行政组织改革

❶ 80年代以来中国行政组织机构改革历程

我新政改革的历程非常复杂，从开始到现在，已经经历过好几十年，现在成绩非常多

❷ 行政组织变革的最根本原因是什么

组织变革的动因是多种多样的,我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类.
1、外部环境因素
对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环境.一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、自然资源、人口特征等许多方面.特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定关系,对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境.
总之,无论是一般的社会环境,还是特定的具体环境都在不同程度的发生变化,这些不同方面的外部环境的变化都可能对组织产生强烈的冲击,从而促使组织正常发展进程和工作秩序发生改变,致使产生变革的压力,引发组织变革.
2、内部环境因素
除了外部环境之外,内部环境也是引起组织变革的另一重要原因.所谓组织内部环境,是指组织成员的工作态度、士气、期望、个人的价值观念、人员素质的变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化.在现实组织管理当中,现行的组织结构、设计和管理型态是与职工期望之间存在很大差异的.差异的扩大,将压抑组织成员的积极性.为了改变这种状况,组织必须变革.
美国学者西斯克认为,如果一个组织内部出现了下列情况中的一种,那就是组织变革的征兆：（1）决策的形成过于缓慢,以致无法把握良好的机会,或者时常造成错误的决策.（2）沟通不良.（3）组织的机能不能得到正常发挥,效率低下.（4）缺乏创新精神,开发不出新产品,无法开拓新市场,组织发展处于停滞状态.

❸ 简述邓小平的行政组织改革的思想

邓小平行政组织思想，是邓小平理论的重要组成部分，是邓小平对马列主义、毛泽东行政组织理论的继承和发展。邓小平的行政组织思想体现在他的《党和国家领导制度的改革》。邓小平的主要行政思想有：
（1）行政组织应以经济职能为中心
将国家行政组织的中心职能及时地转移到经济建设的轨道上来，强调我国政府工作必须以经济建设为中心，大力发展社会生产力，这是邓小平对中国的社会主义建设以及行政组织理论的发展所做出的突出贡献。
自改革开放以来（党的十一届三中全会以后），正是在邓小平这一开拓性思想的指引下，各级政府行政组织始终以经济职能为中心，通过有效地行使行政管理的经济职能，为社会生产力的迅速发展和人民生活水平的提高，提供了切实的行政服务与保障，并取得了明显的成效。
（2）行政组织必须进行改革 （比较重要）
① 行政组织改革的必要性。邓小平在《党和国家领导制度的改革》一文中指出，应该“真正建立从国务院到地方各级政府从上到下的强有力的工作系统”。要达到这一目的，必须进行行政组织改革。 ② 要改革行政组织权力过分集中的问题，合理地分配中央与地方行政组织职权的关系。他指出，中央权力过分集中，中央就会管许多管不了的事情，同时又管了很多社会团体应该管的事情。在中央与地方的关系上，邓小平一面强调“中央要有权为”，另一方面也主张让地方有更多的自主权，强调应该有计划的大胆地下放权力，而且地方个政府也有一个权力下放的问题。 ③ 要改革党政不分的问题，理顺党政关系。应当在坚持党的“大事”的前提下，把一些日常工作、业务工作尽可能地交给政府、业务部门去承担。 ④ 要改革政企关系，实行政企分开，让企业成为相对独立的经济实体。政府应学会从直接管理经济转向间接管理经济，使企业真正成为相对独立的经济实体。邓小平认为，只有把过于集中的权力有计划地大胆地下放，才能充分发挥国家、地方、企业和劳动者个人四个方面的“积极性”。 ⑤ 要进行机构改革。机构改革是行政体制改革的重要内容，精简机构是一场革命。邓小平指出，机构改革是对体制而不仅仅是一个数量精简的问题。在这一思想指引下，党的十一届三中全会以来，我国先后进行了四次较大的政府机构改革，四次改革都要转变职能、理顺关系、精兵简政、提高效率。特别是1998年的国务院机构改革成绩斐然。
（3）行政组织必须克服官僚主义，提高行政效率
邓小平指出，“克服官僚主义是摆在我们面前的一个大问题”，克服官僚主义斯行政组织体制改革的目标。
（4）行政组织必须加强法制建设
① 必须加强组织制度建设。我国在行政管理活动中所暴露出来的一系列弊端，在很大程度上是因为我国长期缺少必要的法规和制度。为此，必须制定一系列的法规，使政府做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。 ② 重视组织机构的编制立法。这里所说的“编制”，实际就是编制法规。邓小平坚持主张用法规的形式来控制机构设置和人员编制。
③ 主张建立严格的工作责任制。为此，一是要扩大管理人员的权限，责任到人就要权力到人；二是要善于选用人员，量才授予职责；三是要严格考核，赏罚分明。只有这样，才能提高工作效率。 ④ 强调建立科学的干部人事管理制度。综观邓小平的干部人事制度思想，主要有以下内容：第一，建立老干部离退休制度，废除实际上存在的干部领导职务终身制。第二，实现干部队伍的“四化”，即革命化、年轻化、知识化、专业化。第三，加强对干部的任职任期惯例，健全干部的招考、任免等各项制度。

