绩效整改税务
Ⅰ 税务系统绩效考核该怎样做才能做好
一、提高对绩效工作的认识，层层完善，逐级落实
1、基层局绩效管理工作能否顺利推进、有效运行关键在于基层各级领导的思想认识是否到位，是否具备清晰的绩效管理思维和强烈的绩效管理意识。因此，必须从上至下提高领导层对绩效工作的认识，切实解决这一“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理工作扎实有效推进铺平道路。
2、绩效管理工作的终极目标是提高机关工作效能，着眼点是提高基层干部的工作效率和工作质量，绩效工作是否能对基层干部的日常工作起到督促、指导、评价的作用，很重要一方面原因取决于基层干部能否正确地意识到绩效工作的重要性。因此，必须打牢绩效管理工作的基础，切实解决“主体部分”的态度问题，为绩效管理工作取得良好效果奠定基础。
二、着力提高考评标准“合理度”，提升考评工作的“公正度”
绩效管理办法是否科学、考评方式是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理工作能否顺利推进、管理目标能否全面实现至关重要。但绩效管理工作的考核手段中人为影响因素较多。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人及一般人员适应工作基本需要的不同层次素质，也包括工作责任心、管理能力、协同能力及适应业务需求等素质。现实中，人员素质差别较大，业务素质、工作责任心是其关键，可尽管人员间巨大的素质差别，但评价与认可的标准确是一致的，这也就会导致人员整体素质难以长足进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度实现绩效管理的公平公正。首先，应充分考虑工作指标重要性和完成难易程度，在绩效管理指标分值和权重设计上予以平衡，对重点工作和完成难度较大的指标设计较高的分值和权重，反之则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多人”的现象，因此在考核个人绩效得分时应综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，实行多劳多得、少劳少得，不能单纯依靠固有指标评分。
三、完善奖惩措施，着力提升绩效工作的影响力
科学的奖惩激励不仅能够充分调动干部职工的工作积极性和主动性，推动个人绩效的提升，进而带动全局组织绩效的提档升级，而且能够有效激发团队活力，在系统内营造创先争优的浓厚氛围，打破目前基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局的高度出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的关联性。同时，要尽早将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成绩、每个人的绩效结果运用都完全处于绩效管理的“掌控之下”，不断消除绩效管理作用有效发挥的“瓶颈”。
Ⅱ 税务部门绩效考核下一步如何开展
税务部门的绩效考核应该按照正规的流程来进行开展，考核要严格细致，
Ⅲ 绩效考核奖要交税吗
绩效考核奖也要交个人所得税的。原因如下：
根据《中华人民共和国个人所得税法回实施条例》第八条“税答法第二条所说的各项个人所得的范围：（一）工资、薪金所得，是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。
(3)绩效整改税务扩展阅读
企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该注意的是。绩效工资制度没有违背组织的宗旨，有利于实现企业的战略目标，能提高企业的绩效，只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。
在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。
同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
参考资料来源：网络-绩效奖金发放原则
Ⅳ 如何提高税务系统绩效管理能力
一、加强和改进干部的作风。加强干部思想作风建设；加强学风建设。解决干部在全面发展过程中面临的方法不适应、知识恐慌、本领危机等方面的挑战和压力；加强工作作风建设。减少工作环节，简化工作程序，规范工作制度和流程，落实“首问责任制”、“限时办结制”、“服务承诺制”等；进一步转变文风、会风。深入开展调查研究，解决纳税人和干部职工关心的热点、难点和焦点问题。
二、提高税务干部的综合素质。一是教育干部树立终身学习的全新理念，在工作中学习新知识、新技术、新本领，不断提高自己的学习能力、应用能力、创新能力。二是改善干部的知识结构。结合干部的知识结构、年龄结构、工作需要等情况适时制定干部培训计划。三是创造良好的学习环境。鼓励税务干部结合自身特点开展业余学习和发明创造。打造一支人才辈出、素质高、业务精的干部职工队伍。
三、完善岗位目标责任制。一是建立目标岗位评估体系。按照每个单位工作性质和职责进行综合评估，合理确定出该单位需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。二是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作，在设置考核分值时针对不同业务所需技能标准不同的实际，如对纳税评估等需要较高业务技能的工作要给予倾斜，适当提高分值。三是在岗位设置时应向征管难度大的行业和重点部位倾斜。四是岗位目标确定后就要通过竞争上岗、好中选优等方式选拔人才，最大限度发挥人尽其才，才尽其效的作用。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。
四、建立税务干部的评价体系。一是考核中要做到数量与质量并重。可采取双向考核的办法。二是要均衡考核力度。对一些量化的、直观的和不能量化的、隐性的指标要进行综合衡量，防止付出劳动成果多的干部扣分多，劳动成果少的扣分少的情况出现。三是探索建立计算机考评系统。在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。通过建立科学合理的绩效考评体系，促进工作人员自我加压，形成人人都干事创业的良好局面。
五、健全税务干部的奖惩机制。一是为有为者搭建施展才能的平台。二是建立有为者有位机制。要进一步建立完善干部的选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩，能上能下等制度，以及绩效考核同奖金发放、公务员考核、评先树优、能级管理等相结合激励机制，并探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度。三是建立有为者有所得的分配制度。四是对无为者进行惩处。通过完善奖惩体系，充分调动税务干部的积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。
加强税务系统绩效管理是管理科学的重要组成部分，是一种高层次的管理形式和载体，也是落实科学发展观，推动税收事业健康快速稳定发展的大势所趋和必然选择。
Ⅳ 如何贯彻实施税务系统绩效考核的措施
一、提高对绩效工作的认识，层层完善，逐级落实
1、基层局绩效管理工作能否顺利推进、有效运行关键在于基层各级领导的思想认识是否到位，是否具备清晰的绩效管理思维和强烈的绩效管理意识。因此，必须从上至下提高领导层对绩效工作的认识，切实解决这一“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理工作扎实有效推进铺平道路。
2、绩效管理工作的终极目标是提高机关工作效能，着眼点是提高基层干部的工作效率和工作质量，绩效工作是否能对基层干部的日常工作起到督促、指导、评价的作用，很重要一方面原因取决于基层干部能否正确地意识到绩效工作的重要性。因此，必须打牢绩效管理工作的基础，切实解决“主体部分”的态度问题，为绩效管理工作取得良好效果奠定基础。
二、着力提高考评标准“合理度”，提升考评工作的“公正度”
