的行属为都是借助服务提供者的丰富的知识、经验，在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。
分类：
企业管理咨询
1.企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询。导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望，闻，问，切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。
2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询。问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单，心电图，脑电图，CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据.财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
❸ 企业战略咨询的主要服务内容有哪些啊，有没有小伙伴清楚的
复杂问题简单说。要了解战略咨询，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
❹ 战略咨询的主要服务有哪些
战略咨询公司能够帮助企业判断决策企业在环境和形势变化中的战略方向，统筹把握企业在战略发展方向上的竞争力与适应力的关系变化，统筹把握企业各种关系中发展条件、稳定条件和保障条件，以保持高度发展的自由，帮助企业防败制乱、稳定、顺利、健康、持续发展。这些内容是公司发展所必需的要去解决的问题，企业战略是企业发展所必需的要制定的内容。如果企业本身无法解决这些事情就可以通过与战略咨询公司的合作，帮助企业解决战略问题，企业才会更加蓬勃的发展。
战略咨询公司主要提供的服务有战略审计与梳理、企业整体战略规划、业务战略规划（分子公司战略规划）、职能战略规划、战略执行方案和行动计划、战略专题研究（如标杆企业研究、行业战略动态分析研究）、区域（行业）发展战略与实现策略咨询。这些服务内容正好符合现在企业发展存在的一些重要问题，所以企业的发展离不开战略咨询的帮助。现在企业普遍的问题都是行动的推崇，导致其忽视深思与规划，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。
我们具体将企业中的战略分类，战略咨询包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。战略咨询就是是咨询公司根据企业的不同需求，运用理论、知识和自身的咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定改善、实施和培训的咨询服务；在提供战略咨询服务时，主要通过专业顾问的问题诊断以及多位专家自身在行业内积累的洞见、商业手感，针对客户面临的战略环境、战略选择给出建议。
战略咨询公司以战略咨询为核心，将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。战略咨询遵循随需应变的原则，通过设计、实施、变革推进的跨领域无缝衔接，推动企业各个层面加速战略落地的进程，帮助企业建立适应变化所需的创新和变革能力。
所以战略咨询公司带给企业的是积极向上的内容，那企业在发展道路中如果对战略的制定有存在疑惑可以寻求战略公司的帮助，最终指引企业的一定是正确的道路。
❺ 请问中美嘉伦咨询公司可以做公司治理项目吗
可以的，公司治理是我们的八大核心服务之一，经过多年项目实践经验，目前企业在公司治理这块普遍存在的问题主要包括以下几个方面：
董事会“形似神不似”，监管方式不顺、决策主体不明、决策效率低下、管理模式粗放；
职业经理人“引”、“用”、“育”、“留”、“退”没有形成循环；
国有资本投资公司和国有资本运营公司的争论；
董监高履职能力低；
重业务轻党建与党建工作“两张皮”，没有把保证和促进企业改革发展、提高生产经营成效作为党建工作的出发点和落脚点，党建工作对企业改革发展的促进作用发挥不明显。
针对以上问题，主要采取的措施有：
一、董事会建设
形成有效监管下的出资人（股东会）-国有企业（国有资本投资运营公司）-实体企业（业务主体）的分级运作；
完善国有企业董事会成员配备；
落实董事会投资决策自主权、高级管理人员选聘权、经营业绩考核权等相应职权；
加强战略与投资发展委员会、提名与薪酬考核委员会、审计与风险控制委员会等董事会专门委员会的建设；
建立集团董事会与党委会、监事会、经理层有效协作的机制；
建立董事会监督制约机制，加强董事履职管理，强化监事会职能建设；
健全董事会相关工作制度。
二、职业经理人试点
推进职业经理人试点的基本原则和目标；
试点企业的选择与岗位；
职业经理人的市场化选聘、社会化资质评价、契约化管理、科学化激励、专业化培训培养和法制化退出等制度体系建设职业经理人培训。
三、国有资本投资公司、国有资本运营公司试点
国有资本投资运营公司市场化改革
四、党建
完善企业党委成员与董事会、经理层“双向进入、交叉任职”的领导体制；