❹ 行政组织变革的动力与阻力

二、行政组织变革的动力

行政组织变革的动力就是推动决策者和行政领导进行组织变革的力量（注：任晓：《中国行政改革》，浙江人民出版社1998年版，第32页。）。它是一个综合范畴，即推动行政组织变革的动力或动因是非常复杂的，归纳起来主要有以下几种类型：

1.环境的动因。 公共行政组织作为一个开放性的生态系统，必然要受到外部环境的深刻影响，环境的改变无疑是行政组织变革的主要的根本动因。无论是一般社会环境、具体工作环境，还是团体社会环境（注：参见张国庆《行政管理学概论》，北京大学出版社1990年版，第80-84页。）都会不同程度地直接或间接地影响到行政组织结构和功能的变化，推动着行政组织的变革。特别是现代环境的变化速度越来越快。环境的这种变化对行政组织产生了持续的冲击和影响。如亚洲金融危机要求各国政府迅速改变金融政策，苏东剧变使各国及时调整对外关系，中国自1978年实行改革开放以来，经济体制和政治体制改革的不断深化要求行政组织作出相应的变革，等等。

2.职能的动因。 行政职能是行政组织存在的依据，行政组织是行政职能的载体或承担者。因此，行政职能的变化必然引起行政组织结构的变化。比如，我国政府过去对社会经济生活实施了广泛的、直接的强制性管理，各国营企业的产供销人财物等微观管理权都统于政府，造成以政代企、政企不分，这种经济管理职能决定了政府机关中必然要设置大量的按经济行业和产业划分的经济管理部门。随着经济体制改革的进行和市场机制的逐步形成，政府简政放权，转变职能，这就使得重新调整政府经济管理机构的设置成为不可避免的事情了。

3.目标和价值观的动因。 行政组织的目标反映行政组织的价值观和对客观环境的判断，是行政组织战略的凝聚点，而行政组织战略则是行政组织的内外因素如环境和机会，内部的能力和资源，管理部门的兴趣、愿望以及社会责任等的一种函数。因此，行政组织目标的重新制定或修正，都将引起行政组织的变革。美国战略思想家柯林斯说：“我们必须了解这一点，即使利益丝毫未变，组织像目标一样，也可能在一夜之间发生变化。”（注：柯林斯：《大战略》，战士出版社1978年版，第22、27页。）行政组织价值观的变化也具有同等重要的意义。因为行政组织价值（观）是行政组织的灵魂要件以及公共行政活动的动力源泉和理性后盾，而目标的制定或修正本身是组织价值观念体系平衡的结果，价值观念方面的变化必然将引起目标的变化，并通过组织目标的变化对组织变革发生强烈的推动作用。值得强调的是，价值观念在许多条件下构成组织变革的原动力，它往往对行政组织变革提供长期和持久的推动力。