绩效管理办法是否科学、考评方式是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理工作能否顺利推进、管理目标能否全面实现至关重要。但绩效管理工作的考核手段中人为影响因素较多。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人及一般人员适应工作基本需要的不同层次素质，也包括工作责任心、管理能力、协同能力及适应业务需求等素质。现实中，人员素质差别较大，业务素质、工作责任心是其关键，可尽管人员间巨大的素质差别，但评价与认可的标准确是一致的，这也就会导致人员整体素质难以长足进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度实现绩效管理的公平公正。首先，应充分考虑工作指标重要性和完成难易程度，在绩效管理指标分值和权重设计上予以平衡，对重点工作和完成难度较大的指标设计较高的分值和权重，反之则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多人”的现象，因此在考核个人绩效得分时应综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，实行多劳多得、少劳少得，不能单纯依靠固有指标评分。
三、完善奖惩措施，着力提升绩效工作的影响力
科学的奖惩激励不仅能够充分调动干部职工的工作积极性和主动性，推动个人绩效的提升，进而带动全局组织绩效的提档升级，而且能够有效激发团队活力，在系统内营造创先争优的浓厚氛围，打破目前基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局的高度出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的关联性。同时，要尽早将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成绩、每个人的绩效结果运用都完全处于绩效管理的“掌控之下”，不断消除绩效管理作用有效发挥的“瓶颈”。
Ⅵ 如何加强税务系统绩效管理
、加强改进干部作风加强干部思想作风建设;加强风建设解决干部全面发展程面临适应、知识恐慌、本领危机等面挑战压力;加强工作作风建设减少工作环节简化工作程序规范工作制度流程落实首问责任制、限办结制、服务承诺制等;进步转变文风、风深入展调查研究解决纳税干部职工关热点、难点焦点问题 二、提高税务干部综合素质教育干部树立终身习全新理念工作习新知识、新技术、新本领断提高自习能力、应用能力、创新能力二改善干部知识结构结合干部知识结构、龄结构、工作需要等情况适制定干部培训计划三创造良习环境鼓励税务干部结合自身特点展业余习发明创造打造支才辈、素质高、业务精干部职工队伍 三、完善岗位目标责任制建立目标岗位评估体系按照每单位工作性质职责进行综合评估合理确定该单位需设置岗位数岗位确定再确定每岗位工作质量、工作数量及工作必须要达要求二确定岗位工作质量应充考虑工作难易程度临性工作设置考核值针同业务所需技能标准同实际纳税评估等需要较高业务技能工作要给予倾斜适提高值三岗位设置应向征管难度行业重点部位倾斜四岗位目标确定要通竞争岗、选优等式选拔才限度发挥尽其才才尽其效作用通完善岗位目标责任制促使税务干部保质保量做每项工作形制度管管事良性机制 四、建立税务干部评价体系考核要做数量与质量并重采取双向考核办二要均衡考核力度些量化、直观能量化、隐性指标要进行综合衡量防止付劳干部扣劳少扣少情况现三探索建立计算机考评系统计算机建立每岗位干部工作志工作底稿通建立科合理绩效考评体系促进工作员自我加压形都干事创业良局面 五、健全税务干部奖惩机制者搭建施展才能平台二建立者位机制要进步建立完善干部选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩能能等制度及绩效考核同奖金发放、公务员考核、评先树优、能级管理等相结合激励机制并探索建立能者、平者让、庸者干部事管理制度三建立者所配制度四者进行惩处通完善奖惩体系充调税务干部积极性限度挖掘税务干部潜力形争先创优力争游工作格局 加强税务系统绩效管理管理科重要组部种高层管理形式载体落实科发展观推税收事业健康快速稳定发展势所趋必选择
Ⅶ 税务系统绩效管理分哪三步走
进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要
求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员
业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。
一、绩效管理工作中存在的问题
近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。
（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩
许
多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求
面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条
的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用
较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。
（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素
由
于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，
担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后
算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说
明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为
尴尬的境地。
（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事
绩效管理是人力资源管理的一部分，自然
就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管
理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任
一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。
二、绩效管理存在问题的原因分析
（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。
将
绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用
等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确
的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，
最终实现战略目标的效果却难以实现。
（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。
考
核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管
理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的
最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根
据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组
成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，
或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被
考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考
核结果的客观性和公信力。
（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。
传
统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从
事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩
效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监
督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全
被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的
人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。
三、对提升绩效管理效力的几点思考
为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。
（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展
绩
效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立
起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、
GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。相应的，组织的薪酬制度、招聘制
度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。
绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励
作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中
培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什
么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促
进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。
（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效
单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。
准确设定工作目标。目
标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化
的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达
到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。
科学制定考核标准和权重。制
定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同
制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制
定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与
和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。
合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。
严格把关考核实施过程。为
避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对
象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、
公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准
确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。
切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者
赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结
果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职
位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。
（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力
建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。
主要领导是支持者。组
织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，
然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，
监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够
与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。
人事部门是组织者。在
管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救
火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主
要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理
体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责
人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。
部门负责人是实施者。各
部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下
达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩
效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。
部门人员是参与者。对
于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负
责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为
个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发
挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据
职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。
从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。
管
理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全
新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作
实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值
成长和组织目标超越的双赢目标。