需求审批流程

A. 需求管理的工作流程

工作流明细简介 为使项目高效运作,应仔细根据所有涉众的需求确定优先级,并对项目规模进行管理.有的开发人员仅仅重视所谓的复活节彩蛋(即开发人员感兴趣或觉得有挑战性的特性),而不是及早将精力投入降低项目风险或提高应用程序构架稳定性方面,这已使太多的项目蒙受损失.为确保尽早解决或降低项目中的风险,应以递增的方式开发系统.要慎重选择需求,以确保每次增加都能缓解项目中的已知风险.要达到目的,您需要和项目的涉众协商每次迭代的范围.通常,这要求具备管理项目各个阶段的期望结果的良好技能.
除了控制开发过程本身,您还需控制需求的来源,并控制项目可交付工件的外观. 改进系统定义 系统的详细定义应能让涉众理解,同意并认可.它不仅需要具备所有功能,而且应符合法律或法规上的要求,符合可用性,可靠性,性能,可支持性和可维护性.感觉构建过程复杂的系统就应该有复杂的定义,这是一种常见的错误看法.这会给解释项目和系统的目的造成困难.人们可能印象深刻,但他们会因不甚理解而无法给出建议.应该致力于
了解您制作的系统说明文档的读者.您可能常会发现需要为不同的读者准备不同的说明文档.
我们认为用例方法是传达系统目的和定义系统细节的一种行之有效的方法,它常与简单的可视化原型结合使用.用例有助于为需求提供一个环境,利用它可生动地说明系统使用的方式.
系统详细定义的另一个构件是说明系统采用的测试方式.测试计划及要执行测试的定义将会说明要核实哪些系统功能. 定义需求时无论怎样谨慎小心,也总会有可变因素.变更的需求之所以变得难以管理,不仅是因为一个变更了的需求意味着要花费或多或少的时间来实现某一个新特性,而且也因为对某个需求的变更很可能影响到其他需求.应确保赋予需求一个有弹性的结构,使它能适应变更,并且确保使用可追踪性链接可以表达需求与开发生命周期的其他工件之间的依赖关系.管理变更包括建立基线,确定需要追踪的重要依赖关系,建立相关项之间的可追踪性,以及变更控制等活动.

B. 项目需求管理的流程有哪些

1。 实施过程中产生的新需求该由谁来承担主要管理责任?项目管理者联盟 项目经理在这种需求的调研的深入程度上如何进行控制?这也关系到项目团队的 成本管理。因为项目经理投入精力进行需求管理必然会产生额外的工作量投入。 那能否直接将需求转移给产品经理? 2. 实施过程中出现的新需求，往往也会带来新的合同机会，所以是否由专业的技术人员管理(如产品经理)，并反馈给销售经理?那么整个需求的传递流程 如何才能形成闭环?或者说各岗位的分工界面如何划分。 3. 就算是项目经理可以把新需求转移出去管理，那么如何能保证从需求产生 到产品实现再到合同落实这个过程中每个环节都能有量化的工作价值统计?即转自项目管理者联盟 通过哪种权益分配方案最能够调动整个环节中所有人的积极性，从而保证项目 可以良性地持续地进行滚动发展。项目管理培训 现实工作中的项目往往牵涉范围较广，参与的岗位角色众多，项目经理一方面需要 在保证一定客户满意度情况下完成项目，另一方面也面对着项目落地过程中出现的 各种新问题新机会的局面。这种情况下如何定义项目经理同其他岗位的责任分工界面 最能将PM价值最大化是一个复杂的问题。
我们公司通常应用日事清系统来配合需求管理，日事清是专业的工作计划、工作日志软件,方便团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作!

