epc宣传册
1. “EPC”和“工程总承包”的区别是什么
EPC是工程总承包模式的一种。它们是包含关系。
工程总承包是指从事工程总承包的企业内受业主委容托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2. EPC 和工程总承包有什么区别
EPC总承包项目相对于单纯的工程勘察设计项目或施工总承包项目在许多方面差异很大，这些差异主要表现在：
1、项目管理幅度不同：
设计项目仅负责建设项目的工程设计，最多再加上编制相关设备的招标文件、协助业主进行设备招标；施工项目仅负责建设项目的工程施工。
而EPC总承包项目负责整个工程（或主体工程）的设计、采购、施工、调试开车，甚至包括一些通常由业主负责的事项（例如：运行维护手册编制、全厂运行标识、对业主运行人员的培训等）。
2、合同模式和合同责任不一样：
设计合同大多数为总价合同，通常设计合同承担的是有限责任（除非是恶意行为），其最高责任最高不得高于设计合同总价。
而对于施工合同而言，其合同模式通常是工程量清单/暂定总价/固定单价模式，承包商仅承担其合同范围内施工工作的相关责任，不对整个项目的工程进度、性能指标负责，而且其可以由于其他项目干系人的过错（例如设计延误、设计错误、供货延误、供货缺陷等）或变更向发包人索赔。
而EPC总承包模式通常是采用总价模式，合同对总承包商有明确的合同目标（例如安全目标、质量目标和进度目标等）以及严苛的考核条件（例如机组性能考核指标和最低可接受性能指标等），达不到目标或考核指标的处罚额度非常大；
在国外“最低可接受性能指标”落实到合同条款就是“拒收”条款，这就非常可怕了，处罚额度大些也就算了，因为这意味着可以用“金钱”来弥补过错，而“拒收”条件意味着拒绝接收整个工程，毫不夸张地说，严重时一个大型总承包项目为业主“拒收”就有可能导致总包企业破产！
在EPC总承包模式下，采用总价模式的总承包商很难通过变更向业主索赔，只有当相对于总承包合同发生“范围变更”（发包人改变总承包工作范围）或重大技术条件改变方可向业主进行变更索赔；
总承包合同工作范围内的设计变更造成的返工、延误或供货商的供货延误、质量缺陷等均无法向发包人索赔。
这意味着EPC总承包商承受着双重压力：
一方面建设单位通过采用总价模式的总承包合同将大部分以往传统建设模式由业主承担的重大风险转移给了总承包商，总承包商承担的是完全责任（一个有经验的总承包商应该承担的）；
另一方面，由于总承包商的分包商（设计分包商/设备供应商/施工调试分包商）承担的是有限责任，总承包商无法将合同风险完全转移给相关分包合同责任方。
3、效益和利润来源点不同：
设计合同对设计企业的效益利润点来自设计人员的工作效率和管理水平，在固定总价模式下，完成设计所消耗的标准人工时越少，意味着成本越低、效益利润越高；
施工合同对施工企业的效益利润点主要在于降低专业分包成本、材料采购成本以及施工组织设计科学合理带来的综合成本降低、整体效率提高带来的效率，有些合同管理水平高的施工单位会将索赔作为赢利的主要手段。
前面讲了EPC总承包商面临的风险，但往往“风险与机会并存”。
采用总价合同模式的总承包商，可以从设计优化入手，只要不违反总承包合同规定的技术标准和技术要求，总承包商合理的“设计优化”不应导致合同总价的调整，从而可以通过设计优化取得效益，这就是为什么许多书籍提出总承包项目“以设计为龙头”的缘故。
第二，总承包商可以从“管理出效益”入手，由于EPC总承包模式实现了设计、采购、施工调试一体化，只要管理到位，相对于传统业主自主建设模式一定可以在保证安全和质量的前提下加快工程进度、降低建设成本，从而取得综合效益。这就是衡臣所说以“以项目管理为核心”。
4、工程目标和项目冲突管理思路不一样：
设计单位和施工单位的目标很单纯，仅对相关设计合同和施工合同中的合同目标负责，其目标与建设单位对工程项目的建设目标无法完全统一；
说白了，他不会与发包人一条心，因为他仅对单项目标负责却不对总目标负责，外部出问题往往成为自身履行目标不力的借口，甚至有些施工单位将其作为索赔机会心中暗喜。
而EPC总承包商的项目目标和建设单位基本上是高度统一的，例如项目安全目标、质量目标、进度目标和成本目标，并且建设单位（发包人）通过合同条款给了总承包商巨大的压力。
采用EPC总承包建设模式后，工程建设的主体应该是总承包商、业主是监管单位、监理是业主聘请的施工管理监督单位。
5、工程干系人复杂程度不同：
设计项目面对的干系人比较简单，其面对的通常都是由知识分子组成的业主管理人员、工程监理、施工调试单位技术人员、政府施工图审查单位工程师等；
施工单位面对的干系人相对复杂，除了业主、监理、政府质量监督部门这类大多由知识分子组成的干系人外，施工单位还直接面对专业分包队伍的包工头和农民工；
