mbo审批

1. 试论述MBO,KPI和BSC之间的关系及其应用

简单的讲就是：

MBO更适合小公司，工作任务比较杂的人员；
KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持；
BSC更适合大公司，考核周期和效果体现期太长。
但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以将它们作为“零件”，根据实际需求组合起来满足公司要求。

这三种考核方法的具体应用如下：

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。

KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。

BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。

建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。

平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。

应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。

目标管理（Management By Objective，MBO）由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。

简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管 理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积 极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点

BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。

希望上述回答对您有所帮助！

2. MBO在中国行的通吗

MBO是英文ManagementBuy-out的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。

从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。

我国MBO的运作
由于国情、法律体系、资本市场发育程度等全方位的差异，我国MBO与美国存在很大差异（见表1）。因此，可以说我国MBO处于发端阶段。

在这种背景下，政策难以制定符合中国国情的MBO法规，一切都在尝试中。我们只能结合已经发生的案例阐述国内MBO的一些关键环节。

（一） 收购准备阶段
MBO收购前准备工作包括：第一，与有关政府部门的沟通与协调。在“分级管理，分级所有”的国有资产管理体制下，中央政府企业对MBO的态度倾向保守，而地方政府对于大型企业MBO也比较保守，对于中小型企业MBO则比较开放，特别是对经营不好的企业将可能给予更多支持，但管理层多不想收购。由于各企业在当地重要程度的不同、企业管理层对企业贡献的不同、对政府影响力的不同，因此现在获得政府批准的成功的案例并不一定在任何情况下都适用。因此在选择目标公司方面应注意：一是现任管理层对于目标公司有比较突出的贡献，MBO具备一定的社会基础；二是运行比较规范；三是现任管理层在当地政府具有一定的社会影响，属于比较强势的人物；四是企业经营业绩突出，同时又属于竞争性较强而非具备垄断性质的行业。已经成功的MBO中如宇通客车、粤美的、鄂尔多斯都具备这样的特征。第二，组建收购团队。MBO收购团队在收购过程中可能是比较难协调。MBO在目前的情况下，带有一定奖励色彩，因此收购团队的组成、收购比例的大小很可能在一个原本团结的管理层内部引起争议，甚至起到某种破坏的作用。因此，如何客观的确定范围、圈定比例非常重要。在此，需要考虑的因素包括历史贡献、现有职位与未来经营团队的互补、扩大收购资金来源等等，同时也需要相对民主和公开的决策程序。如深方大，董事长和管理层分别组建了自己的公司以进行收购，较好地协调了相互的利益。在这方面通常还可以考虑多种方案：一是管理层融资收购；二是管理层领导下的职工收购；三是职工全员收购；四是联合产业投资者共同收购；五是外部经理人收购或外部与内部经理人共同收购。

（二） MBO的操作细节
1、 确定收购主体
目前，在收购主体方面，常规的操作是在合理协调内部关系的前提下，由主要管理者作为私人出资设立有限责任公司（SPC）作为收购主体。这种方法的优点在于其简单明了，易于操作。但是存在两大问题：一是对外投资权限受到《公司法》的限制；二是税收问题。通过设立SPC收购，将面临双重征税的问题，如果股权变现，则SPC应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人应缴纳个人所得税，个人所得税最高可以达到45％，将会大大降低收益。在实践中，为规避税收和资金来源等问题，部分公司开始借助于《信托法》，由信托公司出面代表管理层实施收购，如丽珠集团，虽然最终没有获得批准，但为后续的类似操作提供了很好的借鉴。
2、收购定价
MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题。其中关键环节是：第一，优惠程度。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层或员工骨干，无论是从情感上还是企业长期利益上，都需要给予一定的优惠；第二，国有资产保值问题。政府在考虑国有企业MBO时，其中一个重要的意识是防止国有资产流失。因此，定价问题是双方的利益平衡点。

由于收购方是对企业有重大贡献的管理层，同时收购存在潜在的促进企业发展的积极因素，所以各个地方政府大多制订了不同的优惠政策，主要是通过直接奖励、付款条件和付款方式等形式来间接实现（见表3）。可见，企业进行MBO的价格，最主要取决于当地政府以及大股东的实际的支持力度。

不过，现在部分企业的管理层在收购定价问题上采取了比较激进的立场，如鄂尔多斯管理层对集团的收购、山东胜利集团的收购。由于收购价格低于净资产，已经引起了社会广泛的争议。而胜利股份的收购定价也已经在有关的审批中被纠正。
从长远的角度看，目前MBO如果着眼点仅限于对存量资产的划分，而不在于通过MBO所形成的在企业治理结构、管理效率等方面的体制性优势带来的增量效应，MBO很可能演变为国有资产流失的一种途径，最终陷入误区，使得这场历史性的变革成为一场闹剧。
3、收购资金来源
MBO的前提是解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出资一般比较有限，为实现杠杆的效应，收购融资就成为一项具有高度技巧的工作，需要在一系列融资安排如赠送、借贷、信托融资、分期付款等手段中选取合适的手段和手段组合。
由于MBO的高杠杆性质，大量的融资意味着较高的成本。因此，在收购融资中管理层应该审慎判断企业目前的资产负债状况与赢利前景，制定合适的偿还融资的计划，避免最终股权被债权人追索，丧失了MBO的原本含义。

（三） 中介机构在MBO中的作用
目前活跃在MBO中的中介机构主要是律师和会计师，券商在MBO中的作用还并不突出，相信随着MBO成为一种潮流，相关的法律法规体系逐渐成熟，MBO将成为券商又一项重要的收入来源。当然，前提是券商在MBO中能够成功担负起相关的为客户创造价值的使命。
http://www.people.com.cn/GB/paper87/8324/784050.html

