标准化治理

Ⅰ 如何推进标准化管理

转载以下资料供参考

企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
这三步的具体含义是:
第1步:制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；
第2步:建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；
第3步:把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。
标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。
一、制定好产品标准是企业标准化的第一步
二、标准形成体系才能发挥作用
三、产品开发领域是企业标准化的制高点

构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下:
1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。
以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

Ⅱ 什么是标准化管理

标准化管理是根据果树生长的特点而制定的一套管理规程，主要包括果树苗木标准化、果树品质标准化及栽培管理技术指标化。

果树标准化的推进和实施，对推动果树生产的发展，提高果品的产量和质量，都将起到积极的促进作用。

Ⅲ 标准化管理是什么意义

企业标准化管理体系是企业标准化工作的一个重要组成部分，是加快企业技术进步、加强科学管理的重要手段。标准化的建立，包括管理流程的优化，是提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险的重要举措。
标准化管理至少具有以下三方面的重大意义：
1、标准化管理是强化公司执行运作力，提高生产效率的关键；
2、标准化管理是提高产品质量，保障安全的保证；
3、标准化管理是推广新工艺，新技术，新科研成果等的桥梁；
而且，从国际贸易的角度来看，标准化为国际贸易自由化市场的统一开放和公平竞争提供了一个公开的、共同的标准，为企业提供了一种固定标准的贸易条件，为消除贸易壁垒，特别是贸易技术壁垒提供了一个准则。

Ⅳ 什么是标准化管理

标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

阶段步骤
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；

第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；

第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

这三步的具体含义是：

第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；

第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；

第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。

标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。

Ⅳ 标准化管理

转载以下资料供参考

标准化管理是指符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。

标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

标准化管理阶段步骤
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。 第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准； 第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系； 第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。 这三步的具体含义是： 第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题； 第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场； 第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。 标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。 一、制定好产品标准是企业标准化的第一步 二、标准形成体系才能发挥作用 三、产品开发领域是企业标准化的制高点

Ⅵ 什么是施工标准化管理

标准化管理是指符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。

那么，施工标准化管理自然就是施工方面符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。

Ⅶ 如何界定标准化管理与非标准化管理

管理的多面性就在于它的科学性和艺术性。科学是规律和规则。艺术是创造和多样。
标准化对管理是大有益处的：
为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。
标准化在管理中的作用：
1、标准化为科学管理奠定了基础。所谓科学管理，就是依据生产技术的发展规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的形式，都以标准化为基础；
2、标准化应用于科学研究，可以避免在研究上的重复劳动；应用于产品设计，可以缩短设计周期；应用于生产，可使生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用于管理，可促进统一、协调、高效率等；
3、标准化是科研、生产、使用三者之间的桥梁。一项科研成果，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得到推广应用，从而促进技术进步；
4、 随着科学技术的发展，生产的社会化程度越来越高，生产规模越来越大，技术要求越来越复杂，分工越来越细，生产协作越来越广泛，这就必须通过制定和使用标准，来保证各生产部门的活动，在技术上保持高度的统一和协调，以使生产正常进行；所以，我们说标准化为组织现代化生产创造了前提条件；
5、保证产品质量，维护消费者利益；
6、 保障身体健康和生命安全，大量的环保标准、卫生标准和安全标准制定发布后，用法律形式强制执行，对保障人民的身体健康和生命财产安全具有重大作用。

Ⅷ 如何进行标准化管理

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Ⅸ 怎么制定企业内部规范化治理

对于任何企业来说，制度都是最重要和最根本的问题。有学者认为制度比技术更重要，因为技术也只有在合适的制度里才能发挥作用，才能成为促进企业绩效的动力。周坤（2004）认为，很多企业发展到一定的阶段就止步不前，企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行，管理不规范、管理体系不科学是其重要原因。周坤（2004）还指出，对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀得越快死得越快的现象普遍存在。因此，管理规范化是企业进行科学管理的关键之一。
一、规范化管理制度概述及其应用现状
企业规范化管理也可以等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理就是运用机制和制度管人管事，这些机制和制度，必须是科学的，必须是依法的，但规范化管理也有不同的载体和表现形式。好的制度可以制约许多不合理的现象，如寻租现象。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督（刘兴海，2009）。
规范作为社会产物是反馈过程的一个组成部分，导致规范的出现的根源在于行动的外在性；规范不仅对控制事件的行动者产生影响，而且可能使其他人有外部影响。不同规范之间发生冲突的条件是同一行动对某些人有肯定的外在影响，而对其他人有否定的外在影响（魏炜，2004）。黄森（2006）认为，组织要高效有序运行，离不开内部管理制度，组织需要管理制度，但是组织中人员对制度的执行往往不够，许多管理制度停留在一纸空文的状态，制度的权威性和原则性逐渐丧失，致使时常听到员工发出“有制度还不如没有制度”的声音，进而对制度的作用漠视与不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，组织还是在实践中强调制度化管理，而且也普遍认为需要依靠制度来提升管理的有效性，因此对管理制度需求仍十分强烈。
改革开放30年以来，我国企业的快速扩张以及发展历史较短使得企业中工作程序、工作细则、规章制度等规范性的文件较少，没有制度可依，有时仅仅是口头上的协定。同时在工作过程中有随意更改制度、制度的执行不统一以及不能长期一致、人治代替法制，对制度的执行也往往时冷时热。目前，中国企业的管理往往是基础薄弱，管理系统不规范、不健全。许多企业的内部管理工作规范还没有系统化，各岗位职责切实执行的比较少，由于管理制度没有系统化，导致员工只关注自己的工作，不了解与自身工作相关的其它员工的工作内容。企业存在的最大弊端就是缺乏制度以及对制度的执行力，从而导致各工作流程没有规范可循，相互之间容易产生纠纷，而且各个工作岗位的职责也容易发生变形。尤其是发生纠纷时也没有一个明确的制度可以遵循，使得解决纠纷的方法也因人而异，造成员工的不满。此外，企业内部出现管理不统一，界限不明确，多头领导现象严重，工作程序繁琐，工作效率低下，各种制度混乱，没有完善而系统的制度化文件，各岗位职责缺乏系统的资料，企业内部信息流动不畅，员工缺乏其他部门的相关信息等诸多问题都是管理不规范造成的。

Ⅹ 标准化管理和规范化管理的区别

1、定义不同

标准化管理：标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。现阶段标准化管理泛指企业标准化管理体系。

规范化管理：在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。

2、作用不同

标准化管理：主要是把企业内的 成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的 经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

规范化管理：提高效益，企业形象等。

3、目标不同

规范化管理：“八零”境界——决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。

标准化管理：

技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变 更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之 标准化。