而EPC总承包商不仅面对设计单位和施工单位的干系人，还面对众多设备供货商的干系人。
3. 工程总承包 EPC 英文全称是什么
是Engineering Procurement Construction
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。
(3)epc宣传册扩展阅读
EPC总承包项目相对于单纯的工程勘察设计项目或施工总承包项目在许多方面差异很大，这些差异主要表现在：
1、项目管理幅度不同：
设计项目仅负责建设项目的工程设计，最多再加上编制相关设备的招标文件、协助业主进行设备招标；施工项目仅负责建设项目的工程施工。
而EPC总承包项目负责整个工程（或主体工程）的设计、采购、施工、调试开车，甚至包括一些通常由业主负责的事项（例如：运行维护手册编制、全厂运行标识、对业主运行人员的培训等）。
2、合同模式和合同责任不一样：
设计合同大多数为总价合同，通常设计合同承担的是有限责任（除非是恶意行为），其最高责任最高不得高于设计合同总价。
而对于施工合同而言，其合同模式通常是工程量清单/暂定总价/固定单价模式，承包商仅承担其合同范围内施工工作的相关责任，不对整个项目的工程进度、性能指标负责，而且其可以由于其他项目干系人的过错（例如设计延误、设计错误、供货延误、供货缺陷等）或变更向发包人索赔。
4. EPC项目信息、文档管理与控制
信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。12.1 信息管理的原则（1）及时、准确和全面提供信息。（2）用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。（3）适应不同管理层次的不同要求。（4）尽可能高效、低耗地处理信息。12.2 施工项目信息管理的基本要求 1、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。2、项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。4、项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。5、项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。12.3 施工项目信息的分类与内容基本信息主要有：（1）公共信息。包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。（2）单位工程信息。包括工程概况信息、施工纪录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。12.4 施工项目信息结构为了便于利用计算机管理项目信息，可采用信息目录结构。12.5 施工项目信息的内容施工项目常用信息内容：（1）法规和部门规章信息（2）市场信息3）自然条件信息4）工程概况信息5）施工纪录信息6）施工技术资料信息目7）施工计划表、工程统计表、材料消耗表和现金8）进度控制信息9）成本信息10）资源管理需要量计划信息1）商务信息12）安全文明施工信息13）行政管理信息14）竣工验收信息12.5.1信息编码与处（1）项目信息编码1）编码的原则① 编码应与项目分解的原则和体系相一致。② 便于识别和记忆，方便查询、检索、汇总和使用。③ 反映项目的特点和需要。④ 代码与所代表的实体具有唯一性。⑤ 代码应尽量短小、等长，较好地适应项目、环境的变化，长时间无须修改。2）项目信息编码的内容与要求项目信息编码的内容包括：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码；项目实施的工作项编码；项目投资项编码或成本项编码；项目进度项编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工资档案编码等。3）编码要求：① 项目的结构编码应依据项目结构图，对每一层的每个组成部分均进行编码。② 项目管理组织结构编码应依据项目管理组织结构图，对每一个工作部门进行编码。③ 项目的政府主管部门和各参与单位编码应包括：政府主管部门、业主上级部门、金融机构、工程咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、物业管理单位等。④ 项目实施的工作项编码应覆盖项目实施的工作任务目录中的全部内容。⑤ 项目投资项编码应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款支付等因素，建立统一编码，服务于投资目标的动态控制。