3. 审计工作分为几步骤

审计是指由专设机关依照法律对国家各级政府及金融机构、企业事业组织的重大项目和财务收支进行事前和事后的审查的独立性经济监督活动。
审计员的工作内容：
1、审查企业各项财务制度的落实情况，协助审计主管拟订审计计划或方案 2、负责完成资产、负债、收入、成本、费用、利润等单项业务的审计工作
3、按照审计程序和审计方案，获得充分的审计证据，支持审计发现和审计建议，为企业运营提供增长服务 4、审查财务收支项目、费用开支与报销等工作 5、审查发票、凭证、账册、报表的真实性以及其填制是否符合企业财务制度的要求
6、检查、复核审计证据，做出单项审计评价意见
7、针对所有涉及的审计事项，编写内部审计报告，提出处理意见和建议

8、进行企业保密工作，按规定使用所获取的财务资料 急速通关计划 ACCA全球私播课 大学生雇主直通车计划 周末面授班 寒暑假冲刺班 其他课程

4. 举例说明什么是mbo

MBO(Management Buy-outs)管理层收购。是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易购买本公司的股份,从而改变本公司所有制结构。
也就是说，原来一家公司的总经理等人（高级打工仔），掏钱把公司买下来，变成董事（长）兼总经理了。

当一家公司的股份非常分散时（一大批小股东），实际上总经理就对公司就有较大的说话权，但是他不是股东，不能享受分红，如果他认为公司前景很好，自己有信心经营好，那么把公司买下来，更加能够有干劲。一般情况下，由投资银行、财团等一起策划这件事，换句话说就是借钱给这个总经理，总经理或者用未来的分红偿还贷款，或者让投资银行也分享一点股份。赌的魄力，来自总经理的内心自信。（此处总经理也可以不是指一个人，而是整个高层管理团队）。

国内很热，因为很多老总工资几十万还觉得不够，要进富翁排行榜，唯有这个方法。
为了顺利买下公司，无非是把现在的账目搞差一点，告诉其它股东这个公司不值几个钱，你不卖给我就快破产了，卖给我的话我有了动力，说不定还能撑下去.
主要的类型有:
信托型MBO——海正药业：8月2日，海正药业发布国有大股东海正集团增资扩股公告，其MBO计划浮出水面。杭州工商信托接受海正药业管理层、骨干和员工共1908人的委托出资1．19亿元，参与大股东增资，共持有改制后的海正集团39．864％股权，管理层间接持有海正药业22．1％股权，将成为上市公司的第一大股东。

以股抵债型MBO——山东海龙：在政府推动解决大股东欠款问题的前提下实施管理层参股，完成一举多得的方案。公司第二大股东拟将持有的1800万法人股转给山东海龙14名高管设立的收购主体，高管层支付的3600元转让款最终用于清偿国有大股东占用上市公司的资金。因为此次高管层收购是法人股，无需报国资委审批，顺利完成的可能很大。

混合型MBO——江苏吴中：该MBO方案设计了期权形式的激励方式，颇有新意。根据公告，除15名高管外，参与吴中集团改制的还有苏州市润业风险投资公司，持有29%的股权，这29%的股权将纳入期权管理，是吴中集团今后用于引进人才、激励人才而设立的。

5. MBO的优点、不足及其在中国的现状

什么是MBO?

MBO是英文ManagementBuy-out的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。

从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。
从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的MBO实践中可以看出，MBO并非适合所有的企业。实施MBO的企业至少要具备三个条件；首先，企业要有一定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队，这也是MBO成功与否的关键所在。

我国MBO的运作
由于国情、法律体系、资本市场发育程度等全方位的差异，我国MBO与美国存在很大差异（见表1）。因此，可以说我国MBO处于发端阶段。

在这种背景下，政策难以制定符合中国国情的MBO法规，一切都在尝试中。我们只能结合已经发生的案例阐述国内MBO的一些关键环节。

（一） 收购准备阶段
MBO收购前准备工作包括：第一，与有关政府部门的沟通与协调。在“分级管理，分级所有”的国有资产管理体制下，中央政府企业对MBO的态度倾向保守，而地方政府对于大型企业MBO也比较保守，对于中小型企业MBO则比较开放，特别是对经营不好的企业将可能给予更多支持，但管理层多不想收购。由于各企业在当地重要程度的不同、企业管理层对企业贡献的不同、对政府影响力的不同，因此现在获得政府批准的成功的案例并不一定在任何情况下都适用。因此在选择目标公司方面应注意：一是现任管理层对于目标公司有比较突出的贡献，MBO具备一定的社会基础；二是运行比较规范；三是现任管理层在当地政府具有一定的社会影响，属于比较强势的人物；四是企业经营业绩突出，同时又属于竞争性较强而非具备垄断性质的行业。已经成功的MBO中如宇通客车、粤美的、鄂尔多斯都具备这样的特征。第二，组建收购团队。MBO收购团队在收购过程中可能是比较难协调。MBO在目前的情况下，带有一定奖励色彩，因此收购团队的组成、收购比例的大小很可能在一个原本团结的管理层内部引起争议，甚至起到某种破坏的作用。因此，如何客观的确定范围、圈定比例非常重要。在此，需要考虑的因素包括历史贡献、现有职位与未来经营团队的互补、扩大收购资金来源等等，同时也需要相对民主和公开的决策程序。如深方大，董事长和管理层分别组建了自己的公司以进行收购，较好地协调了相互的利益。在这方面通常还可以考虑多种方案：一是管理层融资收购；二是管理层领导下的职工收购；三是职工全员收购；四是联合产业投资者共同收购；五是外部经理人收购或外部与内部经理人共同收购。