4.人事的动因。 组织与人事密切相关。人事变动会影响到组织上变动。这里所说的人事变动及影响包括两种情况：一是高级行政领导人的变动对行政组织的影响。不同的领导人总要采用不同的施政策略或领导对策，因此他总要对组织结构提出自己的特殊要求。比如在西方国家，随着政府首脑的更换，经常发生政府机构的增减裁并。我国也有类似情况，各级政府行政首长更换后也常调整机构。二是人员素质的变化对行政组织的影响。以高质量的行政人员为基础的行政组织将是一个精干、高效的组织，以低素质的行政人员为基础的行政组织必然是一个臃肿低效的行政组织。

5.专家的动因。（注：张国庆：《行政管理学概论》，北京大学出版社1990年版，第87页。）专家不一定是行政组织的固定成员，也不一定拥有正式的行政职务，但他们的丰富和先进的知识、理论和方法，有助于他们对行政组织的弊端以及组织变革的意义、步骤和前景作出科学的分析和论证，从而大大提高了行政组织变革的前瞻性、合理性、可行性和可操作性。正是从这个意义上说，专家是推动行政组织变革的特殊动力。特别是日趋发达的网络社会中的电子政府更强调以知识和人才为中心的管理，更强调发挥行政组织内外有关专家学者在组织变革中的智囊作用。

6.科学技术进步的动因。 随着当代科学技术日新月异的发展，特别是电子信息技术、现代办公自动化技术，尤其是网络技术在政府组织广泛普及与应用，网络政府和电子政府的出现，促使行政组织作出相应的变革：(1)组织结构形态趋于扁平网络化，即行政组织结构从金字塔型向扁平型发展，并且更加具有有机性、灵活性和适应性；(2)行政组织规模趋于小型化；(3)行政组织权力结构走向分权化；(4)行政组织信息结构走向网络化、交互化；(5)行政组织管理方式趋于民主化；(6)行政组织办公趋于虚拟化；(7)政府组织内部技术和专家系统的功能更为凸显，甚至连行政组织本身都被看作是“学习型组织”（注：参见吴爱明、祁光华《政府上网与公务员上网》，中国社会科学出版社1999年版，第63-70页。）。

三、行政组织变革的阻力

阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然遇到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”（注：米歇尔·克罗齐埃：《论法国变革之路——法令改变不了社会》，第50页。）。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：

1.误解方面的阻力。 一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革（注：汪永成：《中国行政改革的阻力及其消解》，《云南行政学院学报》1999年第2期。）。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。

2.利益方面的阻力。 从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：(1)在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力；(2)组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。

3.成本方面的阻力。 行政组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：(1)所需用的改革时间；(2)改革中所造成的各种损失；(3)所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出一个公式：C=(abd)＞X。式中C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指对变革所花的成本（注：参见孙彤、李悦《现代组织学》，中国物资出版社1989年版，第211页。）。此公式说明，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

4.组织惰性方面的阻力。 对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。

5.变革不确定性方面的阻力。 心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可（注：张国庆：《行政管理中的组织、人事与决策》，北京大学出版社1990年版，第276-277页。）。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。

6.习惯性方面的阻力。 行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，“不管一项建议有多少优点，叫人忘掉花在现在的系统中的血、汗和泪是困难的”（注：参见F·E·卡斯特和J·E·罗森茨韦克《组织与管理——系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社1985年版，第678页。）。甚至有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。