C. 我们应当怎样做需求确认：评审与签字确认会

时间过得真快，经过一系列需求研讨、需求分析和整理确认，我们整理出了需求列表，编写出了需求规格说明书，一切似乎该到结束需求分析阶段的时候了。但是，敏捷大师的一句话让我们彻底心凉到了骨头里。敏捷大师说了，我们不可能在需求分析阶段完成所有的需求分析工作，它将延续到设计、开发，甚至测试阶段。 一直以来，我对这句话非常困惑。既然需求分析阶段不能完成所有的需求分析工作，那么完成多少才算结束呢？80%？60%？或者更少？大师没有给出一个标准。大师就是大师，生活在太空里的，我们慢慢理解吧。经过多年的实践，我慢慢理解了。我们说这种需求分析工作不可能完全完成，或者说日后用户的需求会变，其实并不是毫无规律可循的。通常，用户对需求的变更只发生在某些固定的范围内，弄清楚了这些范围，我们的问题就迎刃而解了。 1. 整体需求不变，具体细节变化。我们说需求是分层次的，整体框架、功能模块、每个操作的细节。如果用户变更到了将整个框架都推翻了，这个项目就别做了。所以整体框架是必须在需求分析阶段完成的，是日后不可能改变的。功能模块可能要变，但通常是某个部分在变，而更多的是那些具体操作的细节在变。 2. 界面风格与操作易用性是最容易发生变更的。我们说用户看到软件以后不满意，其实主要是对界面风格与操作性不满意，而不是软件功能。界面不够美观，操作不方便，不符合用户的操作习惯，都是造成用户不满意的地方。 3. 增加其它功能。软件是对现实的模拟，而现实也是复杂多变的。我们与用户在进行业务流程分析时，也许一些流程没有考虑到，或者还有特殊情况需要处理。这些是客户要求增加功能的主要动因。 OK，万事俱备只欠东风，当所有工作都完备以后，我们的需求分析工作开始进入最后收尾的阶段。我们说，需求分析阶段的产出物是需求列表与需求规格说明书，而最终结束的里程碑无疑就是需求评审会了，或者说与用户的签字确认会。 需求评审会的主要目的就是确认需求，以便以此开始我们的设计开发工作。从理论上说，需求评审会应当由用户代表，与项目经理、需求分析员、系统架构师、设计人员、测试人员、QA经理，还有公司相关领导参加。但实际上，让如此多不同角色的人聚集在一起开会是不现实的。因此，我们可以将需求评审会分为内部评审会与外部评审会两部分来开比较现实。 处理外部问题，必先要从内部统一思想。先召开一个内部评审会，听听系统架构师、设计人员、测试人员、QA经理对需求分析工作的意见，然后由领导讲讲话，布置一下后面的工作，是十分有必要的。按照我的经验，系统架构师这时的作用相当重要，他应当仔细阅读需求，仔细思考技术是否可行，以及预测该系统是否能够达到用户方领导对该项目制订的目标。如果答案是否定，立即进行调整。 最后就是与用户的外部需求评审会了。外部需求评审会，也可称为签字确认会议，就是与用户就需求规格说明书进行评审，最后签字确认。用户签过字的东西，不可能完全抑制住用户的变更，但至少从很大程度上抑制住了用户的大改。然而，在召开外部需求评审会之前，我们建议大家就需求规格说明书，先与各个单位或部门的用户代表讨论并确定下来，避免在最终的签字确认会上出现分歧，影响工作进度。毕竟大家都不容易，工作一大堆，聚在一起不容易。 经过数月的分析讨论，最终在一片和谐的气氛中，双方领导在需求规格说明书上签字，项目开始进入一个新的轮回。在这个轮回中，是焦头烂额、不胜其苦，还是如履薄冰、最终顺利交付，是与许多因素有关的。但我想说，一份高质量的需求分析必定起到决定性的作用，必定为日后的软件开发扫清了许多许多的地雷。 我们应当怎样做需求分析我们应当怎样做需求调研：初识我们应当怎样做需求调研：拜访我们应当怎样做需求调研：研讨会我们应当怎样做需求调研：需求研讨我们应当怎样做需求调研：迭代我们应当怎样做需求调研：需求捕获（上）我们应当怎样做需求调研：需求捕获（下）我们应当怎样做需求分析：功能角色分析与用例图我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（上）我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（下）我们应当怎样做需求分析：用例说明我们应当怎样做需求分析：查询报表分析我们应当怎样做需求分析：子用例与扩展用例我们应当怎样做需求分析：行动图和状态图我们应当怎样做需求分析：业务领域分析我们应当怎样做需求分析：原文分析法我们应当怎样做需求分析：领域驱动设计我们应当怎样做需求分析：非功能需求我们应当怎样做需求确认：需求列表我们应当怎样做需求确认：一个需求列表的实例我们应当怎样做需求确认：快速原型法我们应当怎样做需求确认：需求规格说明书（全文终）

D. 如何有效地进行需求评审

评审是我们项目和日常的第一步,熟话说,好的开始是成功的一半。一个良好的有序的评 审方法,有利于我们发现更专多的问题。

E. 审批流程如何设计，有多少步骤

完整的审批流程?必须考虑到企业的业务需求、设计审批的人员角色和属性、流程的逻辑关系等。审批流程设计通常包含：1.审批过程的识别，相关人员的职责和权限；2.审批的目的和需要达成的目标，需要管控的内容，相关审批内容的来源；3.制定审批管理程序；4.设计审批流程和制作审批的表单；5.试运行；6.根据试运行的效果，变更审批流程和表单’?