（二） MBO的操作细节
1、 确定收购主体
目前，在收购主体方面，常规的操作是在合理协调内部关系的前提下，由主要管理者作为私人出资设立有限责任公司（SPC）作为收购主体。这种方法的优点在于其简单明了，易于操作。但是存在两大问题：一是对外投资权限受到《公司法》的限制；二是税收问题。通过设立SPC收购，将面临双重征税的问题，如果股权变现，则SPC应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人应缴纳个人所得税，个人所得税最高可以达到45％，将会大大降低收益。在实践中，为规避税收和资金来源等问题，部分公司开始借助于《信托法》，由信托公司出面代表管理层实施收购，如丽珠集团，虽然最终没有获得批准，但为后续的类似操作提供了很好的借鉴。
2、收购定价
MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题。其中关键环节是：第一，优惠程度。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层或员工骨干，无论是从情感上还是企业长期利益上，都需要给予一定的优惠；第二，国有资产保值问题。政府在考虑国有企业MBO时，其中一个重要的意识是防止国有资产流失。因此，定价问题是双方的利益平衡点。

由于收购方是对企业有重大贡献的管理层，同时收购存在潜在的促进企业发展的积极因素，所以各个地方政府大多制订了不同的优惠政策，主要是通过直接奖励、付款条件和付款方式等形式来间接实现（见表3）。可见，企业进行MBO的价格，最主要取决于当地政府以及大股东的实际的支持力度。

不过，现在部分企业的管理层在收购定价问题上采取了比较激进的立场，如鄂尔多斯管理层对集团的收购、山东胜利集团的收购。由于收购价格低于净资产，已经引起了社会广泛的争议。而胜利股份的收购定价也已经在有关的审批中被纠正。
从长远的角度看，目前MBO如果着眼点仅限于对存量资产的划分，而不在于通过MBO所形成的在企业治理结构、管理效率等方面的体制性优势带来的增量效应，MBO很可能演变为国有资产流失的一种途径，最终陷入误区，使得这场历史性的变革成为一场闹剧。
3、收购资金来源
MBO的前提是解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出资一般比较有限，为实现杠杆的效应，收购融资就成为一项具有高度技巧的工作，需要在一系列融资安排如赠送、借贷、信托融资、分期付款等手段中选取合适的手段和手段组合。
由于MBO的高杠杆性质，大量的融资意味着较高的成本。因此，在收购融资中管理层应该审慎判断企业目前的资产负债状况与赢利前景，制定合适的偿还融资的计划，避免最终股权被债权人追索，丧失了MBO的原本含义。

（三） 中介机构在MBO中的作用
目前活跃在MBO中的中介机构主要是律师和会计师，券商在MBO中的作用还并不突出，相信随着MBO成为一种潮流，相关的法律法规体系逐渐成熟，MBO将成为券商又一项重要的收入来源。当然，前提是券商在MBO中能够成功担负起相关的为客户创造价值的使命。

6. MBO是什么

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司。

(6)mbo审批扩展阅读：

出现MBO目的

长期以来，中国的一些国有企业缺乏效率的问题，经营者的长期激励和选择的问题均未从根本上得到解决。随着国企改革的深入，人们越来越清楚地认识到，必须对国有经济进行战略性重组，实现国有资本从一般性竞争部门向战略部门集中。

另一方面，在改革开放初期成立的一些所谓“民营集体企业”，一直没有出资者主体，企业的发展壮大主要靠银行贷款和企业的自身积累，由于产权不清造成企业发展滞缓的问题亟待解决，这就为国内MBO提供了可能。

从目前来看，国内进行管理层收购的作用具体表现在四个方面。

一、是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革。

二、是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍。

三、是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出。

四、是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。因此加强中国管理层收购题研究，具有重要的现实意义。

参考资料：网络-MBO

7. KPI考核管理办法是什么

KPI考核管理办法:
一、KPI说明
本公司KPI考核管理办法是以年度下达的经营目标（MBO）为前提，它主要包括销售计划、产品开发、生产交期和产品质量、产品成本五方面，籍此带动销售、市场策划、开发、采购、物流、制造、品质、人力资源、后勤支持等供应链环节，从而提升公司的日常管理和绩效管理。
二、KPI考核办法
1. 考核目的
1.1为实现公司目标管理，加强和提升公司职员的工作绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性；
1.2使发现问题，解决问题，互相促进部门之间的工作，同时体现各部门团队合作精神，共同提升管理水平。
2. 考核对象
除财务、总经办以外，其他部门均纳入考核行列，考核对象为部门经理级人员。
3. 考核机构及其权责
3.1 人力资源部
3.1.1负责本制度的制定、推行；参加每月KPI考评会议；
3.1.2统计考评结果并核算评分系数。
3.2 各部门
3.2.1负责跟进和考核相关部门，并对影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”；
3.2.2参加月度KPI考核会议，汇报被考核对象的“关键事件记录”结果；
3.2.3非考核对象总经办、财务部也须做好相关部门的“关键事件记录”。
3.3 考评委员会
3.3.1委员会有主席（总经理）、委员（助理总经理、人力资源部负责人）组成；
3.3.2定期召开生产任务考评会议。根据开发部门和销售客户科当月记录结果，以及生产计划科汇报状况，对被考核对象进行综合考评，并进行评分。
4. 考核说明
4.1为体现KPI考核的决心与责任，各部门经理须从现有工资中抽取10% 作考核奖金，公司也付出10% 奖金来提高KPI考核的激励性；即考核奖金占考核者月薪的20% 。
4.2考核以“公司经营目标”为前提，其结果决定各部门月度奖金x系数；
4.3其次是各部门KPI考核结果，KPI结果将决定被考核部门经理的月奖金y系数；
4.4考核分数计算公式：M=( x + y )/2 – 责任扣分
4.5 考核结果运用。当M＜80分，考核奖金计5%，当M＜85分≥80分，考核奖金计10%，当M＜90分≥85分，考核奖金计15%，当M≥90分，考核奖金计20% 。
4.6 KPI作为公司绩效管理的工具之一，它与实际管理过程中的“关键事件记录”是分不开的，而从公司管理本身出发，KPI考核可以解决部门与部门、岗位与岗位之间产生的一系列问题。故各部门必须认真做好“关键事件记录”。
4.7 各部门倘若不展开“关键事件记录”，致使被考核部门KPI指标数据不足而无法进行考核时，“关键事件记录”责任部门将被处以5～20的扣分。
5. 考核程序
5.1 关键事件记录流程
5.1.1各“数据来源”部门经理指示下属做好被考核部门的相关数据搜集与记录，并认真填写在“关键事件记录表”。
5.1.2各考核部门经理必须于每月1日将下属汇总的“关键事件记录表”进行审核，并于每月2日前交给助理总经理复审后交人力资源部统计存档。
5.2 KPI考核会议及流程
5.2.1每月10日前由人力资源部召集各部门经理，对被考核部门上月KPI进行考核评分；
5.2.2考核评分会议由考评委员会主席（总经理）主持，总经理根据上月整体经营状况和生产管理现状做出评分（即x系数得分）；
5.2.3由人力资源部经理汇报各考核部门的“关键事件记录”及其责任扣分情况；
5.2.4人力资源部经理公布被考核部门的“KPI考核”评分（即y系数得分）；
5.2.5人力资源部将KPI考核会议最终确定得分，换算出各部门经理上月工资系数，然后交财务部做工资核算。
6.0 附表
6.1《各部门KPI量化考核指标表》
6.2 《关键事件记录表》
三、本制度解释权属人力资源部，修改时亦同！

