行政主管考核

⑴ 如何有效考核行政管理人员

一家私营股份制企业，现有员工50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每
月进行评分，与绩效工资挂钩。我的问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事
1.按我们的理解，贵公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为
绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作
性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助
流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，
按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：
政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不
必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，
半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有
效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，
因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对
照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎
细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：
对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被
考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。
对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月
度工作计划/任务考核等等。

⑵ 行政管理人员常用的考核方法有哪些

行政人员的绩效考核办法
企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：
第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标

对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员

在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的

原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。

周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

三、选择行政人员绩效考核方法

（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期

考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估

确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。

月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%]

年总成绩=Avg∑月总成绩

对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

A级：91分以上

B级：81-90分

C级：71-80分

D级：61-70分

E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

月工资=固定工资+绩效工资

固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置）

根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级分值结果应用

A91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升

B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会

C71-80分保持原绩效工资不变

D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训

E60分以下bsp;年总收入=∑月总收入+年终奖金

⑶ 行政管理人员如何考评

你是企业行政管理人员还是高校行政管理人员或是政府行政管理人员的考评啊？具体指标都是不一样的。行业不同，考评指标的设置也是不一样的。你大概是企业吧？
因各管理人员的岗位不同，对其素质、智体、能力、绩效等因素的要求也有所不同；再者因考评人与被考评人之间的所属关系的不同，考评要素或权重体系也应有所不同等。所以企业应根据自身条件以及考评目的和要求结合各管理岗位的实际情况参照本考评表和考评办法，进行相应的调整（如对非常规考评其考评者需要做相应的调整，例如职称评定考评等需增加专家作为考评者），以确保考评工作的有效性。
人力资源开发与管理是现代管理的重要组成部分，在现代管理中处于核心地位。它是将人力资进行合理配置来保证对资金、技术、物资等其它资源达到最优化配置。人力资源开发与管理对我国企业来说是一门新学科，正逐渐地被企业所重视和采用，而且越来越成为企业最主要的管理职能。人力资源开发与管理的目的是“吸收、保留、激励与开发”企业所需的人力资源，即把企业所需要的人力资源吸收到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，来为企业工作。“吸收”企业所需的人力资源固然重要，但对于我国大多数中小企业来说，如何“保留、激励与开发”企业的现有人力资源则更为必要。这就要求企业制定科学、合理、有效的人力资
源考评体系，它是人力资源管理的一项基础性工作。通过对现有人力资源管理的主体———员工的素质、工作能力以及绩效等方面的考评，来获取信息，以便制定相应的决策和措施，进一步调整和改进企业的目标，同时也为企业制定激励决策提供必要的科学依据。
企业的人力资源包括企业的管理人员和生产人员。管理人员又分为高层管理人员———企业的决策制定者、中层管理人员———决策依据的提供者和决策执行者以及基层管理人员———决策的执行者。一个决策的制定正确与否，实施的质量如何，除与高层管理者的素质、工作能力、绩效有关外，还与决策依的提供者和决策执行者的素质、工作能力、绩效有很大关系。针对中小企业中层管理人员进行考评指标和方法的设计，其他管理者的考评设计，只要对有关指标或相关权重做相应修改即可。对企业人员考评指标可分为量化和非量化两大类，生产人员的工作结果大多可直接用量化指标来评价，如生产产量、消耗等，得出的结论较为真实；而对管理人员，因他们的工作对象、工作范围、心理因、感情因素等方面的特殊性，很难直接用“量”来准确地进行考评，给配置、激励、晋升、培训等人力资源管理工作带来一定的难度。
对管理人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要是“定性”评定，存在着主观随意性，人为因素较大；考评手段单一、科学性差；考评内容单调、空洞以及考评面较窄；办法落后，比较陈旧原始，无法实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效，效果较差；较多流于形式等弊端。显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要。
结合企业实际情况，通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素；通过权重系数来调节考评指标的侧重点；并在设计时考虑到其指标的可操作性，即易操作、易理解和易评定，以提高考评工作的有效性。
德的考核指标包括：思想素质、品德素质、责任性、劳动态度
智的考核指标包括：管理知识、专业业务知识、本企业相关的专业知识、自学能力强、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性、
能的考核指标包括：观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、
文字表达能力、口头表达能力、决策能力
绩的考核指标包括：工作数量、培养下属（指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）工作成果（解决影响公司经济效益的实际问题、承担指标完成情况）
行政管理人员从事管理活动所取得的成绩或效果。领导绩效具体包括三个方面；领导效率、领导效果、领导效益。所谓领导效率，是指行政管理人员在一定时间内完成领导任务的质量和数量；领导效果，是指行政管理人员从事管理活动所取得的最初成果或直接成效，它通常被视为行政管理人员的工作成绩；领导效益则是指管理活动作用于客观环境和被行政管理人员所产生的社会效益，即管理活动的最终结果，它不仅仅表现为通过管理活动所实现的物质或精神产品，而且重要的表现为这种产品对社会的物质和文化生活所产生影响作用的性质和程度。按照领导心理学的观点；衡量领导绩效的指标有两个：一是生产（工作）效率指标，即能否完成领导的生产任务；二是社会心理指标，即能否通过管理活动使群体成员的工作满意度不断上升、群体士气不断高涨。这是两个指标同时上升的领导，才是有效的领导。现代领导科学提出了考评领导绩效的一些原则和方法：定量考评法、分段考评法、分层考评法、综合考评法等。 对行政管理人员的资质评价主要包括四个方面：

