公司治理目标

『壹』 我过实施公司治理的当前目标是什么与西方国家治理有什么不同

国内当前目标简单形容就两个字：规范，而发达国家已经将这点做的很好了，现在国外的治理更重在效益。

『贰』 公司治理模式的目标管理

上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

『叁』 企业治理结构的目的

治理结构的目的就在于通过适当地配置剩余索取权和控制权（即企业所有权），来确保企业的决策效率和稳定持续发展。
一、一个有效率的企业治理结构在于责权利统一基础上的利益相关者之间的长期合作
治理结构有效率的前提是剩余索取权与控制权的对称分布，即我们常说的要责权利统一。但是，谁有资格拥有剩余索取权和控制权？传统的看法可归纳为“股东至上”逻辑。按照“股东至上”逻辑，一个必然的推论就是：有效率的治理结构只能是“资本雇佣劳动”式的单边治理结构。在这一结构中，剩余索取权与控制权全部归雇主（或股东、出资者）所有。
单边治理结构常见于业主制企业、合伙企业及一些股东主导型公司。这些古典企业生存了几百年。然而，一个无可争辩的事实是，正是这些符合“股东至上”逻辑的企业制度，在微观经济领域的地位日渐衰退。现代社会几乎成了“公司社会”，大量处于统治地位的公司（包括有限责任公司和股份有限公司）恰恰是偏离“股东至上”逻辑的。〔1 〕首先，从理论上说，企业本质上是利益相关者缔结的一组合约，其中每个产权主体向企业投入专用性资产，构成了“企业剩余”生产的物质基础。可见，对“企业剩余”做出贡献的不仅仅是股东投入的实物资产，而且还有雇员投入的专用性人力资产，以及债权形成的资产等，按照谁贡献谁受益原则，这些产权主体都有权参与剩余分配。
其次，出资者投资形成的资产与债权人的债权，以及公司营运过程中的财产增值和无形资产共同组成公司的法人财产，公司凭借法人财产获得相对独立的法人财产权，由此得以成为人格化的永续的独立法人实体。显然，公司行为的物质基础是法人财产，而不是股东的资产，其权利基础是法人财产权，而不是股权。
再次，在现实经济活动中，绝大多数资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，真正为企业的生存和发展操心，真正支配企业的其实是向企业投入大量人力资产的企业经营者和职工。
最后，企业面临日益复杂的外部环境，其生存和发展越来越依赖职工的素质，人力资本与物质资本相对地位的变化增强了企业中人力资本所有权的谈判力，物质资本所有者要想获得更多的投资收益，必须依赖人力资本所有者，与人力资本所有者合作。
所以，把企业的目标简化为“股东利益最大化”是没有道理的。企业的核心问题应该是自身的生存与发展，企业的生命力决不是来自股东，而是来自利益相关者之间的合作。这就要求一项制度安排必须平等地对待每个利益相关者的产权权益。具体地说，就是通过剩余索取权的合理分配来实现各自的产权权益；通过控制权的分配来相互制约，以保护自身权益，免遭他人侵害，从而达到长期稳定合作的目的。简而言之，有效率的公司治理结构是利益相关者共同拥有剩余索取权与控制权，并且对每个利益相关者来说，相应的两种权利都是对应的（杨瑞龙、周业安，1997）。我们把这种双边或多边式的合作模式称为“共同治理”。

『肆』 什么是公司治理状况包括哪些内容

公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。其它利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。

从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。

狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者X,l所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。

广义的公司治理是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。

从公司治理的环境和运行机制来看，可以分为内部公司治理和外部公司治理。

『伍』 如何进行公司治理

狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要内容包括由股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司内部治理结构。
广义的还包括外部治理结构，是指通过一套正式或非正式的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司内外部各方面利益的一种制度安排。
治理方法：
组织管理：就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
管理幅度：指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。
制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。
前馈控制：又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。
间接控制：即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。
目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
全面质量管理：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
平衡积分卡：企业的发展不仅依赖于企业内部因素，还有赖于外部环境，企业不仅要注重短期目标，而且应注重长期发展的需要。平衡积分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡积分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法欧诺该股组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正式基于这样的认识，平衡积分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡积分卡将企业战略置于核心地位。
激励：又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者 ；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
沟通：借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人与群体间的认知与行为相互适应