8. MBO融资中的财务风险大概有哪些呢在线等，可联系。

这是我在网上找的，你可以看一下是否对你有帮助，没有用的话就请继续等吧

舒志军：MBO存在的问题与对策
2004-12-27 00:00:00

中信国际研究所 舒志军

（联合论坛·北京）管理层收购（MBO）是指公司管理者或经理层通过借贷融资购买本公司股份，从而改变公司所有者结构、控股权和资产结构，进而达到重组公司目的并获得预期收益的一种收购行为。 这种国际上通用的收购行为，在中国国有企业改革的实践中却发生了变异，出现了不少问题。研究这些问题背后的动因，对于促进中国国有企业MBO的健康发展有着重要的现实意义。

一、MBO在中国实践中的变异

MBO发源于英国。1980年，英国经济学家迈克·莱特（Mike Wright）在研究公司的分立和剥离时发现了一种奇特的现象：在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理（或经理）层。在当时的研究中，这种现象还没有名字，人们笼统地把它称之为“buy-outs”。后来，英国对此类收购进行融资的主要机构工商金融公司（Instrial and Commercial Finance Corporation）把这种现象起名为管理层收购（Management buy-outs），简称为MBO，该名称一直沿用至今。
MBO的出现并非偶然，在很大程度上，它可以说是20世纪70年代公司分拆的结果。公司分拆是指大公司将部分非主导业务剥离出去，以便集中精力经营主导业务。在战后至20世纪70年代以前，公司发展的总趋势是：不断地寻求兼并机会，迅速扩大公司规模，很少出现通过公司分拆将公司变小的现象。物极必反，20世纪70年代后，这种倾向开始逆转，很多过去因追求多样化而形成的大公司遇到了发展的障碍而不得不将公司拆小，即卖掉一些业绩不佳的辅助业务或子公司等，在很多时候，公司总部更愿意将小公司卖给原来经营公司的管理层，即所有权变更而管理层不变，这就是MBO。
中国MBO实践始于20世纪90年代，由于我国目前还没有建立相对完善的市场经济，一些国有企业的管理层在MBO的实践中往往以廉价获取国有资产为主要目的，所以导致中外的MBO存在很多差异：
1．目标动因不同。西方实施MBO的最主要原因是降低代理成本，通过MBO，管理层实际拥有或控制公司，管理层利益与公司股东利益汇聚，代理成本便能大幅下降。我国MBO的主要目标是实现国有股的减持以及战略性退出，增强对管理层的长期激励机制，提高国有公司经营效益。
2．收购主体不同。国外的MBO绝大多数是以目标公司的管理层作为收购主体。中国MBO的收购主体多为职工持股会，即代表全体员工的社团法人。在所有者比较虚幻、模糊的状态下，我国MBO的实施中，同一个公司管理者往往具有双重身份：既代表国有股这个被收购对象，同时也代表着收购主体，MBO往往是自导自演。
3．融资方式不同。在国外MBO操作过程中，管理层通常只付出收购价格中的一部分，其他资金通过债务融资等其他方式筹措，资金可以由银行提供，也可以由保险公司、养老金基金、风险投资公司提供。从支付工具而言，有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等多种形式。中国的MBO融资渠道单一，融资限制很多。一般是以管理者自筹资金或私募投资的方式来完成，而收购的支付方式多为现金。
4．定价模式不同。在西方，MBO本来是在全流通股市中所采用的一种公平收购，定价模式拥有充分的数据支持、规范的中介参与，一切交易价格都是在公开的市场经过公平的竞价达成的，价格的确定相对较为合理。我国的证券市场又分为流通和非流通市场，MBO收购的股份基本上是不流通股份，这些股份很难定价。中国企业在MBO定价时，除考虑企业本身价值外，还考虑管理层以往对企业的贡献。由于国内MBO定价透明度较低，缺乏市场定价的过程，MBO收购价格大多低于上市公司净资产。
5．法制环境不同。欧美证券市场发育时间较早，证券法律体系相对完善，MBO遵循相应的法律规则，操作相对规范，例如国外的MBO合约中往往有非同业竞争条款，禁止参与MBO的骨干人员短期内离开目标公司并参与同业竞争等具体规定。我国目前仅有《上市公司收购管理办法》等少数规定，系统的MBO方面的法规尚待完善。
6．风险资本不同。在西方国家的MBO中，一般都有风险投资的参与。风险投资的来源主要是：养老基金，捐赠基金，银行持股公司，保险公司等。风险投资既可以是普通股，也可以是优先债券、次级债券和可转换债券，还可以采用其他的一些金融工具。应该说，金融工具的创新加速了MBO的发展。我国目前的风险资本市场还处于起步阶段，因而MBO的资金来源中，银行贷款居主导地位，目前国内的风险资本还没有深入地参与MBO。
7．控股比例不同。西方企业实施MBO后，管理层能够持有公司全部或绝大部分股份。中国MBO的支付能力不足，筹资能力有限和收购对象资产规模较大，管理层很难成为MBO企业的绝对控股股东。出现这种现象的另一原因是由于企业还未能完全割裂与政府千丝万缕的联系。
由于与国际上规范的MBO存在许多差异，导致我国企业的MBO出现了一系列的问题。2003年3月，国家财政部在发至原国家经贸委企业司关于《国有企业改革有关问题的复函》中建议：在相关法规制度未完善之前，对采取管理层收购（包括上市和非上市公司）的行为予以暂停受理和审批，待有关部门研究提出相关措施后再作决定。
财政部认为，由于法律、法规的制定相对滞后于实践活动，对管理层收购等交易行为，用现行的法规和管理水平难以严格约束。这么做是为了防止一些当事人利用新的交易形式谋取不当利益。