⑥ 项目成本项编码应综合考虑预算、投标价估算、合同价和施工成本分析和工程款支付等因素，建立统一编码，服务于项目成本目标的动态控制。⑦ 项目进度项编码应综合考虑不同层次、不同深度和不同用途的进度计划的需要，建立统一编码，服务于项目进度目标的动态控制。⑧ 项目进展报告和各类报表编码应包括项目管理形成的各种报告和报表的编码。⑨ 合同编码应考虑项目合同结构和合同分类，应反映合同类型、相应的项目结构和合同签订的时间特征等。⑩ 函件编码应反映发函者、收函者、函件内容所涉及的分类和时间等，以便函件的查询和整理。工资档案编码应根据有关工程档案的规定，项目特点和项目实施单位的需求而建立。4）编码方法：常用编码方法采用顺序编码。12.5.2项目信息处理（1）信息处理的工作内容信息处理主要包括信息的收集、加工、存储、检索和输出等工作（2）工程项目信息处理的方法 1）信息处理平台基于网络的信息处理平台由数据处理设备（计算机、打印机、扫描仪、绘图仪等）、数据通讯网络（含形成网络的硬件设备和软件）、软件系统（操作系统和信息处理软件）等一系列硬件和软件构成。2）数据通讯网络局域网(LAN)。3）工程项目数据通讯方式通过电子邮件收集信息和发布信息；召开网络会议；基于互联网的远程教育和培训；基于互联网的项目专用网站实现各方信息交流、协同工作和文档管理；通过互联网的项目信息门户为众多项目服务的公用信息平台。12.5.3项目管理信息系统（1）项目管理信息系统概述1）项目管理信息系统的意义① 实现项目管理数据的集中存储；② 有利于项目管理数据的检索和存储；③ 提高项目管理数据处理的效率；④ 确保项目管理数据处理的准确性；⑤ 可方便地形成各种项目管理需要的报表；⑥ 实现项目运行中的动态控制，利于项目目标的实现。2）项目管理信息系统的作用① 为各层次、各部门的项目管理人员收集、传递、处理、存储和开发各类数据和提供信息服务；② 为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持；③ 为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段，以摆脱繁琐的简单性事物作业：④ 为项目计划编制人员提供人、财、物等诸要素的综合性数据，为合理编制和修改计划、实现有效调控提供科学手段。3）建立项目管理信息系统的内部前提建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，是建立项目管理信息系统的根本前提之一。4）对施工项目管理信息系统的要求① 项目管理信息系统的设计，应考虑项目组织和项目启动的需要，包括信息的准备、收集、标识、分类、奋发、编目、更新、归档和检索等。② 应目录完整、层次清晰、结构严密，能够自动生成表格。③ 应方便目录信息输入、整理与存储，并利于用户随时提取信息。④ 应能及时调整数据、表格与文档，能灵活补充、修改与删除数据。⑤ 系统内含信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。⑥ 应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。⑦ 应能连接项目经理部内部各职能部门之间以及项目经理部与各职能部门、作业层、企业各职能部门、企业法定代表人、发包人和分包人、监理机构发、邓，使项目管理曾与企业管理层及作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。⑧ 应能在局域网上或基于互联网的信息平台上运行。（2）项目管理信息系统的主要功能项目管理信息系统由多个模块构成其子系统。1）项目管理信息系统的主要功能模块工程项目管理是以投资、进度、质量三大控制为目标，以合同管理为核心的动态控制系统。因而，项目管理线性系统至少应具有处理三大目标控制及合同管理任务的功能。2）项目管理信息系统各子系统的功能投资控制子系统① 项目的估算、概算、预算、标底、合同家、投资使用计划和实际投资的数据计算和分析；② 进行项目的估算、概算、预算、标底、合同家、投资使用计划和实际投资的动态比较，并形成各种比较报表；③ 计划资金的投入和实际资金的投入的比较分析；④ 根据工程的进展进行投资预测等。2）成本控制子系统① 投资估算的数据计算和分析；② 计划施工成本；③ 计算实际成本；④ 计划成本与实际成本的比较分析；⑤ 根据工程的进展进行施工成本预测等。3）进度控制子系统① 计算工程网络计划的时间参数、并确定关键工作和关键线路；② 绘制网络图和计划横道图；③ 编制资源需求量计划；④ 进度计划执行情况的比较分析；⑤ 根据工程的进展进行工程进度预测等。