『陆』 公司治理的主要内容包括哪些

法人治理结构是现代企业制度的核心。公司通过切实履行股东会、董事会、监事会和经理层的职权、职责，形成了各司其职、协调运转和有效制衡的公司法人治理结构；通过建立、完善公司制度，约束和规范了员工的行为。1、以股东会、董事会、监事会、执行机构（经理层）作为法人治理结构确立了所有者、公司法人和经营者之间的权力、责任和利益关系，并在不断发展中建立完善了300多项管理制度，做到了每项经营活动、每个工作环节员工的行为规范有规可循，每个岗位的职责、义务、奖惩都有明确的规定，制度的执行情况严格与奖惩、升迁等挂钩。2、经营中的重大问题由董事会充分讨论民主决策；经理层由股东组成，确保了投资者的利益；监事会列席董事会，从不同角度审查、监督董事会的各项决策活动和对经理层的经营活动，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。并通过管理创新，使各项制度得到了不断完善和提高。3、通过保证投资者（股东）的投资回报，重视企业内各利益集团的关系协调，包括对经理层与员工的激励以及对高层管理者的制约，避免了因高管决策失误给企业造成的不利影响。二、管理创新、激励作用是企业长盛不衰的法宝。现代的竞争，资源不是优势，钱不是优势，企业的核心竞争力是组织结构、企业的文化和价值观念，公司制胜必须发挥激励的作用。1、没有创新的工作是没有成效的工作，缺乏创新精神的干部不是优秀的干部。公司从实际出发制定了管理创新奖励实施办法，把“超越自 、创新求优”确定为公司核心价值观。2、以提高经济效益为中心，提高工作效率为目标，围绕主价值链再造，进行了机构改革，人员精简。把“做强做大，打造一流企业”确立为公司的共同愿景。

『柒』 公司治理的核心

简单地说，公司治理是一整套系统的公司制度设计安排及其贯彻实施问题。在这一整套系统的制度设计中，决策机制、监督机制和激励机制，这三套制度的设计和安排，应当是公司治理机制的灵魂和核心。

一、关于公司治理的决策机制

公司治理的权力系统由股东会、董事会、监事会和经理层构成。决策机制解决的就是，公司权力在上述机构中如何科学、合理地分配的格局。决策机制是公司治理机制的核心

（二）董事会的决策

1、董事会的决策权。

在股东会闭会期间，董事会是公司的最高决策机关，是公司的法定代表。除了股东会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。董事会的重大决策权，不同国家的立法有一些区别，但主要的或者类似的决策权包括：（1）制定公司的经营目标、重大方针和管理原则；（2）挑选、聘任和监督经理层人员，并决定高级经理人员的报酬与奖惩；（3）提出盈利分配方案供股东会审议；（4）通过修改和撤销公司内部规章制度；（5）决定公司财务原则和资金的周转；（6）决定公司的产品和服务价格、工资、劳资关系；（7）代表公司签订各种合同；（8）决定公司的整个福利待遇；

3、董事会的决策方式。

董事会会议决议是以投票表决的方式作出的，表决采取每人一票的方式，在投票时万一出现僵局，董事长往往有权行使裁决权，即投决定性的一票。

对于公司治理的决策机制，从另一方面说，公司决策是一个从分歧、磋商、妥协到形成统一认识的过程。除了上述决策权的分配外，按照程序来决策是所有层面决策有序进行的前提和先决条件，决策程序一般可以分为决策准备、决策方案的产生、决策方案的讨论和最终决定（形成决议）四个相互衔接的阶段。

二、关于公司治理的监督机制

监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营结果、经营行为或决策所进行的一系列客观而及时地审核、监察与督导的行动。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的一般原理。公司内部的监督机制包括股东会和董事会对经理人员的监督和制约，也包括它们之间权力的相互制衡与监督。