二、MBO实施中问题的分析

目前，财政部有关部门建议暂停受理和审批管理层收购行为（MBO）。MBO行为虽然被终止，但这毕竟是暂时性的。MBO在中国仍处于试点阶段，由于法律和法规的滞后，在实践中存在着许多不规范的现象。综合来看，我国MBO的问题主要集中在以下方面：
1．缺乏有效的监控机制。目前我国国有控股的上市公司本身大多是按照“逃控机制”的模式设立的。流行的做法是，把原有的企业剥离一部分包装上市，称为“上市公司”；原来企业的非核心资产留下来叫“存续企业”，这个“存续企业”代表国家控股上市的新企业。“存续企业”的总经理（或称法人代表）担任上市公司的董事长。这种“逃控机制”模式为上市公司MBO的无政府状态提供了便利条件。
从大多数管理层收购案例看来，上市公司管理层收购不仅是自卖自买，而且在某种程度上也是自己批准自己收购，或者说自己管自己，所以有人称之为“没有管理的管理层收购”。由于缺乏有效的国有资产经营体制和方式，盲目地以MBO作为解决国有股从上市公司退出的出路，这是十分危险的，它所面临的将不仅是暗箱操作的风险，更为严重的是，MBO作为“逃控机制”的产物，由原来意义上的反收购工具，蜕变为国有资产流入企业经营管理者腰包的明沟暗渠。由于MBO完成后，上市公司的内部人与第一大股东的利益合二为一，如果监管不力，将会出现严重的内部人控制，进而令中小股东的利益受到更为严重的损害。
2．收购主体的合法性问题。目前我国的MBO通常是由管理层注册成立一家新公司作为收购目标公司的主体，然后以新公司的资产作为抵押向银行贷款，以获得足够的资金来购买目标企业的股份，这个新的公司的资金来源大部分需要银行的贷款。这种壳公司也应当遵循《公司法》，而《公司法》要求对外累计投资额不得超过公司净资产50%，从目前已发生的几个上市公司的管理层收购的案例来看，就存在有些公司对外投资超过净资产的50%的现象。
3．收购定价问题。我国的MBO多采用协议价格，有内部人暗箱操作之嫌。MBO的定价多围绕每股净资产，由管理层与政府以协议方式来确定，相对流通股的市价而言，有失公平。
目前已实施了MBO的上市公司，“不约而同”地规避了30%的要约收购线，MBO均系不流通的国有股或法人股，并通过协议收购的方式取得了对收购方而言相当合算的收购价格，有的低于甚至大大低于每股净资产，与流通股价比起来差距极大。公司管理层获得绝对或相对控股权所需的代价之小，不能不使其它股东感到有失公平，明摆着是侵蚀国有资产和损害中小股东的利益。
国内一些企业在实施MBO的过程中，为了获得较低的收购价格，不惜采用调剂或隐藏利润的方法来扩大帐面亏损，收购完成后，然后再恢复帐面利润，从而实现分红派现，以缓解管理层融资所带来的巨大财务压力。
4．收购融资金风险问题。由于管理层的支付能力有限，他们的巨额收购资金大多是采取迂回的融资手段，这样做要承担政策、法律风险，还有可能产生金融风险和经营风险。
管理层没有资金购买股权，同时也没有充分的资信作为支撑进行融资，只能暗渡陈仓，挪用上市公司的资信进行融资，把融资的信用风险集中到了上市公司身上。在这种方式下，管理层面临双重压力：资金偿还压力和违规监管压力。为了释放这种压力，管理层可能会利用非法交易或关联交易尽快赚取收益，或者改变上市公司的分红政策，进行大比例的分红，套取上市公司现金。第一种行为倾向的结果是，上市公司资产流失，收益下降；第二种行为倾向的结果是，上市公司加快分红，内源融资能力下降，财务风险加大。无论是哪种情况，最终导致企业价值下降，风险增加。价值下降首先损害的是流通股股东权益，财务风险的提高意味着偿债能力的下降，损害了债权人的权益。
5．违背了证券市场的三公原则。我国的MBO有违“公正、公平、公开”的三公原则，使得持有二级市场股票的中、小投资者感到心寒。
首先，实施MBO使社会公众股股东受到了不公正的待遇。实施管理层收购后，管理层持有的是非流通股，与社会公众股股东的利益存在一定差别。管理层借“一股独大”之便，利用关联交易“套取”中、小股东的财富。
其次，MBO侵害了社会公众股股东的利益，显失公平。某些上市公司管理层收购股权时，转让价格出现了低于公司每股净资产的情况，有的甚至以每股一元的面值转让。此定价不仅大大低于流通股价格，也低于非流通股股东的成本。上市公司管理层以小于等于净资产值的价格受让国有股、法人股，公平何在？
最后，MBO在具体操作实施过程中，应披露的信息不够充分公开透明。相关上市公司往往一纸公告发布就已经将非流通股的股权转让变成了既成事实，其操作实施过程缺乏其它股东（主要是社会公众股股东）的有效监督，漠视社会公众股东的知情权。一些上市公司的管理层利用信息的不对称，打着股权激励的幌子，在实施MBO过程中伴随着大量的关联交易，把上市公司掏空。