4）质量控制子系统① 设计质量控制；② 施工质量控制；③ 材料质量跟踪；④ 设备质量管理；⑤ 工程质量事故处理；⑥ 质量活动档案；⑦ 质量法规标准。5）合同管理子系统① 合同基本数据查询；② 合同执行情况的查询和统计分析；⑧ 标准合同文件查询和合同辅助起草等。12.6 工程文档资料管理12.6.1概述（1）建设工程文件档案资料概念1）建设工程文件：在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录。2）建设工程档案：在工程建设活动中直接形成的具有归档保存价值的文字、图表、声像等各种形式的历史记录。3）建设工程文件档案资料：建设工程文件和档案组成建设工程文件档案资料，其载体可为：纸张、微缩胶卷、光盘、磁带、磁盘。（2）文件档案资料归档与工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的各种载体的文件均应收集齐全，整理立卷后归档。12.6.2档案资料管理（1）基本规定1）各部门填写的档案应以规范、合同、设计文件、质量验收统一标准为依据；2）档案资料应随工程进度及时收集、整理，并应按专业归类，认真书写，字迹清楚，项目齐全、准确、真实、无未了事项，并应采用统一表格；3）档案资料进行分级管理，各单位技术负责人负责本单位工程胆敢资料的全过程组织工作并负责审核，各相关单位档案管理员负责胆敢资料的收集、整理工作；4）对档案资料进行涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等应以处罚，情节严重的应依法追究法律责任。（2）具体措施1）实行技术负责人负责制，逐级建立、健全施工文件管理岗位责任制，配备专人负责施工资料管理。2）总承包单位负责收集、汇总各分包单位形成的工程档案。3）可按合同约定，接受建设单位委托进行工程档案的组织、编制工作。4）按要求在竣工前将施工文件整理汇总完毕，再移交建设单位进行竣工验收。（3）工程档案编制质量要求与组卷方法1）质量要求① 归档文件一般为原件，其内容及深度必须符合国家有关技术规范、标准和规程。内容必须真实、准确，与工程实际相符合。② 工程文件应字迹清楚、图样清晰、图表整洁，签字盖章、手续齐备。文字材料宜用A4纸，书写材料和纸张要耐久性好。③ 图纸宜采用国家标准图幅，一般采用蓝晒图。计算机绘图必须清晰，不得用复印件。④ 竣工图应是新图，加盖竣工图章。2）组卷方法组卷原则：① 遵循工程文件的自然形成规律，保持卷内文件的有机联系，便于档案保管和利用；② 一个项目由多个单位工程组成时，工程文件应按单位工程组卷组卷方法：按单位工程、分部工程、专业、阶段等组卷；（4）工程档案验收与移交1）验收① 为确保工程档案质量，各编制单位、地方城建档案管理部门、建设行政管理部门要对档案进行严格检查验收。② 工程档案由建设单位验收。③ 不力重点验收内容如下：分类齐全、系统完整、内容真实，准确地反映工程建设活动和工程实际情况；文件的形成、来源符合实际，文章签章手续完备；文件材质、幅面、书写、绘图、用墨等符合要求；工程档案已整理立卷，立卷符合规范规定；竣工图绘制方法、图式及规格等符合专业技术要求，图面整洁，盖有竣工图章。2）移交① 施工单位应在竣工前将工程档案按合同规定的时间、套数移交给建设单位，并办理移交手续。② 停建、缓建工程的工程档案暂由建设单位保管。12.7 其他管理要点12.7.1文件管理要点（1）工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。（2）项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。（3）项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤（4）项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。12.7.2信息管理要点（1）项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：1）按工程进展有计划地进行。2）对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。3）使用统一、规范的形式或格式提供信息。4）力求文件化。5）尽量使用开放的数据库系统提供数据。6）项目信息管理包括的主要内容：① 制定项目信息管理计划。② 收集项目信息。③ 管理项目信息。④ 分发项目信息。7）根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。