月度绩效审批
A. 月绩效考核系数怎么算
以部门为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为部门当月绩效专奖金。
客户无批量退属货；
无重大报怨；
现场审核无发现缺失问题；
无工伤事故；
无影响客户交期或产生超额运费；
以上5项，当月每发生一项次，部门系数扣0.1。
以个人为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为个人当月绩效奖金。
每日标准产能达成100%；
不良率控制在要求范围以内；
后工序无反馈不良；
服从领导安排；
现场5S达标；
无违反厂规厂纪；
以上6项，当月每发生一项次，个人系数扣除当月得分的0.1，2个项次扣0.2，3个项次扣除0.4，多次发生则扣完为止,如未发生，则个人系数为1.0。
违规操作，造成人员工伤、设备模具损坏者，视其情节的严重性，取消当月的绩效奖金，严
重情节的则按公司人事制度执行。
B. 如何审核绩效指标及目标值的合理性
审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
一、绩效指标应该来自何处？
绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：
�7�4 来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；
�7�4 来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；
�7�4 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；
�7�4 来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；
�7�4 来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。
二、指标设定SMART原则
指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
四、如何设定指标的目标值？
指标的目标值是企业对未来绩效的期望，是绩效指标的衡量基准，通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合公司战略、年度经营目标，并结合指标的历史数据（包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况，可有所提升）与被考核者的实际情况综合确定，同时也可参考行业的标杆数据，目标值设定的太低就会失去考核的意义，不要设定的过高也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，也比没有数据强，后续再根据实际情况进行不断调整。
绩效指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是绩效指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平或由考核者、被考核及组织者协商确定，但公司目标值是底线。
指标的目标值一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值（简称‘最低值/下限值/零点值’）”、“基本目标值（简称‘基准值/标准值/目标值/基本值’）”和“挑战目标值（简称‘挑战值/最高值/上限值’）”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，对应的考核得分应该为60分/0分或者其它分值，最低值一般可设定为基本值的80%/90%或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定一个数值；基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，如指标实际值没有达到该值，说明指标的结果产生异常，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数（如100分），如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调；挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，是需要经过超常努力才有可能达到的目标值，挑战目标值一般可设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分（如120分）。
C. 绩效考核的流程是怎样的
绩效考核的流程：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
(3)月度绩效审批扩展阅读
原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。
D. 月绩效考核系数怎么算
以部门为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为部门当月绩效内奖金。容
客户无批量退货；
无重大报怨；
现场审核无发现缺失问题；
无工伤事故；
无影响客户交期或产生超额运费；
以上5项，当月每发生一项次，部门系数扣0.1。
以个人为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为个人当月绩效奖金。
每日标准产能达成100%；
不良率控制在要求范围以内；
后工序无反馈不良；
服从领导安排；
现场5S达标；
无违反厂规厂纪；
以上6项，当月每发生一项次，个人系数扣除当月得分的0.1，2个项次扣0.2，3个项次扣除0.4，多次发生则扣完为止,如未发生，则个人系数为1.0。
违规操作，造成人员工伤、设备模具损坏者，视其情节的严重性，取消当月的绩效奖金，严
重情节的则按公司人事制度执行。
E. 请问：月度绩效考核中关键绩效由于某种原因发现完成不了，申请替换，且经领导批准。是否要扣分数呢
完成不了分为两种：第一，自身原因发现完成不了，如目标定的太高，或关键人物离职等因素，这样的情况下是要扣分的。第二，公司决策此项不用再做了，这样的情况下就不需要扣分。
F. KPI绩效考核的步骤
流程为确定业务重点、分解出部门级KPI、分解出个人的KPI、设定评价标准。
明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，企业价值评估重点。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
(6)月度绩效审批扩展阅读：
kpi绩效考核的相关要求规定：
1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
2、每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。
3、管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。