三、规范我国MBO运做的措施

没有规则，就没有评判是非的标准，更谈不上规范和防止改革中出现的各种短期行为乃至不良行为。现在对MBO的指责，既有MBO本身的问题，也有因政策和法律法规滞后、认识缺乏统一尺度而产生的分歧，而MBO本身的问题，大多也是因无章可循而起。由此看来，规定有关MBO的规则已成为当务之急。
1．MBO应有明确的法律规范
要对已出台的涉及产权制度改革的法律法规，进行清理整合，明确MBO作为一种产权变革形式的地位和适用范围。要制定专门的MBO实施规范和细则。MBO属内部人收购，有着与一般法人收购不同的特殊性，应该用专门的法规或在相应的法律法规中专门的条款来规范其行为。在这些法律法规或专门条款中，一方面，要对收购主体的资格，资金来源的合法渠道，收购价格的形成机制、管理层的市场选择机制、股权结构及法人治理结构的科学性等MBO关键环节给予明确规定；另一方面，通过加大管理层的责任和风险来约束和制衡他们的投机行为。
2．公平确定MBO中的转让价格
目前，MBO的定价问题争议最多。合理定价是避免集体与国有资产流失的关键。管理层收购所涉及的股份多数为非流通的法人股，转让价基本都以每股净资产为基础。这不仅大大降低了收购方的收购成本，收购价与股票市价之间的巨大差价也给一些人造成很大的想象空间。因此，进行管理层收购必须考虑大多数股民的利益，防止出现侵害中小股东权益的情况。要保证交易价格的合理性，最好的办法不是决定用哪种模型来衡量，而是破除管理层收购过程中的单边交易的局面，增加买方数量，将管理层或内部员工发起的投资公司作为收购公司股权的买方之一参与竞价，交易的达成和价格的确定，主要由市场来确定。
3．要拓展MBO融资渠道
目前国内的有关法律法规仍限制管理层收购的资金来源，经营者获取合法资金进行收购或者持股成为当前国内MBO的一个难点。由于收购标的的价值通常都远高于管理层自身的支付能力，因而巨大的资金缺口需要依靠外部融通来弥补。在�个标准的MBO过程中，除管理层持有部分股权外，机构投资者提供了其它大部股本金及借款。目前我国人民银行的贷款通则里面明确禁止银行用款作为股权投资，这使收购的资金需要难以得到银行的支持；而企业之间的借债行为也受到限制。因此，开发创造新的金融工具，从政策法规层面为MBO拓展融资渠道，对MBO极具现实意义，同时还应积极培育风险投资机构，加强机构投资者在管理层收购中的作用。
4．MBO的操作必须符合“三公”原则
企业在实施MBO的交易活动中，必须实行公开、公平、公正的原则。公开指信息公开，确保二级市场的公众投资者可以获得真实的公司和操作信息；公平则主要是定价公平和市场机会公平；公正是指交易活动必须合法合规。
5．要加强对MBO的监管
首先，除了国资机构代表出资人加强对MBO的监管外，应该引入包括外部非执行董事、媒体等在内的外部监督，以保证MBO阳光运作。第二，国有企业的MBO必须经过国有资产的主管部门的审批。第三，有关MBO交易帐目必须经过严格的审计，四是建立并严格实施信息透明与公开制度，并且要履行相关的信息披露。
6．要完善MBO后的公司治理机制
MBO的进行表明管理层对上市公司发展有信心，也有利于改善上市公司的股权结构。这既改变了上市公司长期以来国有股�股独大的模式，也有别于一些家族控股企业，对于提高上市公司质量、形象都有重要意义。但进行管理层收购后，股东财富最大化可能会被管理者的自身利益所取代。另一方面，管理层收购又可能为另一形式的“一股独大”提供温床，因此，要加强独立董事对管理层收购的事后监管以及保持公司大股东与高级管理层之间的平衡与独立，减轻内部人控股带来的负面影响。
7．要建立MBO的信托制度
我国的职工持股会只是MBO过渡型的收购主体，其发展方向是应该MBO信托。
目前，我国信托业参与MBO的方式主要是信托公司向MBO提供贷款和直接投资MBO。
采用贷款方式，是由参与MBO各方签定协议，先由信托公司向目标公司管理层提供贷款，管理层通过这笔资金收购目标公司股权。管理层可以自然人名义，也可以联合成立公司作为主体接受贷款，完成收购。在这种模式下，信托投资公司的关键作用是为整个MBO过程提供了启动阶段的第一笔资金，在国外称之为过桥贷款。
采用直接投资方式参与MBO时，信托投资公司以战略投资者的身份出资与管理层共同注册成立新公司，然后收购目标公司的股权，完成MBO。由于是直接投资，信托公司作为新公司的股东，间接持有目标公司股权，它可以通过溢价出售股权的方式收回投资并获得收益。在这种方式下，信托公司获得的收益不只是委托费、贷款利息之类的中间费用了，更大的收益来自于股权溢价的直接收益。不过这种直接投资的风险也相对较大，在决定投资之前，必须对目标公司和管理层做细致的调查分析，保证目标公司MBO之后的预期增值。

