海尔治理启示

① 海尔文化给你哪些启示从中学到了什么

我觉得他们的人单合一给了我很大的启示，其中之前他们炸冰箱这一事件也让我知道他们的质量确实是有保障的。

② 海尔现场管理模式对我们的启发

最近海尔果然有了平台的特质——颇有节奏的内部信息爆料，撩起了社会新闻的“饥饿感”。但是这一次却让传统媒体人大惊失色：“海尔决定不再向传统媒体做广告”的信息像一枚炸弹炸响。其冲击波会有多大虽难以估量，也足以说明海尔的影响力。
从海尔终于公开的张瑞敏年度创新交互会演讲全稿，可以看出这则新闻的出处与根由：张首席是在借此倒逼企业发育基于互联网思维的生态圈！看来海尔发布的一系列信息并不是对外面做样子看的。
学习已成为企业人的常态，但是转型时期有榜样吗？
当一艘巨轮终于要转身时，业内人却纷纷为其捏了一把汗，为什么？
一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？
互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。张瑞敏先生讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。
从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？
但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？
我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。
如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、国际化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了，除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。
战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。
海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》（顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵），发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。
张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。
这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。
如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。
三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？
更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。
而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子（全球化、信息化、6西格玛、增值服务）推动起来的。其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。
这是企业的整体价值所在。它能超越个体，在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配置上去之后并不能保证一定成功。但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。
GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。我认为，海尔应该向它们学习。
在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。
四、企业家的管理思想可不可以过于理想化？
张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。
第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配置；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。
而且，这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。
更麻烦的是，可计价资源容易采用整体控制，比如财务和人力；而不可计价资源则很难控制，比如品质和品牌。如果海尔为避免资源分散的经营风险，还要采用财务上的整体控制，那么海尔会面临大麻烦：自主经营体空有业绩压力，而缺少资源配置，还要完成现实业绩，就只能消耗无法计价的资源，比如品牌，就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式，长此以往，海尔将无可挽救。
第二，如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核，必然导致企业的短期导向，而忽视未来投入；如果不考核，就需要在价值观上去影响员工。海尔的自主经营体和稻盛和夫先生的阿米巴是非常类似的，海尔的管理方法也来源于日本企业，但张首席似乎是反对稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的时候，花费很大的努力去避免短期导向，例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。这些恰恰都是张首席反对的，海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义，那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。那就必然导致我前面讲的，各个自主经营体进一步地短期导向，降低投入、降低成本，分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。若此，尽管在短期来看，企业还算繁荣，但内部空虚，从长期来看，很容易会资源耗尽而没落。若此，海尔就真成了“时代的企业”。
以我的浅见来看，海尔过往的管理思想或者是极端化了，或者是太超前而不适应企业现实。这恰恰是海尔转型时期，要深刻反思的，甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。否则海尔的转型会遇到组织难题。我希望自己是错的，但还是要提醒其他企业，要学习张首席的变革与创新的理念，但不可轻学海尔的倒三角组织模式。或者至少，我们要先对海尔的新模式做观望状，榜样若成，学也不迟。
当然，我仍然认为海尔在基础的细节管理上是极为优秀的，这个可以学。
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张瑞敏对互联网思维的解构：三个“是什么？”
（2014年1月16日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲，海尔集团企业文化中心据录音整理。转自网络）
2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
第一部分：三个“是什么”之间的逻辑关系
这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。
有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。
其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。
企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。

③ 中国的海尔为什么要走出去!给我们带来什么启示

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

④ 海尔集团的成功,对我们青少年有什么启示

海尔集团的成功对我们青少年有什么启示？那就也就是嗯，努力。就会有有结果就会有成功

⑤ 海尔的管理模式带给我们的启示是什么

中国的家电企业是中国制造业中最优秀的企业，也是国际化最早的企内业。在打拼的二十几年后，容有些企业在中国已经成为巨型企业。然而为什么直到今天还停留在价格竞争的水平，还是无法创建出自己的技术和品牌核心竞争力？应该说像海尔这样的企业集团并不缺钱，一是每年有足够大的销售收入，二是有中国银行的强大后盾，投资20亿美元收购一个美国家电企业资金不会有问题。
因此，对于中国家电企业而言，在家电市场已经充分全球化的今天，最需要解决的是技术创新、品牌建设能力和市场开拓能力。在生产技术不成问题时，必须尽快从价格竞争困境中走出来。而要走杀价竞争的道路，唯一可行的策略就是技术创新和品牌文化创新。

⑥ 海尔的成功之路给我们什么启示

在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大、很了不起了。然而，一位跟踪内报道海尔多年的容记者却说，在他接触到的诸多企业中，海尔的"忧患意识"是最强的。海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是："战战兢兢，如履薄冰。"一个16年平均年增长速度达81.6%、年销售收入已突破400亿元、不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者，与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样较为有益，而较少有害
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⑦ 海尔的发展给我们的启示是什么

1，民族企业也能发展；
2，企业领袖至关重要；
3，卖产品不如卖品牌；
4，走出去才是硬道理。

⑧ 从海尔的管理经验中我们能得到哪些启示

1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：

（1）以SST为手段
（2）以流程再造为中心
（3）以订单为驱动力
（4）以企业文化和OEC管理为平台
（5）以追求顾客满意度最大化为目标
（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”“以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令”海尔”成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理：“海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

⑨ 材料二海尔的成功对我们坚持改革开放有什么启示

（1）创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力,海尔的成功是观念、思路创新,充分证明中华民族富有创新精神.（2）科学技术是第一生产力,科技进步是推动经济发展的决定性因素.（3）对外开放是我国的一项基本国策,既包括“引进来”,也包括“走出去”,海尔的sbu是引进来,为我所用,产品出口及海外建厂是走出去,海尔成功充分证明党在社会主义初级阶段基本路线的正确,证明改革开放是强国之路.（4）伟大的创业实践需要发扬伟大的创业精神,海尔敬业报国、追求卓越的企业精神充分证明民族精神是一个民族赖以生存和发展的精神支撑,是一个民族战胜困难、成就伟大事业的精神动力.（5）日趋激烈的国际竞争,归根到底是人才的竞争,人才资源已成为一个国家经济和社会发展最重要的战略资源,人才的数量和质量是决定一个国家综合国力强弱的重要因素.（6）发展是硬道理.（7）依法治国是现代社会的重要标志,是党领导人民治理国家的基本方略,诚实守信是社会主义经济生活的基本原则.（8）体现了物质文明、精神文明及政治文明的协调发展.（9）海尔文化是面向现代化,面向世界,面向未来的文化.

⑩ 试分析海尔组织结构的发展变化对我们有什么启示

企业组织结构体系在现代企业管理中是企业治理的重要体现，完善的企业组织结构能充回分的达到管理答的目的和绩效的提高；企业的生存和发展在某种程度上来说，取决于企业组织结构的优化或提升；有了明晰的组织结构，企业中的各个管理职能才能有效的发挥应有的作用。海尔集团提出的组织结构扁平化的概念，在实际操作过程意味着要精兵简政，进行企业资源的合理配置，缩小级别差以达到上传下达的流畅和无障碍；这样做的优势是能立即响应事件，快速作出决策以达到最佳效率。而这也是企业组织结构体系的重要环节，换句话说这就相当于一个企业的“骨架”，支撑着企业的躯干不断的壮大和发展；所以在企业的治理过程中或企业的发展过程中，首先得考虑一个企业的组织结构如何搭建，符合企业自身的优化结构将在以后的发展中起到核心作用