项目信息管理系统应满足下列要求：① 信息管理技术应与信息管理系统相匹配。② 项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。③ 信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。④ 信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。⑤ 信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。8）信息管理系统有严格的数据安全保证措施。① 项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。② 项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。③ 项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
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6. CPC与EPC的区别
你们的是哪个方面的，CPC和EPC都有很多方面的注解
CPC
资本库公司
资本库融资模式(Capital Pool Company，简称CPC)，该方式在加拿大成熟运作超过20年，只是在最近一年以来开始向中国开放。
资本库融资模式本质上属于风险投资机构(CPC公司)与买壳上市的创新结合，不仅兼具两种方式的优点，而且，CPC公司在同目标企业合并上市的同时，往往会立即安排一次私募融资。2006年多伦多交易所全年一共48起该方式融资案例，其中39起案例中CPC公司在合并的同时就立即安排了私募融资，合并就实现融资的比例高达81%。
网络广告
CPC（Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through） 每点击成本，网络广告每次点击的费用。是做为网络广告投放效果的重要参考数据。CPC是网络广告界一种常见的定价形式。例如，关键词广告等依据效果付费的广告形式，一般采用这种定价模式。
中国共产党
CPC：中国共产党。CPC= Communist party of China
1920年8月，陈独秀在上海发起成立了中国共产党的第一个早期组织。1920年9月1日，陈独秀在《新青年》发表的《对于时局之我见》一文中，曾称“吾党”为“社会党”，后来才改称为“共产党”。
最早提出“中国共产党”这一名称的是蔡和森。1920年8月13日和9月16日，正在留法勤工俭学的他，在给毛泽东写的两封信中，详细地研讨了共产党问题，提出：“先要组织党——共产党，因为它是革命运动的发动者、宣传者、先锋队、作战部”。他在对西欧各国共产党特别是俄国共产党考察的基础上，提出了具体的建党步骤，其中包括“明目张胆正式成立一个中国共产党”。
在此前后，陈独秀在上海，李大钊、张申府在北京也通过信函讨论了党的名称问题，决定采用“共产党”作为中国无产阶级政党的名称。
协作产品商务
CPC：协作产品商务（Collaborative Proct Commerce）
指一种应用于制造业的产品研发管理的商务软件类型。是PDM和PLM系统发展的新的阶段。
CPC以产品为中心，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。
CPC将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问，把产品设计、制造、客户服务、及其它职能部门以及供应商、合作伙伴紧密地联系在一起，形成一个跨地域的、实时的信息共享网和协同工作环境。
台湾“中油公司”
CPC：是台湾中油股分有限公司的简称，中油于1946年6月1日创建于上海，当时为国民政府国营企业。1949年后迁往台湾，总公司设址台北市。主要业务范围包括石油与天然气之勘探、开发、炼制、输储与销售，以及石油化学原料之生产供应，业务设施分布全台湾省。中油资本额1,301亿新台币，2006年营业额新台币7,768亿元。2007年2月更名为台湾中油股份有限公司（CPC Corporation, Taiwan），简称中油。
复合抛物面聚光器
复合抛物面聚光器(CPC)是一种根据边缘光学原理设计的非成像聚光器，入射阳光在CPC中通过几次反射到达接收表面，流失较少，还可对斜入射的太阳光进行有效收集，达到最大理论聚光比，性能非常接近于理想聚光器。CPC的运行不需要随时跟踪太阳位置，只需根据季节调节方位，结构简单，操作控制方便。非成像的CPC聚光比一般不超过15，工作温度范围为80~250℃，是具有一定特色的中温聚光集热器.