2、股东会的监督。

具体地说，股东会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为：（1）选举和罢免公司的董事和监事；（2）对玩忽职守、未能尽到受托责任的董事提起诉讼；（3）对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件具有阅览权，以了解和监督公司的经营，此即知情权和监察权；（4）通过公司的监事会对董事会和经理层进行监督。

（二）董事会的监督机制。

董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的监督表现为一种制衡关系，其通过行使聘任或者解雇经理层人员、通过制定重大和长期战略来约束经理层人员的行为，以监督其决议是否得到贯彻执行以及经理人员是否称职。

（三）监事会的监督机制。

监事会是公司专事监督职能的机构，监事会对股东会负责，以出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督对象。监事会可以进行会计监督和业务监督，可以进行事前、事中和事后监督。多数国家公司法规定，监事会列席董事会议，以便了解决策情况，同时对业务活动进行全面的监督。

一般认为，监事会的监督具体表现在以下方面：（1）通知经营管理机构停止违法或越权行为；（2）随时调查公司的财务情况，审查文件帐册，并有权要求董事会提供情况；（3）审核董事会编制的提供给股东会的各种报表，并把审核意见向股东会报告；（4）当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题时，可以提议召开股东会

此外，公司职工和工会在公司治理的监督机制中也可以发挥监督作用。职工是公司的利害相关者，有维护自身利益、关注公司利益、对公司经营进行监督的权力，其行使监督权的途径和方式，一是推选职工监事进入公司监事会，二是通过公司工会行使监督权。

三、公司治理的激励机制

（一）激励机制的基本原理和终极目标

公司治理机制，实质上是一系列委托代理合同的组合。从委托--代理关系的角度分析，公司治理的激励机制，解决的是委托人与代理人之间的代理成本（包括代理人道德风险成本）与代理人动力问题，是关于公司所有者（股东）与经营者如何分享公司经营成果的一种契约安排。

公司治理的激励机制，旨在使经营者获取其经营一个企业所付出的努力与承担的风险相对应的利益，同时也使其承担相应的风险和约束。其终极目标就是为了最大限度地挖掘经营者的潜力和效能，实现公司利润，即股东利益的最大化。通过股东与经营者利益的博弈，最终实现股东与经营者“双赢”的利益格局。

（二）公司治理激励机制的主要内容

国际公司治理研究人员通过实证研究和总结，基本认为，对经营者行之有效的激励机制包括如下方面的内容：

1、报酬激励机制

对经营者的报酬激励，可以由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。

西方现代公司聘用的高中层经理（包括总经理、事业部或子公司经理），一般采用激励性合同的形式，将固定薪金、奖金、股票等短期激励与延期支付奖金、分成、股票期权、退休金计划等长期激励进行结合。在美国公司中，按照长期业绩付给的激励性报酬所占比例很大，总经理的固定薪金比重并不高，奖金等报酬形式同公司效益挂钩的部分比重大，长期激励性的报酬可达其总收入的40—60%，综合计算下来，有的年收入甚至可达几千万美元。

（1）固定薪金。固定薪金起着基本的保障作用，优点是稳定性好，没有风险，缺点是缺乏足够的灵活性和高强度的刺激性。

（2）奖金和股票。奖金和股票与经营者业绩密切相连，对于经营者来说，有一定的风险，也有较强的激励作用，但容易引发短期行为。

（3）股票期权。股票期权是指允许经营者在一定时期内，以接受期权时的价格购买股票，如果股票价格上涨，经营者的收益就会增加。这种方式在激励经营者长期化行为时，作用显著，但风险很大，时间越长，经营者面临的不确定因素就越多。

（4）退休金计划。有利于激励经营者的长期行为，以解除其后顾之忧。

2、剩余支配权与经营控制权激励机制

剩余支配权激励机制，通俗地说，就是公司股东与经营者约定，分享公司经营利润的一种激励方式。

经营控制权激励机制，经营控制权使得经营者具有职位特权，享受职位消费，能够给经营者带来正规报酬激励之外的物质利益满足。如豪华的办公室、汽车、合意的雇员、到风景名胜地公务旅行等等。