一是将人才标准中的“品德”要素结合行政管理人员的情况，设定为职业道德；

二是将人才标准中的“知识”要素具体确定为行政管理专业理论；

三是将人才标准中的“能力”要素细化为核心的行政管理能力；

四是将人才标准中的“业绩”要素与行政管理人员的实际工作情况相结合。

资质评价构成

资质评价由四部分组成：

1、笔试：考核各级别行政管理人员的管理理论知识和综合能力。

2、测评：对中高级行政管理人员管理能力等方面的测试。

3、面试：对高级行政管理人员关键能力的考核。

4、业绩评价：对中高级行政管理人员实际工作业绩的考核。 在这四项考核的基础上，再由考评专家做出整体的评价。

绩效考评系统的核心是考核指标体系和评价标准。一个设计良好的绩效考评指标体系是全面正确衡量党政领导机关和领导干部工作的尺度，它将清楚地表达领导工作的目的和目标，定义提供的产出和结果，并指定这些产出和结果所期望的质量等级。
建立领导绩效考评指标体系，是一个评价事与评价人、评价组织与评价个人有机结合的综合评价系统。组织绩效考评是以组织承担的管理职能和目标任务为基本依据，领导绩效考评则以任期内的目标责任为基本依据，这两者之间既有联系又有区别。从绩效目标来说是一致的，组织目标就是领导目标，这与一般个人绩效目标是不同的。但考评组织绩效的目的是促进组织效益的最大化，而考评领导绩效的目的是促进领导效益的最大化。组织绩效关注的是组织履行法定职能的表现，要求组织行为的理性化、合法化与规范化，行为规范和运转协调是组织效率的保障。领导绩效则更加关注行政管理人员的理性行为和主观能动作用，强调领导干部的创造性活动，以解放思想、开拓创新、带领群众实现既定目标为导向。同时，领导绩效考评的主体不同，指标设定也有很大差异。所以领导绩效相比组织绩效更富有弹性特点和应变特点。因此，设计考评指标体系既要考虑领导履行组织职能的基本考评指标，又要有鼓励领导变革创新的动态考评指标；既要有规范领导的通用性考评指标，也要有反映领导角色差异的特殊性考评指标；既要有任免机关和业务主管部门规定的任期考核指标，也要有管理和服务对象的满意度指标；既要有定性考评指标，也要有定量考评指标。综合以上各种因素，我们认为领导绩效考评指标设计应以通用性指标为基础，以管理职能为依据，以服务社会和服务群众为导向。结合欧盟公共部门中绩效考评的通用评价模型（CAF），本文把该考评指标分为领导作用指标与领导结果指标两大类：
1.领导作用指标
领导作用指标是指领导集体和个人为促进组织绩效，实现组织目标所投入的管理要素。具体包括领导职能、战略与规划、人力资源管理、发展协调公共关系、管理创新五项指标。
标准一：领导职能。指行政管理人员如何明确组织发展方向，确定并积极实现组织的使命和远景目标，确立组织长远发展所需要的价值观,并能够根据实际需要不断完善和优化组织管理体系，以身作则，调动群众积极性，发展组织与社会各种相关组织的关系，为实现组织目标提供有力的资源保障，清除各种障碍。
标准二：战略与规划。依据组织职能，能够透彻地了解社会和公众近期与长远的公共需求，明确社会发展战略，确立、审查、并贯彻组织的战略和规划，制定相关政策、计划和方案实现其使命和远景目标。
标准三：人才资源管理。根据组织战略和规划，规划、管理、改善人力资源，培养开发各类人才的知识和全部潜力，通过对话和授权提高人才的参与度，并对此进行合理规划，以便支持组织的政策和战略及人员的有效运转。
标准四：发展协调公共关系。为实现组织的使命，确立和设计组织在社会的良好形象，明确发展和维护重要的合作伙伴关系，以支持其政策和战略以及程序的有效运转；建立与社会组织及公民的沟通渠道，支持和动员社会的广泛参与和有效监督。
标准五：管理创新。改善管理方式和管理手段，优化组织结构，重组业务流程，发展电子政务，降低行政成本，完善财务和预算管理，提高管理效益。
2.领导结果指标
领导结果指标是指领导作用对组织绩效所产生的影响及效果。具体包括群众满意度、社会贡献度、主要绩效的成果、公共支出效果、组织发展的效果五项指标。
标准六：群众满意度。指组织在满足服务对象和群众的需求与期望方面取得的结果。如公众对组织绩效的总体满意水平，办事的友好和公正度，反映灵敏度和积极的行动，处理个别情形的灵活度和能力，政务公开，服务承诺的效果，给群众生活质量带来的影响等。
标准七：社会贡献度。指组织在满足社会的整体需要和预期方面取得的结果以及所产生的影响。维护社会和谐所做出的努力贡献，对公共危机的应对和处置结果，组织活动是否对公民造成侵扰和损害，确保公民的生命财产的安全。对于群众的民主意识、维权行为和社会参与的支持度。
标准八：主要绩效结果。指领导班子和领导成员在完成组织计划、任务，实现任期主要目标，以及满足的社会需求和社会发展方面取得的关键结果。如按职能提供公共产品和服务方面的实际效果，市场监管的能力，满足和平衡群众利益需求的能力，维护社会稳定的能力，依法行政的能力。
标准九：公共支出效果。包括遵守预算的程度，财务目标完成度，满足和平衡财务利益的能力，有效使用运转资金的能力，财务审计和检查的频率和结果，精打细算并强调风险意识的财务管理措施等。
