企业内部审批流程

① 企业内部流程管理系统有哪些

流程管理系统是以业务为中心的管理方法，目前市面上很多厂商都可以做，像天翎、天纵等。

② 公司内部审核，每个部门涉及到那些程序文件

ISO内审：主要是按照你们公司先前弄个程序文件来，各个部门都有自己的程序文件，回按照上面叙述的规程和答程序来进行操作就好。文件 操作程序 设备操作，此外并不是让你去审核专门部门的程序文件，你不懂就不能审核需要组成一个审核小组，原则上不能审核自己部门。需要懂得的人来进行审核。一般公司内部审核对文件审核一扫而过就好，根本不需要审核了，因为先前认证的时候就已经成型了，基本不会变动。主要审核的是实际操作过程有没有符合ISO认证的标准。

③ 公司审批流程繁琐，如何才能提高工作效率

每家公司都有自己特有的管理模式、工作流程、审批流程。这些流程的制回定是由各部门编答制，公司领导审批后实施的。有些流程在制定时是基于当时的情况，企业不断发展应经常对这些文件进行修订和调整，以适应新的节奏。
如果你发现有一些繁琐，可以找领导说说，需要注意的是，不要只带着问题去请示，应该针对问题带着你的解决方案去，这样效果会更好。

④ T立方云工作平台是如何满足企业的内部审批流程管理工作

对于快速发展中的创业型企业，T立方不仅是一款更为互联网化的协作工具，更是一种管理专模式的创新属。T立方“审批”功能限制更少、更灵活。可以将公司业务审批流程、日常行政管理，全部电子化、实现无纸化，通过移动审批进一步提升内部协作审核的效率。降低审批的条条框框及人为过多的限制，让协作更快速更一致。T立方审批功能快速灵活：不仅可以帮助我们快速申请、处理、筛选审批，也可以让管理者自定义搭建审批流程模板。T立方同步提醒管理层需要处理审批，审批者只需在app或微信端就能够轻松有效地处理和查询审批，真正实现高效、简单、开放的自由审批流程。
另外，T立方云工作平台会永久保存你的申请单，你可以随时调阅审批记录，资料不会遗失。可以避免整理数据时出现的人工计算、抄送过程的错误，让你的审批流程不仅快速而且规范。

⑤ 公司内部审核如何开展

公司内部审核实施
a) 在审核开始前，由审核组长主持召开首次会议，向受审部门介绍审核的目的和做法，会议应做好记录，与会人员都要签名。参加首次会议的人员：审核组全体成员、总经理（必要时）、管理者代表、受审部门负责人及主要工作人员；
b) 首次会议后，按计划进行现场审核，现场审核应按照检查表内容进行。审核员通过交谈，查阅文件，检查现场，收集证据，检查质量体系运行情况，并详细记录检查的时间、地点、受审对象（人员、设备、过程）实施情况等；
c) 审核员在审核中，必须依据事实确定客观证据，有争议时，可重新研究确认；
d) 审核组应对不合格情况进行汇总分析，并将结论性意见与受审部门负责人沟通和确认后，编写不合格报告。不合格报告内容应包括：受审部门及负责人姓名、职务、审核员姓名、审核依据、不合格报告事实描述、不合格原因分析、建议采取的纠正措施计划及完成日期、管理者代表审批、验证记录等；
e) 审核结束，由审核组长主持召开末次会议，管理者代表、受审部门负责人及有关人员、审核组成员、参加会议。由审核组长报告审核结果。
4.4 审核报告
a) 由审核组长或其授权的审核员编写审核报告，管理者代表确认后签字，报送总经理、及各有关部门；
b) 审核报告内容应包括：受审部门及负责人、审核的目的和范围、审核日期、审核组成员、审核的依据、受审部门的主要参与者（姓名、职务）、首次会议记录、末次会议记录、不合格项、审核综述及审核结论、对纠正措施完成的期限要求、审核报告分发范围、审核组长签字、管理者代表审批。
4.5 纠正措施
责任部门在收到不合格报告以后两天之内对不合格项进行原因分析，并制定纠正措施，报管理者代表审批后实施纠正措施；管理者代表对纠正措施中的工作项目进行跟踪检查，并验证纠正措施完成日期及实施情况。
4.6 内部质量体系审核中的全部记录由审核组长移交管理者代表，并按《质量记录控制程序》进行保存，并在管理评审时提交总经理，作为管理评审输入的内容。

⑥ 如何设计完整的公司内部流程

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。

⑦ 企业内部控制流程

可买一本内部控制方面的书,内容会比较全.