『捌』 华彩集团管控体系下的公司治理目标是什么

伴随着中国经济的急速发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。在中国的企业实际经营管理中，如果无法正确依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式，往往导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行。柏明顿依托多年的研究和实际咨询经验积累，认为集团管控模式应主要考虑战略重要性、业务主导度、管理成熟度和发展阶段性四个重要因素，兼顾考虑业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格等其它因素。为此，柏明顿特组织研究队伍开发了集团管控管理模式及落地实操方案，旨在帮助处于集团管控困惑的集团走出迷境，清晰管控。

服务介绍

柏明顿关注国内外企业集团管控模式；分析国内企业集团管控常见的弊病；从企业战略入手，根植管控落地，结合柏明顿积累的多年年企业实操案例,探究现代企业集团管控有效模式。目前已研发并成功推出集团管控项目咨询模块。

服务形式

以专业顾问进驻企业的项目制工作方式进行运作，通过完整的项目流程帮助企业解决集团管控难题。

服务流程

项目主要内容

操作管理型：
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

复合型：
对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。

项目收益

帮助企业从战略的高度正确定位集团中心
解决企业的实际控制人的利益分配问题
解决管理控制的制度和流程保障的问题
解决管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题
解决控制的手段、应用的技术、评估的方式问题

项目优势

中西结合，实践出真知
在多年的咨询实践中，我们不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具，而且根据我国国情，在众多的成功案例中，我们根据不同行业和企业特点创造出一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。

细节、落地，项目根基扎实
在今后的发展中，柏明顿咨询将秉承细节、落地的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案，为提升中国企业集团管控水平贡献力量。

案例丰富、信息充分
柏明顿在中国市场各行各业积累了300多个管理咨询成功案例，形成了内容丰富、体系完备的柏明顿知识管理体系和信息资料库，也使得我们能够为客户提供最佳性价比，保证客户以合理的价格获得最有效的方案。

顾问团队实操能力强
柏明顿，咨询顾问们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内大型企业的实际管理工作经验，又有多次项目实战中磨练出的实践经验；有丰富阅历所积累的对行业的深刻理解，也有提升中国企业战略管理水平的抱负和价值观念；有把握大局的见识眼光，也能从小事、细节做起为企业的宏伟目标奠定坚实的基础。

红苹果工程，客户价值至上
柏明顿管理咨询始终以为客户创造最大价值为目标。在方案的设计过程中，我们不但考虑方案的前瞻性和延伸性，也充分认识到企业资源的有限性，永远从符合客户现实要求、为客户创造长远价值的角度考虑。在项目的服务过程中，我们在业内首创”红苹果服务工程”, 设定成长阶梯，为各类型苹果客户量身服务.一切为了客户的价值取向使我们赢得了众多既往客户的信任、建立了长久的合作关系，也将指引我们今后发展的方向。

已服务客户

福建龙洲运输集团、广东新邦物流、惠州蓝威龙化工、福建龙洲运输集团、福建七匹狼、贵阳新天光电、惠州天宝国际、广东流行美连锁、浙江华悦木业、大连东立纺织、安徽扬子空调扬州庆松化工设备、浙江永强集团……

『玖』 公司治理的概念

公司治理的定义可以从狭义和广义两个方面来理解。
狭义的公司治理是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。它是借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理。其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
广义的公司治理不局限于股东对经营者的制衡，还涉及广泛的利益相关者，包括股东、雇员、债权人、供应商和政府等与公司有利害关系的集体或个人。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性与公正性，从而最终维护各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是保证所有利益相关者的利益最大化。要实现这一目的，公司治理不能局限于权力制衡，而必须着眼和确保企业决策的科学化与公正性;不仅需要建立完备有效的公司治理结构，更需要建立行之有效的公司治理机制。

『拾』 公司治理的目标有哪些

公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。
我国公司治理结构是采用"三权分立"制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。
公司治理结构（corporategovernance，又译法人治理结构、公司治理）是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托-代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。