标准十：组织与人员发展效果。改进与创新组织战略、组织结构、组织效能、思想作风方面的成绩，更好地使用信息技术，确定目前个人和组织在知识、技能和态度方面的能力状况，制定和宣传符合组织和个人需要的培训计划。正确处理组织内部的平等机会和待遇公正问题，发扬民主，支持公务员参与决策的程度，参与绩效改进活动的程度，协商和对话机制。
上述指标体系，可视为一个通用管理考评指标体系，重点强调的是管理绩效和服务绩效，通过领导作用的有效发挥使组织目标顺利实现，并取得良好的组织效益。在各项标准中，根据组织的不同职能，可设定具体的二级指标，每项指标可视不同要求予以量化，但并不要求都必须量化，关键是指标描述的清晰化，质量标准的具体化。1.对行政岗位进行科学分析。岗位职责是构建
科学绩效考评体系的基础,没有切实、认真的岗位职责,行政人员的绩效考评就会流于形式。通过准确的岗位分析、建立详细的岗位职责、制定不同岗位特征的行政人员绩效考评体系,有助于行政人员明确自己的工作职责以及完成工作职责的收益,这样他就可以将岗位职责与考评结果紧密结合,绩效考评才能起到激励作用。
2.考核项目和实际工作岗位相结合。对行政人员的绩效考评应与具体的工作内容相结合,即根据其岗位职责要求和具体的素质能力对不同的行政人员设置不同的、切合实际的考评项目。不同岗位行政人员的绩效考评项目应该有针对性,即需要员工完成什么就考核什么,需要员工达到什么标准就给出这个标准,这种针对岗位实际设立的考评项目可以促使员工在完成其工作项目方面更加努力。
3.确保考核过程公开公平。首先,对行政人员的评价要公开,以此取得上下认同。其次,评价方法和评价标准要公平,考评中应是上下级之间相互交流、协调沟通,这样不仅使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导,而且也使下级知道上级的评价和期望,根据要求不断改进和提高。
4.及时沟通与反馈绩效考评结果。在对行政人员绩效考核的过程中,要时时监控并根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈,使行政人员了解到主管自己的期望,了解自己的绩效,认清自己有待改进的方面;同时,主管也可以针对员工绩效考评的结果和员工进行交流,在面谈中对员工反映的问题和困难进行辅导并及时解决问题,从而不断提高工作绩效。
5.发挥绩效考评结果的价值。合理有效的绩效考评结果可以运用到多个方面,包括工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划等。只有充分利用绩效考评结果才能使得考评不会流于形式,才能有助于员工端正对绩效考评的态度,提高他们参与绩效考评的积极性。

整理了专家学者的观点，希望对你有所帮助！

⑷ 行政部员工绩效考核方案及标准

绩效考核方案和标准:

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

5、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

(4)行政主管考核扩展阅读:

绩效考核的 考核内容

1. 工作态度

即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：

（1） 出勤率

（2） 工作主动性

（3） 工作积极性

（4） 合作性

（5） 工作责任感

2. 工作任务

（1） 工作计划完成率。

（2） 业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。

（3） 公文处理的及时率。

（4） 文稿起草的及时率。

（5） 公文处理的差错率。

（6） 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

（7） 文件管理的规范性。

（8） 按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。

（9） 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

3. 工作能力

（1） 专业技能

（2） 组织协调能力

（3） 沟通能力

⑸ 行政岗位如何进行绩效考核

一、绩效指标体系设计：

1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

(5)行政主管考核扩展阅读：

具体的绩效考核方法

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。

（3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。

最后，要确定行政人员绩效考核周期。

绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

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