❺ 行政组织变革的方式有哪些

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

组织变革的路径有以下模型供参考:
1．Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

3．Kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。

4．Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。

沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：

①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；

②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；

④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。

5．Kast的组织变革过程模型
弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：

① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；

③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；

④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；

⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；

⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。

6．Schein的适应循环模型
艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：

① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；

③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；

⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；

⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。

一、激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

❻ 行政，管理，组织方面的变革属于什么变革

行政组织改革是指以行政组织为改革的对象，随着社会大环境的变化面相应地调整和完善行政组织机构设置的有组织、有计划的过程。
(一)行政组织结构的改革
行政组织的结构就是行政组织各个要素的排列组合方式，包括行政组织的纵向层级结构和横向部门结构。
现阶段行政组织的横向部门结构的变革主要有以下两个方面：首先，从行政管理过程来看，行政组织正在由重决策、执行部门，轻监督、咨询、信息等部门的倾向，发展为更注重咨询、信息、监督部门，使其与决策、执行部门相平衡的趋势。这是社会发展的要求，是政府管理日益科学化、民主化的要求。
在行政组织结构中，决策、执行、监督、咨询、信息这五类部门构成一个完整的行政组织系统。他们各尽其职，相互联系、相互配合与协调，使组织形成一个有效的闭环管理网络、充分发挥行政组织对社会事务的整体控制功能。随着政府对经济事务直接、微观控制的减弱，宏观性、综合性管理的加强，随着行政组织向科学化、民主化方向的发展，原有行政组织体系中咨询、信息、监督部门力量薄弱的状况已越来越不能适应社会的要求，加强这些部门的力量，使其职能与环境发展的要求相适应，使其与决策、执行部门合理配套，就成为行政组织变革的一项重要的工作内容。其次，从行政管理的职能来看，改革的趋势是精简机构，裁减人员，压缩政府财政支出。由于行政组织的职能由微观、宏观并重发展为控制宏观、放活微观，那么体现在组织结构上当然是要减少那些负责对社会微观活动进行直接管理的部门，增强那些对社会宏观活动进行综合管理的部门。
纵向层级结构的变革并不明显。这是由于纵向组织层级的增减是一项复杂的工作，需要考虑的因素很多。纵向行政层级过多不仅会降低管理效率而且有可能丧失中央对地方的控制，从而可能导致动乱和国家分裂的危险。另外随着行政组织成员素质的提高，交通、通信条件的日益发达便利，组织内部民主化、分权化要求的日益强烈，行政组织的控制幅度必然会扩大。与之相应，也必然使层级缩减。这将有利于提高行政效率。因此，在纵向层级中，整个行政组织结构有着从集权式、尖塔型的结构形式向着分权式、扁平型的结构形式发展的趋势。
(二)行政组织职能重心的转变
行政组织的职能就是政府行政组织在一定时期内根据社会发展的需要所负有的社会职责和所要执行的功能。行政组织职能为了适应社会的发展就必须随社会的发展而不断调整。政府组织机构是政府职能的载体，行政组织的职能是通过机构而发挥作用的，政府的职能决定着行政组织的机构设置及管理方向、内容、范围和方式。行政组织改革必须围绕着政府职能的变革而开展。
历史和实践表明，行政组织的具体职能不是一成不变的，它是根据经济、政治、科学和社会的发展而发展，根据不同时期的形势和任务的变化而变化的。首先，就行政组织职能作用的领域来看，政府职能是由以政治职能为重心，逐渐向以经济职能、社会事务管理职能、科技文化职能为重心转移的。其次，就行政组织职能作用的性质来看，政府职能是由保卫性、统治性职能为主向管理性、服务性职能为主的方向转变。第三，就行政组织职能的分化程度来看，其变化趋势是由原来混淆不清的职能向高度分化的职能转变。第四，就行政组织职能的行使方式来看，其变化的趋势是由以人治为主、行政手段为主转向以法治为主、以法律手段和经济手段为主。最后，就行政组织职能作用的深度与广度来看，行政组织的职能作用正由宏观、微观并重转为主要控制宏观，主要管理对社会、经济、政治、文化有决定意义的重要事务，以及公民个人行为中涉及违法行为的事件。
(三)行政组织权力体系的转变
行政组织的权力机构即政府的权力机构，它与国家的权力机构是一致的，一般分为集权型和分权型两种。
随着管理工作业务量的扩大及其复杂性、专业性的提高，参谋部门在组织中已经拥有了一定程度的、相对独立的决策权、控制权和协调权。因此行政组织中的权力体系逐步由单纯的直线型权力关系向直线权力关系和参谋权力关系并存的状态转变。另外，现代政府行政组织体系中还出现一种纵向分权的趋势，就是让地方政府在中央统一的法制规范下充分享有管理本地社会事务的自主权。此外，组织中的一般成员也越来越多地参加到组织管理和决策中来。
行政组织作为一个公共的权力组织，是从社会中产生，又逐步凌驾于社会之上而充当管理者角色的。随着社会的发展，行政组织应不断调整自身的角色，将一些权力交还给社会组织，这已经成为时代的一个趋势。
在行政组织的管理从集权型走向分权型的同时，在宏观控制上各国又都有一种由分权走向必要集权的趋势。由于社会生产和生活日益高度社会化，使得各项社会事务既相互依存，又相互制约，任何一项事业都无法摆脱社会的影响和作用而孤立地存在和发展。这就要求政府行政组织进行协调和控制，凡涉及宏观发展的各项有关事务必须由政府高度的统一计划、统一命令来进行管理。这与前面的分权趋势是相辅相成、互不矛盾的。因此，行政组织权力结构转变的趋势是既有分权、又有集权。权力的下放不应破坏国家行政权力的统一性、中央对全国宏观事务调控的集中性；而中央宏观调控权的集中，又不能妨碍地方政府对纯粹地方事务的自主管理。

