流程审批分析

Ⅰ 如何提升OA流程的审批效率

进行全流程审批提醒，让每个责任人能够实时知道自己负责的事务，10oa系统PC端与手机端实现全流程实时通知提醒，手机端可以实现任何步骤的提醒通知，让每个人不受到时间和地点的限制，真正意义上的移动办公。

Ⅱ 分析：企业如何做好流程细化

具体办法如下：
一、流程框架体系的优化
框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。

举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

二、流程框架体系
做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。

1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的
它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。

2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单
业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。

三、流程的优化包括两个方面
1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。

2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

四、流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。

五、流程优化策略性的建议
1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。

2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。

3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。

Ⅲ 流程分析是什么意思啊

同学你好，很高兴为您解答！

流程分析

对业务流程 （包括定义、监测、计量和报告）的检查，目的是改进流程，以有利可图的方式满足客户的要求。

CMA认证能帮助持证者职业发展，保持高水准的职业道德要求，站在财务战略咨询师的角度进行企业分析决策，推动企业业绩发展，并在企业战略决策过程中担任重要的角色。

希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。

再次感谢您的提问，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。

高顿祝您生活愉快！

Ⅳ 软件实施中的工作流。审批流分别指的是什么

我来举个例子，以请假为例，现在大多数公司的请假流程是这样的
员工打电话（或网聊）向上级提出请假申请——上级口头同意——上级将请假记录下来——月底将请假记录上交公司——公司将请假录入电脑
采用工作流技术的公司的请假流程是这样的
员工使用账户登录系统——点击请假——上级登录系统点击允许
就这样，一个请假流程就结束了
有人会问，那上级不用向公司提交请假记录？公司不用将记录录入电脑？答案是，用的。但是这一切的工作都会在上级点击允许后自动运行！
这就是工作流技术。
审批流呢就是我们发现随着企业规模增长，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下；中层管理者也很痛苦，每天都有那么多的待办工作流需要签字。纠其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。
现在的流程管理软件有很多，像天纵，天翎，牛刀云，普元等厂商都是专注这一块十几年的老牌劲旅了，确实有着很大的效率优势；新兴起的也还行，比如搭搭云这些也是不错的，技术比较新，对比天翎这种老牌厂商的话就是平台没有那么稳定。

Ⅳ 国企流程审批很慢吗有经验的朋友可以帮我分析一下原因吗谢谢

这个情况算是正常，看岗位的关键性了，一般相对重要的岗位是要通过各种人力流程确认。整个时间会比较长。
但也不排除已经有人顶替了（强势关系户插入）你的岗位的情况存在。最好做两手准备，另外的单位也去面试起来，不然纯粹干等对你比较浪费时间。

Ⅵ OA工作流程审批主要功能有哪些

一、通知公告
通知公告的起草、审核、发布，提醒、浏览、回复、检索。
二、文件公布
文件的起草、审核、发布，提醒、浏览、回复、检索。
三、文件交换
部门与部门，部门与个人，个人与个人之间的资料发送、接收、提醒、资料的分类入库。
四、信息发布
支持栏目自定义、内容和样式自定义、流程与权限自定义、信息展示位置自定义，支持在线编辑和图文混排，支持Word和Excel的直接粘贴拷贝。
五、资料中心
资料分类的创建，资料的添加、修改、删除、共享、检索，相关系统的资料入库管理，支持word、pdf、excel、ppt、html等类型文档的全文检索。
六、流程管理
流程管理的作用主要用于日常办公审批流程的处理，它可通过申请、上报、审批、发放等流程动作来设置工作流程并对其进行查询和监管等。常见的流程包括发文、发文、业务审批，内容起草和制发、文件传阅、批示处理、工作请示、工作报告、工作交办，部门间的工作联络、出差申请、采购申请、报销、请假等。主要功能包括： 待办流程、在办流程、已办流程、出差委托、流程跟踪与监控。
七、办公用品管理
办公用品入库、出库，办公用品申购、申领、审批，办公用品的修改、删除、查看详细。
八、客户关系管理
客户关系管理系统是企业与客户交往过程中所形成的客户信息资料 企业自行定制的客户信用分析报告。建立合格的客户档案是企业信息管理的起点，是企业日常基础性工作。
九、人力资源管理
包括人才信息库管理、招聘管理、公司或部门用人申请、公司用人汇总、人事档案管理。
十、个人办公
计划任务管理（任务的创建、跟踪、任务反馈与提醒）；个人日程安排与提醒，通讯录管理、短消息发送、接收、回复与提醒等。
十一、电子邮件
新建邮件、收件箱、草稿箱、发送箱、已删除邮件。
十二、网上论坛
可以自行设置分论坛和议题，为用户提供了一个信息交流、沟通和问题讨论的空间，实现开放、平等、自由的谈论和发言，包括进行咨询、解答和收集意见。
十三、事务管理
留言回复、车辆管理、会议室管理。留言版在系统里面提供了一个实名和匿名方式的留言管理功能。出车管理、加油管理、维修管理、驾驶员管理。会议室的使用申请、查询、管理等。
十四、考试管理
自定义的考试系统，包括考试题目管理、试卷管理、阅卷管理、试卷的评分。
十五、系统管理
包括用户、组织、栏目、权限的管理、表单定义、工作流定义、论坛管理、配置管理。
十六、OA办公精灵
类似QQ的客户端软件，和OA办公系统集成于一体，实现信息的提醒、在线用户的显示、简易实时聊天功能，短消息显示及回复等功能。