⑧ 企业内部质量审核的工作程序

a） 质量管理体系审核是独立地对一个组织质量管理体系所进行的质量审核。审核应覆盖该组织所有的部门和过程，应围绕产品质量形成全过程进行，通过对质量管理体系中的各个场所、各个部门、各个过程的审核和综合，得出质量管理体系符合性、有效性、达标性的评价结论；
b） 过程质量审核是独立的对过程（工序）进行质量审核，以评价过程控制的有效性。过程质量审核可以从输入、资源、活动、输出着眼，涉及到人员、设备、材料、方法、环境、时间、信息及成本八个要素；
c） 产品质量审核，主要是对产品做出客观评价，以确定产品质量水平的活动，其结果可作为质量管理体系是否有效，过程是否处于受控状态的验证。
公司质量管理体系文件、支持性作业文件及相关的法律、法规、合同。 由质量审核室负责制定年度内部审核计划。审核计划如需调整，须管理者代理批准。
4、年度审核计划的内容包括：
a） 审核的目的、范围、依据；
b） 受审核部门、审核内容及审核时间；
c） 审核组组长。
下述情况下，质量审核室根据管理者代表的指令或订货方的要求，组织进行临时性审核：
a） 组织机构、管理体系发生重大变化；
b） 发生重大质量事故；
c） 相关方的要求；
d） 法律、法规及其它外部要求的变更。
主要负责人应重视并积极支持审核工作，受审核部门或个人应自觉接受审核，真实反映情况，不得以任何理由拒绝审核。 a） 遵守相应的审核要求；
b） 有效地策划和履行审核实施计划；
c） 将审核结果形成文件并如实上报；
d） 验证纠正措施的有效性。
内部审核人员必须经过培训，符合规定，熟知并理解审核的依据，掌握审核所需要的评价方法和技能，确保有能力从事和主持内部审核工作。审核人员在工作中应客观公正、实事求是。
公司内部审核人员分专、兼职审核员。兼职审核员由管理者代表每年聘任一次。 1）审核组的组成：
a） 根据年度审核计划，由审核组长提出审核组组成名单；
b） 审核组成员应与受审核部门无直接的责任关系。对一些特殊过程和活动，可聘用具备特定知识和专业技术的人员参加审核工作。
2）编制审核实施方案
a） 审核组长根据审核任务，安排审核员收集有关资料和标准，熟悉现场和产品，分配审核任务，编制“内部审核实施方案”；
b） 审核组根据审核实施的具体日程安排,提前一周向受审核部门下发内部审核通知单。
3）编制审核检查表
审核员根据承担的审核任务,依据有关的标准和文件编写“内部审核检查表”，确定现场审核的内容。 在审核现场,由审核组长向受审核部门领导及有关人员说明本次审核的目的、范围、依据和方法，受审核部门确定陪同人员。
审核员根据编写的“内部审核检查表”的项目内容,进行现场审核,运用查、看、听、记等方法，收集符合文件要求的证据，记录在检查表中，对发现不符合要求的问题，应在检查表中做出标记。
每天审核完成后,审核组长应综合审核情况,进行讲评。
每次审核后，审核组应与受审核单位交换意见(包括审核的结论,发现的问题及整改的建议等)。对审核中发现的不合格项，应经受审核单位确认。 1）不合格项报告
现场审核结束，由审核组组长汇总审核情况后签发“不合格项报告”，发至责任单位。
2）制作审核报告
由审核组长或审核员在审核组长指导下编写审核报告，上报管理者代表。
审核报告的内容包括:
a） 审核的目的、范围和依据；
b） 审核组成员、受审核部门名称及审核时间；
c） 不合格项的情况；
d） 审核结论；
e） 建议。
3）纠正与纠正措施
在接到不合格项报告单后，责任单位，对每一项不合格项，应先进行纠正，再认真分析原因，在此基础上，举一反三（适用时），制定纠正措施，按要求填写“不合格项纠正措施表”（一式两份），一份一周内报送质量审核室，一份留责任单位组织实施。
4）综合报告
每年的十二月底前,由质量审核室将全年的内、外部审核情况及纠正措施完成情况进行汇总分析,编制《审核综合报告》，经管理者代表批准后，提供给公司管理评审。 a） 质量审核室按责任单位预定完成的日期，对纠正措施的进展情况及实施效果进行跟踪检查，将检查结果记录在“纠正措施验证”栏内；
b） 责任单位因客观原因不能按预定日期完成纠正措施时，须以书面形式提出调整计划申请，并报管理者代表批准后，方可按调整计划执行；

⑨ 精简公司内部行政管理流程的方法有哪些

公司来内部行政管理的源流程的核心就是按权限进行审批的制度。

要简化这种流程，也就是要减少审批的数量。

我的建议是；
1，公司小，老板能力强的话，可以实行高度集权，大大小小的事情都让老板做主。只要找老板一个人审批就行了。如果老板不在公司，可以用电子邮件等形式获得许可，回来再签字。
2，公司较大的话，需要制定制度，适当放权。中国有种隐藏制度叫多重管理。比如公司的职位大小是，职员，科长，部长，副经理，总经理，老板。比如要职员提出需要购买一个机器，尽管按照制度只要签字到副经理就行了，但实际上，往往总经理，老板都会参和到这件事来。这就造成了管理和权限的混乱，职员都不知道该听谁的，听老板吧，那就是忽视自己的直属领导，听直属领导吗，那更是忽视老板的话了……
其实不是制度不好，而是上级根本没有执行放权制度。 这一点上，日资企业做得很好。 每个一个人只需要对自己的直属领导负责。 比如某件事签字到副经理，那申请单上有职员，科长，部长，副经理的签名。即使出了什么问题，职员只需要对科长负责，科长只需要对部长负责，绝对不会出现老板跨过总经理，跨过副经理，跨过部长去骂科长甚至直接骂职员的事情。这样可以大大简化公司的管理。