❼ 论述我国行政组织的改革

解放以来我国行政组织的改革
第一次是从1958年下放企业开始，到1959年底较大幅度地精简了版机构，国务院从81个部权门减为60个部门。第二次是“文革”期间，政府工作处于瘫痪状态，国务院减到32个部门，给政府管理尤其是经济建设造成极大危害。“文革”后，各项工作恢复正常，机构逐步增加，1981年国务院达到100个部门，这是政府机构一次较大膨胀。第三次是1982年的机构改革，国务院精简到63个部门。
三次机构改革不成功的原因：
（1）机构改革未触动旧体制和旧的经济管理模式。
（2）机构改革没有同干部管理制度的改革相结合。
（3）机构设置和调整缺乏科学性，存在较大的主观随意性，缺乏科学规范和法律依据。

❽ 根据行政组织设计原则谈谈行政组织改革的方向

（1）职能决定原则：职能必须依靠人来行使和发挥，职位的设置就是为了完成机构的职能。必须对职能进行科学的安排，剔除不合理的职能，再对保留的职能进行逐步分解，将其编制成一个协调的职能体系（2）职位设置原则：只有赋予特定职位以相应的权力和责任，才能保证组织目标的落实，才能体现编制管理的作用，为此首先要按照职位分类的原则对行政组织的职位进行设计。为此，首先要对各单位的工作进行系统的调查，确定各单位应该有的职位和各职位的权责关系；然后，要根据该单位的各个职位、职位，配置其所需的不同资格的各种人员，人适其所（3）协调平衡原则：编制的设计必须坚持行政组织内外协调平衡的原则。在行政组织内部，要保持各部门、单位、层级之间的协调平衡；在行政组织外部，要使行政组织的编制与国家财政的承受能力相平衡，与国民经济的发展水平及速度相平衡（4）动态调整原则：由于社会在不断发展变化，所以编制的制定不可能是永恒的；同时编制的稳定又是行政工作正常运转的基本条件。为了兼顾编制的稳定性和变动性，在编制设计中必须规定每隔几年要进行一次全面的调整，同时允许平时作一些局部的调整（5）精简节约原则：编制精干是行政组织运转灵活、效率高的一个前提条件，为此，必须以经济手段管理编制，尽可能地节约人力、物力、财力（6）依法管理原则：必须使编制的确定、执行、监督和控制都以法律为依据，用法律手段管理编制，保证编制的规范化和权威性。

