投诉主管目标

㈠ 客服主管岗位职责

客服主管指在管理处主任的直接领导及品质部经理的监督指导下,负责客户服务部的日常管理事务工作。
1、负责协助部门经理组织部门员工按部门工作要求落实各项日常性的工作,保证公司服务工作的质量。
2、负责与服务有关的文件的受控发放和对有关文件的管理。
3、负责组织接待、处理业主的投诉,做好工作记录,了解事件的真实性,协调各部门、区域跟进处理,并将事件最终闭环,了解投诉者对事件处理的满意度。
4、负责组织部门员工对业主的意见、投诉、建议进行分类,归纳、统计,并将分析情况每周向公司作一次报告,每月将有关情况通报各部门、区域,落实改进措施。
5、组织各区域对客户的走访活动。负责组织全区性的社区文化活动及服务质量评议和顾客调查度测量。
6、负责对本部门各岗位的工作检查,负责组织部门内员工培训工作,每周一次案例实操培训工作。
7、负责对区内标识执行情况的监督检查。
8、负责检查部门电脑客户资料的准确性,保证电脑系统及权限登录系统的正常运作。
9、对质量策划活动的执行进行监督和检查,负责组织、协调、落实新区的现场收楼工作。
10、定期向业主/住户宣传有关物业管理的法规及标准,引导业主依法、合理地解决投诉问题。
11、进行数据统计的应用和推广,组织制定预防和纠正措施的检查监督情况。
12、完成部门交付的其他工作。

㈡ 部门管理目标如何设定

如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。

绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？

因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。

那么什么才算绩效管理呢？

一、 绩效管理介绍

1、何谓绩效管理？

绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：

a.如何确定有效的目标？

b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

c.如何引导员工朝着正确的目标发展？

d.如何对实现目标的过程进行监控？

e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。

绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。

P（Plan）为计划；

D（Do）为执行；

C（Check）为检查；

A（Action）为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下：

2、进行绩效管理的准备工作

（1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。

（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。

二、设定绩效目标

1．经理应如何为职员设定绩效管理目标：

（1）职员本年度的主要职责是什么？

（2）为什么要从事他做的那份工作？

（3）完成任务时有哪些权力？

（4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

（5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？

（6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？

（7）如何判断其是否取得了成功？

（8）如何才能帮助其完成工作？

（9）是否需要学习新技能以确保完成任务？

（10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

值得注意的是：

（1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。

（2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。{《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）}

2.如何设定KPI

绩效目标确定后，需要设定KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）。

绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。(续致信网上一页内容)）

将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。

（1）KPI具有如下特征：

纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。

横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。

整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。

简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

（2）KPI应符合SMART（聪明）的原则：

S（Specific）：具体的（反映阶段性比较详细的目标）

M（Measurable）：可衡量的（量化的）

A（Attainable）：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工
在现有资源下经过努力可以实现的）

R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标相一致）

T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内）

值得注意的是：

可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。

三、绩效管理过程中的沟通辅导

在明确了绩效目标和KPI指标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种：

（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；

（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

经理在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。

有效的辅导应该是：

（1） 随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的；

（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3） 明确并加强对实现目标的期望值；

（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）

（5） 从员工获得反馈并直接参与

值得一提的是：管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。

沟通的技巧：

（1）有效的沟通须平衡“问”与“告诉”两者之间量的关系。大量研究证明询问比仅仅告诉职员怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，职员需自己去思考解决问题的方法，并真正在行动上落实改进的方案。当然，由于您的工作资历与所积累的经验，在某些场合您还是要用“告诉”的方式，为职员提供其所缺乏的资讯。

（2）注意倾听。如果您没有认真倾听职员的想法或感觉时，职员会对您告诉他应做什么或应改什么持有反感。

（3）沟通时要注意“扬-抑-扬”的方式，即先表扬，再批评，最后表扬。

四、绩效文档的记录

经理在日常工作中应随时记录下有关职员的工作数据或事实依据 ，形成绩效管理的文档，并以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

五、绩效管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

1.评价方法

对部门经理宜采取360度考核。因为其在公司内部起着承上启下及横向沟通的作用，是公司管理的“枢纽”，也是公司做好绩效考核工作的关键。因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层级的考核适宜采取360度考核，即考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。

公司技术人员和一般管理人员采取自我考核和直接主管考核相结合的原则。

2. 业绩评价应把握以下几个原则：

(1)一致性：考核的内容和标准在上级和下属协商的基础上，应在考核期内保持一致；

(2)客观性：考核要客观地反映下属的实际情况；

(3)充分性：考核是基于下属的整体表现而做；

(4)公平性：考核要确保标准的公平性；

(5)公开性：下属有权知道自己详细的考核结果，上级有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。

3. 绩效评价的内容

(1)对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。

a)第一级为未达到预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司和本部门整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

b)第二级为基本达到预期目标：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；极少数工作未能达到预期目标；在公司整体业务和本部门工作中做出一定的贡献；表现出了比较稳定合格的个人素质和能力，但尚需改进。

c)第三级为达到预期：员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标，不折不扣完成了本职工作；表现出稳定合格的个人素质与能力。

d)第四级为超出预期：员工在职责范围内，关键工作都已达到基本目标，在少数领域的表现达到了挑战目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出稳定合格的个人素质与能力。