中国生产力中心
财团法人中国生产力中心(China Proctivity Center，简称CPC)，自1955年成立以来，即被政府赋予提升台湾企业生产力的使命，它是一个非营利性质的组织。
CPC早期在美援经费支持下，引进国外的生产技术及管理技术，协助企业界培训人才及改善体质，1984年以后，在CPC自营的业务以外，政府更以大型项目计划委托CPC执行，除「全面提高产品质量计划」，还有「全面提高生产力运动计划」、「中小企业技术引进服务计划」、「改善日经贸结构：质量提升执行小组工作计划」：「研究发展管理人才培训计划」、「商业自动化发展计划」等。
根据计，每年CPC辅导的企业超过350家，训练的人数高达6万人次，出版的书籍、杂志、录音带、录像带则将近20万份，再加上经常不定期的举办座谈、演讲、研讨会，与产、官、学、研各界意见领袖交流经验，CPC充分扮演着强化台湾产业竞争优势的角色。
1990年，CPC被世界银行评鉴为开发中国家辅导机构的典范，许多开发中的国家，如哥伦比亚、菲律宾、尼泊尔，邀请CPC到该国，协助并建立类似的机构。
现在CPC已发展成台湾最大的管理顾问机构，拥有近五百名员工，年均营收约十亿台币(1996年)，除了台北总部以外，尚在台中、斗六、台南、高雄设立地区服务处。
EPC
工程总承包
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
EPC与工程总承包两者含义相近。
工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
Engineering （工程设计）
Procurement （设备采购）
Construction （主持建设）
产品电子代码
EPC的全称是Electronic Proct Code，中文称为产品电子代码。EPC的载体是RFID电子标签，并借助互联网来实现信息的传递。EPC旨在为每一件单品建立全球的、开放的标识标准，实现全球范围内对单件产品的跟踪与追溯，从而有效提高供应链管理水平、降低物流成本。EPC是一个完整的、复杂的、综合的系统。
汽车中的 EPC
上海波罗POLO轿车发动机的负荷控制是由EPC装置控制的,EPC是英文“electronic power control”的缩写,中文含义是电子油门。
EPC=电子油门（Electronic Power Control)在这个系统里面。区别于以往通过拉线控制节气门开度的方法而在节气门整个调节范围内都是通过直流电机来驱动。
以往驾驶员根据发动机的动力需求来操控加速踏板，加速踏板通过钢丝拉线控制节气门开度。在EPC系统中，取消以前的油门拉线而用踏板装置的传感器来取代，发动机控制单元（ECU）根据踏板装置传感器来反馈的位置数据经过计算得到最佳目标节气门开度并发送一个信号给节气门驱动电机使节气门旋转到这个角度。
这种方式优于拉线式加速控制，因为电子油门通过对来自加速踏板位置的输入信号的计算、分析、得知发动机的动力需求并将这些信息通过各个执行器转变成发动机的转矩。由于安全、燃油消耗等原因，发动机的转速需要调整时，发动机控制单元可以不通过加速踏板来调节节气门的位置。这种结构的好处是控制单元能根据各种需求来限定节气门的位置。（驾驶员的操控、自然消耗、燃油消耗和安全装备）。
发动机控制单元还允许来自发动机管理系统的额外功能。（如发动机转速限制）和其他配置系统（如制动系统和自动变速箱）。
发动机控制单元检测电子油门系统以感知故障的发生，并通过安装在组合仪表内的一个黄色的小灯显示。当发动机起动后，指示灯持续点亮3s钟，如在故障存储器内没有故障记忆，或者在这个时候没有检测到故障，指示灯将会自动熄灭。
如果系统有故障，发动机控制单元将灯点亮，故障被记忆。加速踏板的控制将有反应。如果彻底损坏，发动机的转速将不能够调节。发动机将以1500rpm的转速怠速运转，确保能够行驶到维修站维修。
网络中的EPC
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7. EPC工程总承包管理手册
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
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第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
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第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
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应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
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项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
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在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
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在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
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在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
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项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
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应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
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项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
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应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
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应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
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应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
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对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
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项目资料的完整性及整理归档的及时性；
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是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
8. PMC方式与EPC方式的主要区别
全过程工程咨询和工程总承包两种模式相辅相成，相互促进。根据《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）和最新的发布的《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函〔2017〕65号）对建设单位项目管理提出的要求，都明确提到“建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，督促工程总承包企业履行合同义务。建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位，依照合同对工程总承包项目进行管理。项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系”。
即表示一个项目建设可以采用工程总承包模式，也可以同时委托项目管理公司对其进行监督。提供全过程工程咨询服务的企业利用自身在管理、技术、法律等方面的专业知识，接受业主的委托，通过对总承包商的监督、管理和咨询服务，将对项目的顺利进行提供保障，有利于工程总承包市场的健康发展。