明确党委直接决策和参与决策的重大事项范围；
党管干部；
把加强党的建设纳入公司章程。
典型案例（包括但不限于以下企业）
中国电子进出口总公司（CEIEC）
中国医疗器械有限公司
海南港航控股有限公司
黑龙江辰能投资集团有限公司
甘肃国有资产投资集团有限公司
四川商业投资集团有限公司
洛阳水利投资集团有限公司
西藏国有资产经营有限公司
重庆渝富资产管理有限公司
黑龙江辰能投资集团有限公司
如以上回答未解决您的问题，您可以继续留言。
❻ 企业需要构建公司治理机制找哪家管理咨询公司
在中大抄咨询的官网上了解到企业治理袭机制建设的相关内容，上面谈到，通过企业的诊断，中大咨询完成以下五方面的工作：一.明晰产权结构，建立确定法人治理结构基础；二.构建董事会，确定董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥的具体作用，让董事会真的懂得该做什么；三.清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系；四.根据不同的集分权状况，明确投资者与经营者之间的权责划分；五.建立董事会和经营层的激励机制。因此，当企业需要治理机制建设时，可以寻找中大咨询的相关专家来解决。
❼ 企业管理咨询服务的经营范围有哪些
什么是企业管理咨询复？制
企业管理咨询亦称“企业诊断”。企业管理专家或者咨询公司团队运用科学方法，在调查分析的基础上，找出企业管理中存在的问题，提出具体改进方案，并指导实施，帮助企业改善经营管理的一种服务性活动。其特点是： (1) 服务性；(2) 指导性；(3) 科学性；(4)实践性；(5) 艰巨性。
企业管理咨询服务的经营范围
按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性咨询。
1）专题性咨询
单项性咨询：是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。
2）综合性咨询
全面咨询：是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。
按照企业的性质不同，有的咨询服务机构是服务于民企的，有的是专门服务于国企，比如国内的话中美嘉伦就是一家专门服务国企的管理咨询机构，像国企的改革、国企战略规划、国企人力资源规划、公司治理、集团管控等等都主要的咨询服务。
❽ 公司治理中存在哪些问题
目前我国经济处在一个高速发展的时期，中小企业尤为活跃，但是企业家的目光往往盯在经营和生产上，至于公司的治理结构一般情况下是不关心的。原因在于，像股东会如何召集，董事会监事会的职权划分等专业性问题，在中国的企业家认为，这些东西是企业在设立时才需要考虑的，这些东西往往有自己的模板被写入公司章程，而公司章程没有企业老板去关注过它，使得公司章程对公司治理结构的规范变成纸上谈兵，没有发挥出应有的作用。 在公司治理这个方面，在为企业家服务的群体有三个，一个是管理咨询公司，从管理的方面去优化公司的治理结构；一个是财务公司，从财务的角度去衡量公司的治理结构；一个是律师事务所，从法律方面去预防企业所存在的治理风险。以上这三种机构，其中财务公司是自己的额外业务，不属于主项，现实中运用财务公司去搞公司治理项目的并不多。社会上主要是管理咨询公司与律师事务所在做公司治理项目。两种机构侧重点不同，管理咨询公司是想办法如何去优化公司治理结构，加入激励因素，促进经济效益；而律师事务所是从法律的底线去审查和制定公司的治理结构，是一个基础层面，律师的工作在于首先保证公司经营不出问题，股东之间，股东与管理人员之间的关系合法化，避免公司僵局的出现，防止公司内部决策程序的合法化，笔者认为，目前中国的中小企业应先保证公司的基础法律问题，然后再谈更深一步的发展，即先找家律师事务所审核一下自己的公司章程和治理结构，指出问题，尽快改正，然后在请管理专家在此基础上进行优化，从而达到更好的效果。 一、股东大会基本上是纸上谈兵。我国公司法规定股东大会是公司的最高权力机构，它对公司的一切重大事项有最终决定权。但从目前的实际情况看，不少公司股东大会的实际职权非常有限，有的甚至形同虚设。 （一）主要表现是：职权受到限制。有的公司章程违背公司法的有关规定，对股东大会的职权加以了某些限制，职权被大大削弱，甚至处于一种被驾空的地位。 （二）运作机制不规范。有的上市公司对参加股东大会的股东资格加以严格限制，规定只有持有多少股份的人才有资格出席股东大会，或者规定只召开股东代表大会，无形中把许多股东的合法权益剥夺了。 （三）职权的行使受到刁难。如有的股份公司故意不按公司章程规定来定期召开股东大会；还有的公司千方百计阻挠股东与会，从而达到逃避股东大会有效监督的目的。 二、董事会“不懂事”。 目前，作为公司常设决策机构的董事会作用的发挥还有不少缺陷，与规范的公司治理结构对董事会的要求很不适应。“董事会不懂事”现象主要表现在： （一）董事会议流于形式。一些属于董事会职能范围内的重大议题没有经过董事会议，甚至有些董事会往往在开会前做“工作”，先与少数人“通气”交换意见，甚至在寻求到统一意见再开会，使董事会议流于形式。 （二）董事会的选举、任免机制不规范。董事会的产生不以为股东谋利益的能力和贡献的大小等标准来挑选，而是根据代表性、资历、地位来确定的。一些国有公司的董事长甚至总经理都是直接任命的，并不是股东大会选举产生的。 （三）董事的角色意识尚未转换。现在不少董事的官员意识太浓，企业家意识太淡，心里装的不是股东，而是上级，是官员型的管理者，而不是企业家型的决策者。 （四）董事的知识素养有待提高。不少董事对公司运作机制知之甚少，对市场经济茫然不知所从，缺乏洞察市场、从事公司决策与管理的知识与经验，难以正确有效地履行董事职责。 三、独立董事“不独立”。 独立董事的特殊性在于其独立性，丧失了独立性，也就失去了存在价值，因此必须尽一切可能保证独立董事的独立性。 （一）监管部门和公司思想不统一。引入独立董事制度的主要目的是为了确保公司的健康发展，而这正是监管部门和公司本身所共同追求的目标。但现实情况是，中国证监会力推独立董事制度，公司本身却不积极甚至变通应付，以为设立独立董事束缚了公司手脚。 （二）大小股东立场不一致。公司大都为大股东所掌控，由于传统的非市场经济思想的影响，大股东常常将公司视为自己的分支机构，这势必忽略甚至侵犯其他股东尤其是中小股东的利益。而独立董事主要是基于保护中小股东利益设立的，由于所代表的利益不同，大股东与独立董事之间必然存在矛盾和冲突。于是，大股东凭借其优势地位，或者尽一切可能地排斥独立董事，限制其作用的发挥，或者推荐、扶持对自己友好的独立董事，使之不反对或支持自己的观点和利益。 四、监事会“不监事”。 一些公司的监督机制不健全，监事会有名无实，没有充分发挥监督作用。这主要表现在： （一）监督机构不健全。如有的公司没有监事会，既使有也只是装点公司门面的一种摆设，还有些公司监事会的组成不符合法定要求，没有职工代表，只有大股东的代表。 （二）缺乏独立性和权威性。由于监事会本身的监督职权有限，不足以对董事会及经理层形成有效的监督。公司法规定董事会与监事会平等制约，但实际情况是监事会往往比董事会低，监事会对董事会、经理人员的行为往往无可奈何。 五、新老机构“关系不顺”。 “新三会”即股东会、董事会、监事会，是《公司法》规定的公司治理结构的主体构架，职能明确、相互制衡的“新三会”是现代公司制度的基本原则和优越性的具体体现。“老三会”即职代会、党委会、工会，是我国社会主义传统企业制度的重要原则和特征之一，又是我国政治制度在国民经济基层单位的延伸和表现。“新三会”是为了保证公司运作效率，实现出资者利益最大化而作出的制度安排；而“老三会”是社会政治团体的产物，反映和代表的是党和工人群众的利益。
❾ 企业管理咨询公司提供的服务有哪些
管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。
咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。
目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
一、 战略分析
• 宏观环境分析
• 行业分析
• 内部资源与能力分析
• 战略定位研究
二、 战略规划
• 使命与愿景
• 战略目标
• 业务单元战略规划
• 创新商业模式设计
• 流程再造
• 企业重组与并购
• 转型/产业调整
• 企业多元化和专业化定位
三、 战略体系构建
• 组织管控战略
• 人力资源战略
• 财务与资本战略
人力资源咨询模块
• 集团企业组织架构设计
• 企业组织岗位优化设计
• 人力资源全面诊断分析
• 人才测评系统（高管、中层、基层）
• 能力素质模块
• 绩效管理考核体系设计
• 薪酬管理体系设计
• 福利管理体系设计
• 培训管理体系设计
• 岗位胜任能力模型设计
• 高绩效员工激励方案设计
• 高管薪酬及股权激励方案设计
• 培训中心
营销咨询模块
一、战略营销
• 市场研究
• 目标市场选择与定位研究
• 竞争策略制定
二、营销战略
• 市场调研与营销管理
• 市场细分与目标市场选择
• 产品定位研究
• 产品市场扩张战略
• 营销组合策略
三、渠道咨询
• 竞争者渠道模式研究
• 渠道模式设计
• 渠道与终端管理
• 客户关系管理
四、品牌规划
• 品牌诊断
• 品牌战略规划
• 品牌定位与架构
• 品牌策略
• CIS形象导入
• 品牌组织管理
• 传播方案与执行
五、团队建设
• 营销组织设计
• 薪酬与绩效管理体系设计
• 人才机制设计
集团管控咨询模块
一、集团管控模式
• 集团公司治理结构
• 总部与各业务单元战略定位与功能定位
• 集团组织结构
• 关键权责分配
二、集团战略管控体系
• 战略管理组织
• 战略管理流程与制度
• 战略评估系统及调整机制
三、集团公司治理管控
• 产权关系设计
• 治理结构设计
• 治理机制设计
四、集团人力资源管控
• 集团人才梯队建设
• 对下派人员的有效管控
• 对分子公司经营层的绩效考核、激励
• 人力资源功能模块的衔接
五、集团财务管控
• 财务管控模式
• 财务组织管理体系
六、集团风险管控
• 风险评估
• 内控体系
七、集团运营管控
• 研发管控
• 物流及供应链管控
• 生产管控
• 营销管控