(2)为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展作准备。

(3)确定报酬调整和奖励方案。

4．绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

绩效反馈面谈的五步法：

第一步：收集面谈资料

面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。

第二步：拟订面谈计划

在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。

第三步：将面谈计划通知相关员工

在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。

第四步：实施面谈

面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。

第五步：形成面谈记录

在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。

六、建立绩效管理系统的条件

1.支持条件：

界定职位工作职责、设定绩效目标、设定KPI、分配权重、指标检验

2.所需信息：

企业战略规划及发展目标、组织结构图、部门职责、业务流程、职位说明书

3.参与人员要素：

企业老总：主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，绩效管理才有可能落到实处。

HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。

直线经理：是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。所以说，他们的认同和推动是成败的关键。只有其热情参与，才能将职员纳入到绩效管理的体系中。

员工：是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

简而言之，绩效管理是“全民运动”，是“自上而下”的管理变革。

七、建立绩效管理的制度是为了实行有效的薪酬管理制度。

米契尔。拉伯福（是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。）说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：

1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；

企业绩效管理的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役！

㈢ 如何对付百般刁难的主管

不用楼上的长篇大论了,我把我个人的经验给你吧.
第一:一定要争取自己的合法权益不能因她是回上司.就受到答不公正对待,有一次,就有两次,有两次,就有三次.你以后,就有得受,适当地表现出自己的硬的一面,不要给她当做出气桶,她想以这理由炒你,或到她上司投诉你,你也有你的理由的.大不了不干.
第二,她是个女人.不必要时,也不需要跟她斤斤较较了.做好你的份内事,就够了.
第三,40岁的女人,更年期呀.老大.你懂那?还有一个40女人如虎(呵呵)
第四,最重要的,是有主见了.自己要是没主见的话,很容易让你上司有机可乘的.我最能体会了.不是你做的.她叫你做,你要是做了,以后都是你做了.你应该选择性地拒绝一些可以拒绝的事.
第五,不是所有的事,都要软来就可以了,有时候,应该,硬度一下..

㈣ 品质主管工作目标

品质主管的目标指抄标，大体上有：
1，检验不良率DPPM，IQC/IPQC/QA可以分段来定目标，比如<=1000PPM
2，检验批合格率LAR，IQC/IPQC/QA可以分段来定目标，比如>=95%
3, 产品直通率,比如>=95%
4，关键材料报废率,,比如<=0.5%
5，客户投诉次数，比如每月不超过1次，每季度不超过2次等。
6, ISO体系稽查不符合（NC）项数及观察项数，比如内审<3项，外审<1项。
。。。。。。

必须说明的是，以上目标指标，通常不只是由品质部一个部门来背，应该由工程、生产等各部门一起来背，不过各部门在各部门中的KPI权重不同而已。

㈤ 如何向上级领导投诉一个部门主管

一般公司来讲是不赞成越级投诉的，所以既然打算投诉，那么就要事实充分，有理有节。
部门主管这个职位而言，既涉及自身的基本工作，又涉及团队的管理。
所以，投诉的内容从这2个方面展开，尽量以众所周知的事实为主干，整体避免一看大部分都是小道消息的感觉。

㈥ 员工投诉主管 HR如何处理员工反映主管问题的情况

员工投诉主管，一般如果不是太过分的事情，好像很少会有这种事情。个人回觉得，公司需要清楚的答是，给公司创造效益的是员工，主管的管理层都是管理员工的，如果员工本来没什么错，而主管刁难或者个人情绪为难员工，我想，怎么处理应该心里都多少会有些想法。要么就是调查清楚后警告或者处罚，要么太严重的就劝退。或者公司可以在绩效里弄一个匿名评价绩效，每个人随意评价公司内部人员，无论好坏，最后根据评价，又高层管理一起评定最差与最优；惩罚可以根据公司实际情况而定。无论怎么解决，员工对公司是非常重要的，只要员工不是无理取闹的，要么让主管改正并且讲清楚原因然后处罚，要么就劝退了。

㈦ 主管人员日常要有哪几个目标

主管人员平时事务非常忙碌，往往没有将目标搞清楚就开始工作，这好像把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。

主管人员日常要做的目标是什么?主要的有下列五个目标。

1.将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步

主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练取得的知识技能，实践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方法付诸实行。

2.将员工培养成为“内省思考的人”

员工的类型可以分为两种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才是“有希望”的人。

3.让员工自动制订目标，促进自我启发的意念

只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念，必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们就会自动地进行自我启发了。

4.员工的培养必须是长期性的

主管人员必须努力正确地掌握每一个员工的真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中，择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该启发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地承袭古老的形式，企业怎会有活力?如何去革新?