（中信国际研究所,舒志军）

作者：舒志军

9. 一个企业要建厂，需要经过哪些部门审批，具体程序如何，请高手指教~

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编辑 | 删除 | 权限设置 | 更多▼ 更多▲ 设置置顶 推荐日志 转为私密日志 永不言败 发表于2009年05月09日 01:11 阅读(8) 评论(0)
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一、你知道开业去哪审批吗？
从事不同的行业有不同的审批部门，以下是27个行业对应的审批部门：
1、从事食品（含饲料添加剂）的生产、销售--区防疫站
2、烟草专卖品的生产、经营--烟草专卖局
3、药品生产、经营--卫生局
4、锅炉、压力容器制造及电梯安装--劳动局
5、化学危险品（含石油）生产经营--化工厅
6、金银收购、金银制品加工、经营及废料中回收的金银--人民银行
7、旅行社--市旅游局
8、特种行业（旅馆、印刷、废旧金属收购、文化娱乐、浴室）--公安分局
9、图书报刊和录音录象制品的出版、发行销售--广播电视局
10、公路水路运输、客运--交通局
11、娱乐场所--文化局
12、文物经营--文物局
13、小轿车经营--市工商局市场处
14、会计、审计事务所--财政局、审计局
15、房地产经营--建委
16、广告经营--工商局广告处
17、商标印刷--工商局商标处
18、国有资产评估--财政局
19、成品油批发、零售、加油站--计经委
20、煤炭经营--煤炭市场洽理办公室
21、汽车维修--汽车维修行业管理处
22、经济信息、房产信息咨询--工商局
23、物业管理公司（与房地产公司要有代理合同）--房产局
24、计算机网络服务--公安局
25、医疗器械销售--医药管理局
26、职业介绍所--劳动局
27、企业登记代理--工商局
二、创办新企业怎样注册？
我国现行法律，个人创业的法律途径主要有：设立有限责任公司；申请登记从事个体工商业；设立个人独资企业；设立合伙企业。
——注册底线
1、有限责任公司：最低注册资本10万人民币。基本要求：
（1） 股东符合法定人数即由2个以上50个以下股东共同出资设立；
（2） 股东出资达到法定资本最低限额：以生产经营为主的公司需50万元人民币以上； 以商品批发为主的公司需50万元人民币以上；以商品零售为主的公司需30万元人民币以上； 科技开发、咨询、服务公司需10万元人民币以上；
（3） 股东共同制定公司章程；
（4） 有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；
（5） 有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
2、个体工商户：对注册资金实行申报制，没有最低限额。基本要求：
（1） 有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策允许的其他人员，可以申请从事个体工商业经营；
（2） 申请人必须具备与经营项目相应的资金、经营场地、经营能力及业务技术。
3、私营独资企业：对注册资金实行申报制，没有最低限额。基本要求：
（1） 投资人为一个自然人；
（2） 有合法的企业名称；
（3） 有投资人申报的出资；
（4） 有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；
（5） 有必要的从业人员。
4、私营合伙企业：对注册资金实行申报制，没有最低限额。基本要求：
（1） 有二个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者；
（2） 有书面合伙协议；
（3） 有各合伙人实际缴付的出资；
（4） 有合伙企业的名称；
（5） 有经营场所和从事合伙经营的必要条件。
（6） 合伙人应当为具有完全民事行为能力的人。
（7） 法律、行政法规禁止从事营利性活动的人，不得成为合伙企业的合伙人。
备注：合伙人可以用货币、实物、土地使用权、知识产权或者其它财产权利出资；上述出资应当是合伙人的合法财产及财产权利。

——注册步骤
步骤一、到市工商局（或当地区、县工商局）企业登记窗口咨询，领取注册登记相关表格、资料。
步骤二、办理名称预先核准、取得《名称预先核准通知书》。
步骤三、以核准的名称到银行开设临时账户，股东将入股资金划入临时账户。
步骤三、到有资格的会计师事务所办理验资证明。
步骤四、将备齐的注册登记资料交工商局登记窗口受理、初审。
步骤五、按约定时间到工商局领取营业执照，缴纳注册登记费。
步骤六、在规定的报纸上发布公告。