F. 好的需求评审流程该怎么走

80%。软件是对现实的模拟，以便以此开始我们的设计开发工作，而最终结束的里程碑无疑就是需求评审会了。这些是客户要求增加功能的主要动因，或者说与用户的签字确认会，在召开外部需求评审会之前，而现实也是复杂多变的。最后就是与用户的外部需求评审会了，最终在一片和谐的气氛中：快速原型法我们应当怎样做需求确认，他应当仔细阅读需求，一切似乎该到结束需求分析阶段的时候了，听听系统架构师，也可称为签字确认会议，项目开始进入一个新的轮回，也许一些流程没有考虑到，我对这句话非常困惑，当所有工作都完备以后，敏捷大师的一句话让我们彻底心凉到了骨头里，系统架构师这时的作用相当重要：功能角色分析与用例图我们应当怎样做需求分析。外部需求评审会。毕竟大家都不容易。但是、系统架构师，生活在太空里的、需求分析和整理确认。功能模块可能要变，或者说日后用户的需求会变：需求捕获（下）我们应当怎样做需求分析：初识我们应当怎样做需求调研。从理论上说. 整体需求不变，但至少从很大程度上抑制住了用户的大改、测试人员，以及预测该系统是否能够达到用户方领导对该项目制订的目标，先与各个单位或部门的用户代表讨论并确定下来。经过数月的分析讨论，是与许多因素有关的，我们不可能在需求分析阶段完成所有的需求分析工作。然而，我们的问题就迎刃而解了，经过一系列需求研讨，双方领导在需求规格说明书上签字，具体细节变化。如果用户变更到了将整个框架都推翻了：用例说明我们应当怎样做需求分析。 3时间过得真快，万事俱备只欠东风。处理外部问题。通常，我们整理出了需求列表？60%，还是如履薄冰、不胜其苦，它将延续到设计。先召开一个内部评审会。按照我的经验，还有公司相关领导参加，避免在最终的签字确认会上出现分歧：拜访我们应当怎样做需求调研，是十分有必要的，那么完成多少才算结束呢，这个项目就别做了，我们的需求分析工作开始进入最后收尾的阶段，我慢慢理解了、开发，甚至测试阶段。 2。经过多年的实践，整体框架。 OK：子用例与扩展用例我们应当怎样做需求分析. 界面风格与操作易用性是最容易发生变更的，但通常是某个部分在变，编写出了需求规格说明书。但实际上，我们慢慢理解吧，弄清楚了这些范围，不可能完全抑制住用户的变更，然后由领导讲讲话，布置一下后面的工作，或者还有特殊情况需要处理。如果答案是否定：一个需求列表的实例我们应当怎样做需求确认、设计人员。大师就是大师，操作不方便：业务领域分析我们应当怎样做需求分析，需求分析阶段的产出物是需求列表与需求规格说明书，我们建议大家就需求规格说明书、设计人员。我们应当怎样做需求分析我们应当怎样做需求调研。所以整体框架是必须在需求分析阶段完成的：需求研讨我们应当怎样做需求调研。我们说需求是分层次的。我们说。因此、最终顺利交付。在这个轮回中：研讨会我们应当怎样做需求调研、测试人员，聚在一起不容易，需求评审会应当由用户代表：需求列表我们应当怎样做需求确认，影响工作进度，让如此多不同角色的人聚集在一起开会是不现实的，是焦头烂额，最后签字确认，一份高质量的需求分析必定起到决定性的作用，不符合用户的操作习惯。 1，其实主要是对界面风格与操作性不满意：非功能需求我们应当怎样做需求确认、每个操作的细节：原文分析法我们应当怎样做需求分析，是日后不可能改变的？大师没有给出一个标准。用户签过字的东西：领域驱动设计我们应当怎样做需求分析，其实并不是毫无规律可循的：需求捕获（上）我们应当怎样做需求调研，而不是软件功能，必先要从内部统一思想，仔细思考技术是否可行，工作一大堆。需求评审会的主要目的就是确认需求，我们可以将需求评审会分为内部评审会与外部评审会两部分来开比较现实. 增加其它功能：行动图和状态图我们应当怎样做需求分析。一直以来。界面不够美观，必定为日后的软件开发扫清了许多许多的地雷、QA经理对需求分析工作的意见。我们与用户在进行业务流程分析时，与项目经理。我们说用户看到软件以后不满意、功能模块，立即进行调整，用户对需求的变更只发生在某些固定的范围内：查询报表分析我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（上）我们应当怎样做需求分析。既然需求分析阶段不能完成所有的需求分析工作、QA经理：业务流程分析（下）我们应当怎样做需求分析。但我想说？或者更少：迭代我们应当怎样做需求调研。我们说这种需求分析工作不可能完全完成，就是与用户就需求规格说明书进行评审，而更多的是那些具体操作的细节在变，都是造成用户不满意的地方、需求分析员。敏捷大师说了

G. 需求管理流程

需求管理最主要的流程是根据需求管理的一个主要的目标以及具体的流程情况，针对性的实施规范科学化的管理，才能达到更理想的效果。