5.向总目标的达成迈进，确立强力的统一体制。

工作场所有很多值得我们学习的工作。这些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。

另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其他部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。

除此之外，可以借助于如下现代化的管理意念，以达到目标管理的预期：

1.强调个人化，平等化。金字塔式的等级森严的官僚化管理将大为减少，取而代之的是一种平面式，网络型的管理体系。

2.更趋系统化。小型机和微型电子计算机为有弹性的系统管理提供了物质和信息基础。

3.以人为中心的管理。管理人员越来越注意人力资源的开发利用，尽量使每个人都得到充分的发展。

4.情景管理。灵活的、随机制定的管理将代替传统的、直接的、固定程序管理。

5.承诺管理。雇员将自愿的选择、承诺完成某项工作或任务，然后管理者授予其相应的权力，雇员则应对工作负完全的责任。

6.成就激励。管理者将注重使下属在为企业工作的过程中获得更多的成就，从而进一步激励下属工作的积极性。

7.群众管理。管理不再是一个人或一组人的事情，整个企业从董事会自上而下地建立各种专门管理小组，群策群力，共同管理企业。

8.信息管理，这是一个有助于全面沟通、相互联系的管理方法。

9.顾客管理。顾客参与产品的设计、评价等过程，从广义上说，消费者与生产者一道共同生产产品。

10.工作场所和环境的改变。未来的工作场所与环境不是一成不变的，而是随雇员的健康、职业保障和激励情况而定。弹性工作制将十分普及。

——引自延边人民出版社《高效能人士的管理法则》

㈧ 电话咨询和处理投诉的客服主管岗位职责怎么写

1
根据销售统计资料,研究制定产品售后服务政策和服务计划,以各分公司以及服务中心制
定其服务目标的依据(一个
大的方向)
2
考虑客户的需要,设计完善的服务制度与作业程序,以确保公司售后服务的优良声誉
3
办理有关服务的各项统计与分析,以供管理部门日常参考与业绩追踪
4
分析市场竞争的情况以及服务成本结构,拟定合理的服务收费标准
5
依据公司经营计划,并配合公司总目标,之地本单位的目标与工作计划
6
针对各个分公司服务中心的需要
,适时提供人力以及物力的支援
7
根据本单位工作计划,估计所需要的指出款项,编制本单位的年度预算,并加以控制
8
妥善存储,保管所有库存信息,以确定产品的优良质量,并依据各个单位的需要,予以适
当调度
9
依据公司经营计划,提出全公司服务人员教育训练计划,并编审所需教材,以提高服务人
员的技能与素质
10
研究制订公司服务人员晋升级的待遇办法,借以鼓励服务人员努力完成其服务目标
11
依据各个分公司及服务中心所取得的成绩,办理服务人员奖金的核算
12
运用有效的教导方法,激励所属人员的士气,提高工作效率,并督导所属人员依照工作
标准或要求,有效的执行其
工作,确保本单位目标的达成
13
将本单位工作按所属人员的能力,予以合理的分派,并促进各个所属人员之间工作的关
系与配合
14
与认识单位配合并有计划的培养,训练所属人员,并随时给于教育机会,以提高工作能
力与素质
15
依照员工考核奖惩办法,审慎办理所属人员的考核,奖励,升降等事项,并力求处理事情的公平合理(这项是最重要的)
电话接听服务说到电话服务,人们很自然地会想到电话总机的服务,其实,总机服务只是电话接听服务的
一小部分,大量的电话接听是靠各岗位员工去完成的.。

关于客服处理客户投诉技巧参考：中国投诉处理协会

㈨ 如何制定客户投诉目标

1.收集6个月来每个月投诉的不良。
2.将这6个月的不良每月分类，每月排前3名的是哪些项，这些项是否可以立即改善，每月不良是否有共性。数据和不良项分析，就可制定目标了。

㈩ 主管的职责是什么啊

作为公司的一名主管，不管处于哪一个级别或者部门，都会有以下这几项专职责要求：
⒈对公司属的责任
公司的目标就是你们部门的目标，你们部门的目标就是你的目标。除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管呢?
⒉对管理部门的责任
主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制定出来后，你的主要任务就是充当链环，让目标由员工们贯彻执行。
⒊对员工的责任
你就是员工的“爹娘”。为他们提供工作指导和训练，保护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会。“爹娘”不是好当的。
⒋对其他部门的责任
部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。
⒌对客户的责任
要提供给顾客更多更好的产品和服务。这是你们部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。
⒍对社会的责任
诸如环保生态、道德、法律等的一系列的问题，你们部门可能正在做着上述的举动。你有责任去发现它、减少它或者阻止它。