三、股权分配：合理决定稳定
股权分配向来是企业的头等机密，一般而言，创业初期股权分配比较明确，结构比较单一，几个合伙人按照出资多少分得相应的股权。但是，随着企业的发展，必然有进有出，必然在分配上会产生种种利益冲突。因此，合理的股权结构是企业稳定的基石。
家族企业的股份安排秘诀：家族企业主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。
1．分散化股权安排：让尽可能多的家族成员持有公司股份，不论其是否在公司工作，所有家族成员都享有平等权利。
股权分散的家族企业有两种管理方法：外聘专业人员管理和部分家族成员管理。中国大多数家族企业采取第二种方式。他们认为，能干的家族成员比外聘人员更适合代表自己的利益。
2．股权集中方法：只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。
这种安排的好处在于，首先，由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。第二，由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。
合伙企业股份安排的秘诀：合伙企业的股份安排一般采取奇数原则。即奇数合伙人结构，比如一个企业拥有三个合伙人，其中两个处于强势地位，另一个处于弱势，但也是很关键的平衡地位，任何一个人都没有决定权。彼此的制约关系是稳定的基础。
同时，为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，70％～80％由创业者拥有，其余20％～30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。
随着企业的发展，可能会引进更多的资金，更多的人才，更多的合伙人，因此，整体股份结构的平衡就显得非常重要。对于新兴企业而言，股权分配是一项长期的任务。
四、选址秘诀：好的选址是成功的一半
位置决定"钱"途。一般而言，工厂、仓储等企业以减少中间环节，降低企业生产成本，提高运行效率为原则，一般选在开发区。公司以交通便利，商务交流迅捷，商务服务完善为原则，一般选择商业圈或者邻近商业圈的写字楼。
各种行业中，以餐饮、服务行业选址的条件最为苛刻，以下是商场和商店的选址秘诀。
1、商场选址秘诀
1）、注意路面与地势。通常商店地面应与道路处在一个平面上，有利于顾客出入。如果商场位置在坡路上或高度相差很多的地段上。那么最重要的就是必须考虑商场的入口、门面、阶梯、招牌的设计等，一定要方便顾客，并引人注目。
2）、选择方位与走向。
①方位情况。方位是指商场正门的朝向，一般商业建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。
②走向情况。一般而言，人们普遍有右行习惯，商场在选择进口时应以右为上。如街道是东西走向，客流主要从东边来时，以东北路口为最佳；如果街道是南北走向，客流主要从南向北流动，以东南路口为最佳。
③交*路口情况。如果是三*路口，最好将商场设在路口正面，这样店面最显眼；但如果是丁字路口，则将商场设在路口的"转角"处。
3）、留意潜在商业价值
留意一些不引人注目但有潜力的地段。主要从以下几方面评价：
①拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值。
②是否*近大型机关、单位、厂矿企业。
③未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度。

2、开店选址秘诀
1）、要根据经营内容来选择地址。服装店、小超市要求开在人流量大的地方；保健用品商店和老人服务中心，就适宜开在偏僻、安静一些的地方。
2）、要选取自发形成某类市场的地段。在长期的经营中，某市场会自发形成为销售某类商品的"集中市场"。
3）、要选择有广告空间的店面。有的店面没有独立门面，店门前自然就失去独立的广告空间，也就使你失去了在店前"发挥"营销智慧的空间。
4）、要有"傍大款"意识。即把店铺开在著名连锁店或强势品牌店的附近，甚至可以开在它的旁边。这些著名品牌店在选址前已做过大量细致的市场调查，挨着它们开店，不仅可省去考察场地的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应"拣"些顾客。
五、企业创业期管理：简单就是杀手锏
新创办公司的管理制度以简单适用为原则。创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。具体操作中，有以下一些建议：
1、 明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；
2、 明确"谁听谁的"和"什么事情谁说了算"，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；

3、 由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；
4、 在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工；
5、 制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
特别提醒
1、注意财务监控。
研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作"记账"，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。
2、避免社会关系对工作关系的干扰。
创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。
六、初创企业的薪酬设计
对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)，等等，哪一种制度最适合你的企业？另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？
总的来看，初创企业的薪酬设计采取如下原则
1、高工资、低福利的原则。
2、简明、实用原则。
3、增加激励力度。
4、建立绩效工资制度。
企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等。

对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。
企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。
同时薪酬设计要注意两个方面的问题。
1、避免差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、避免差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
七、税收策划：让企业在税收测算中获益
所谓税收筹划，又称纳税筹划，是指在国家税收法规、政策允许的范围内，通过对经营、投资、理财活动进行的前期筹划，尽可能地减轻税收负担，以获取税收利益。 税收筹划所取得的是合法权益，受法律保护，所以它是纳税人的一项基本权利。
税收策划的方向主要有以下三个方面。
1、税收政策筹划
影响应纳税额的因素通常有2个，即计税依据和税率。计税依据越小，税率越低，应纳税额也越小，因此，做税收筹划，无非是从这2个因素入手。
例如，企业所得税种，计税依据就是应纳税所得额，税率有3档，即：应纳税所得额3万元以下，税率18％；应纳税所得额在3-10万元，税率为27％；应纳税所得额在10万元以上的，税率为33％。在进行该税种税收筹划时，如果现在仅从税率因素考虑，那么就有税收筹划的空间。
2、办税费用筹划
办税费用包括办税人员费用、资料费用、差旅费用、邮寄费用、利息等。尽管办税费用在纳税成本中占的份额不大，但仍有筹划必要。比如对企业财会人员进行合理分工，由财会人员兼任办税员；通过网上申报降低资料费用等等。对于利息费用的降低途径可以采取递延纳税的办法。
3、额外税收负担筹划
额外税收负担，是指按照税法规定应当予以征税，但却完全可以避免的税收负担。本文主要谈论与会计核算有关的三种非正常税收负担。
1）、税法规定，纳税人兼营增值税（或营业税）应税项目适用不同税率的，应当单独核算其销售额，未单独核算的，一律从高适用税率；
2）、纳税人兼营免税、减税项目的，应当单独核算免税、减税销售额，未单独核算销售额的，不得免税、减税；
3）、对纳税人账目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全，难以查账的，税务机关有权核定其应纳税额。
对于额外税收负担，纳税人可以通过加强财务核算，按规定履行各项报批手续，履行代扣代缴、代收代缴义务，认真作好纳税调整等方法来解决。

10. 绩效考核中，MBO与KPI的联系和区别

KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的