所以

（1）理顺行政组织与其他组织的职能关系① 理顺行政组织与人民代表大会的职能关系。② 理顺行政组织与执政党的职能关系。③ 理顺行政组织与企业的关系。 ④ 理顺行政组织与社会事业单位的职能关系。 ⑤ 理顺社会中介组织与社会团体组织的职能关系。（2）理顺行政组织内部职能关系① 理顺纵向的中央政府与地方政府的职能关系。 ②理顺横向的专业的微观管理部门和综合的宏观管理部门关系。 ③ 理顺横向的决策、执行部门与监督、信息部门之间的关系。（3）行政组织职能转变（4）行政组织机构的改革

❾ 行政机构改革是行政组织变革吗

行政组织改革是指以行政组织为改革的对象,随着社会大环境的变化面相应地调整和完善行政组织机构设置的有组织、有计划的过程

❿ 行政组织变革一般需要具备哪些条件

(一)行政组织改革的外部条件
1．国际环境的变化
和平与发展是时代的主题，国与国之间在现代国际政治经济文化的大环境中，政治上相互支持，经济上相互依赖，科技文化上相互交流、相互影响，联系日益广泛，关系也更加密切。世界经济向着国际化、集团化、区域化的方向发展，经济一体化趋势迅速增强，政府综合协调和宏观调控功能也大大加强。
当这种国际环境的变化影响到一个国家的政治、经济、文化生活的正常运行秩序时，政府势必会对传统的行政职能和行政管理方式进行调整和变革，以强化政府的行政能力，适应国际形势的发展。
2．社会经济的发展
人类社会从自给自足的自然经济形态，发展到商品经济、市场经济时代，经济结构逐步完善，各国之间的经济竞争也日益激烈。要想促进经济的进一步发展，在国际竞争中取得主动的地位，就必须进行政府组织的改革，通过组织结构、管理制度、政策法规、管理机制和管理方式的调整，促进经济的更进一步发展。经济的发展，必然促使行政组织处在不断的变革之中。
3．执政党的变更
国家中执政党的更迭会引起行政组织相应的调整和变动，对行政组织的职责和权限范围、独立程度等有着深刻的影响。各国执政党执掌着行政机关，通过正常有效的行政工作保证国家宪法的实施，保证国家立法、司法、行政机关积极有效、协调一致地工作，推动国家经济、文化的发展。正因为执政党在国家社会生活中扮演这样的角色，其对政府工作的控制范围、程度、途径，以及这些关系的变化，直接影响着行政组织的职、责、权的独立性，决定着行政组织的改革。
4．社会发展程度
社会企事业组织的发育、独立和成熟程度，社会群团组织的独立程度和参与意识，大众传播媒介对社会的介入程度和自身的现代化程度，公民素质的高低，都会从不同侧面、在不同程度上反映社会的发展程度，这些都会影响行政管理组织职、责、权以及管理方式、机构设置的变化。
(二)行政组织改革的内部条件
1．组织规模的过度膨胀
组织规模不断扩张是组织在其发展过程中表现出的共同特征。但是，随着行政组织规模逐渐超出了必要的限度，组织日见臃肿，许多机构的设置由必要发展成多余。这必将产生职能冲突，造成工作的重复和管理的混乱，难以适应社会需要。于是，组织改革也就势在必行。
2．行政组织职能的不断扩张
任何行政组织都必须承担一定的职责，必须能在某一具体方面具有独立的职能。这是行政组织单位独立存在的一个必要条件，是行政组织安身立命之本。从事的职能越多、越重要，行政组织就越是不可缺少，它对人、财、物等方面的支配能力就越强。因此，行政组织总是想尽可能拥有多种职能。各机构、单位竞相扩张职能，必将产生相互侵权、职能冲突、工作重复的后果，造成组织管理的混乱，使行政组织整体系统的协调和安定受到威胁。这也是行政组织改革的一个原因。
3．行政组织人员的变化
随着行政组织人员数量的变化，行政组织成员年轻化、知识化的程度越来越高，新的管理模式成为现代组织管理的有效方式。这与行政组织内部某些人员的老化，思想观念的僵化形成鲜明的对照。组织成员的不同心理会反映到行政组织内部，形成一定的心理冲突，最后必然反映到对行政组织的改革要求之中。