Ⅶ 我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（下）

另外，业务流程分析的另一个重要的分析内容就是流程差异化分析。不同的领导有不同的思路，不同的单位有不同的情况。因此，我们在进行流程分析的时候，常常面临流程差异化的问题。我们说企业信息化就是一次改革，这首先体现在业务流程的规范化操作，也就是消除这种流程差异。但不同的单位有不同的情况，这特别体现在不同地域和文化的不同，又常常造成这种流程差异不可避免。分与合，分治与一统，常常是一个都要兼顾的问题，非常微妙，我们要小心处理。在这个问题上你也许会问，使用工作流引擎就可以了嘛。工作流引擎不是万能的，它只能解决一部分问题，更多的问题还需要我们的分析人员去分析与处理。
最后，企业信息化就是一次改革，这特别集中地体现在了业务流程分析这一部分。当我们详细分析了客户现有的业务流程以后，应当进一步思考这样的流程是否合理，是否值得改进。信息化对于企业流程管理的冲击是巨大的，最典型的实例就是ERP。ERP的前身是MRP（Material Requirement Planning 物料需求计划）。起初，企业也就是希望有一套软件系统来管理它们的仓库。后来，企业领导希望他们在进货的时候能有一定的采购计划，避免出现仓库中的物资挤压，MRP就出现了。然后呢，企业开始思考整个生产制造的链条管理，MRPII的概念出现了。再然后呢，物料需求的动因是生产的需求，生产需求的动因是销售的需求。企业要真正做到零库存，就必须切切实实地把从销售到采购的每一个环节都管理好，ERP的概念就出现了。一个典型的信息化流程改进的例子。
ERP对企业流程改进的思路是宏大的，但我们在分析每一个系统的时候不可能有如此宏大的雄心与抱负。一般来说，我们可以用以下思路来进行我们对流程改进的分析：清除低效环节、简化业务瓶颈、整合可用资源，以及将繁琐任务自动化。
清除低效环节，就是清除那些耗费成本高而收效又低的环节，最典型的就是过量的库存。过量的库存原因很多，有可能是供销环节没有处理好而造成的过量采购，或者生产过剩，也可能是生产计划没有制订好而产生活动间的等待。除此之外，还有重复的活动，等等。
简化业务瓶颈，就是分析业务流程中影响整体进程的瓶颈业务，并有效地简化它。如很多业务审批流程中都有一个受理环节。大量业务都集中在一两个人来集中受理，根本忙不过来，造成整个流程的效率下降。解决的办法有两个：一个是采用信息化的手段进行批量受理，加快处理效率；另一个是将受理环节的任务分散到更多岗位中，降低受理人员的工作量。
整合可用资源，就是更大范围地整合各个部门、不同职能的人员与社会资源，更加协同地来完成任务，这也是计算机信息化管理最拿手的方面。制造业的供应链管理是最典型的例子，因为实在太经典了我就不累赘了。医院系统也是一个不错的例子：完成了身体检查，医生就立即知道了检查结果；医生开完药，收费处就知道收多少费，药房就知道拿什么药。
最后是自动化繁重操作。在财务系统中开了销售单，就直接开发票了，并且直接形成报税数据；在网上报完税就知道该缴多少钱，甚至不用去税务局，直接上银行缴，等等等等，不胜枚举。繁重操作自动化，正是信息化系统价值的体现。
我们应当怎样做需求分析我们应当怎样做需求调研：初识我们应当怎样做需求调研：拜访我们应当怎样做需求调研：研讨会我们应当怎样做需求调研：需求研讨我们应当怎样做需求调研：迭代我们应当怎样做需求调研：需求捕获（上）我们应当怎样做需求调研：需求捕获（下）我们应当怎样做需求分析：功能角色分析与用例图我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（上）我们应当怎样做需求分析：用例说明我们应当怎样做需求分析：查询报表分析我们应当怎样做需求分析：子用例与扩展用例我们应当怎样做需求分析：行动图和状态图我们应当怎样做需求分析：业务领域分析我们应当怎样做需求分析：原文分析法我们应当怎样做需求分析：领域驱动设计我们应当怎样做需求分析：非功能需求我们应当怎样做需求确认：需求列表我们应当怎样做需求确认：一个需求列表的实例我们应当怎样做需求确认：快速原型法我们应当怎样做需求确认：需求规格说明书我们应当怎样做需求确认：评审与签字确认会（续）

Ⅷ 过程流程图的分析

利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波回动偏差，应把所有人力答资源、文件、程序方法、设备和测量仪器等都包括在过程的说明中。
过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下：
椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始(输入)或结束(输出)，“开始”或“结束”写在符号内； 矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内； 菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现；对该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线；每条路线标上相应的回答； 流线符号表示进展。它表示过程的流程方向(流线箭头指向)； 文件符号表示信息。它表示过程的书面信息、文件的题目和说明写在符号内； 数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息、数据库的名称和说明写在符号内； 圆圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。 整车销售业务过程流程图：