公共部门职务分析的基础

1. 工作分析如何在公共部门人力资源开发与管理中发挥基础性作用谢谢！

合理利用企业抄中人员调配和开发,是一个很新的部门,正在悄然走红的职位,说白了,就是人际关系润滑师,将每个员工都安排在最适合的位置,以求得最好的企业效益
市场上有一种杂志就HR,你可以买来看看,都是介绍一个成功人事和企业的例子,很不错的!

2. 简述工作分析如何在公共部门人才资源开发与管理中发挥基础性作用

这个工作本身就是个很复杂的项目，美国的人力资源管理就是在这个回项目上发展的。答
简述：
明确工作的目标、内容，才能知道需要什么样的人，多少个，才能知道现在的员工能力是否符合这个工作，并以此作为培训设计的基础，也就是管理与开发的基础。

3. 理论联系实际讨论工作分析在公共部门人力资源管理中的作用的个人发言稿和小组讨论总结

我想你是觉得自己的头脑不怎么够用，但是我也帮不了你什么， 因为我不知道你讨论的是什么，其实我没有读懂你的问题：理论联系实际，讨论工作，分析在公共部门，人力资源管理的作用，的个人发言稿和小组讨论总结？

4. 公共部门工作分析是指

对公共部门的已完成工作在得失好坏有无意义等尺度上进行分析

5. 如何进行公共部门培训需求分析

一、组织分析： 培训就要使员工个人的发展符合企业发展的要求。随着社会、经济、市场的不断发展变化，企业需要不断调整自己的战略、结构、产品和生产流程、制度及管理模式，员工也就因此需要不断接受培训来适应新的变化。二、工作分析： 各部门、各职务/岗位状况，主要是对在岗员工及其工作能力、态度、绩效等与岗位的能力需求进行比较分析。 目的在于确定员工是否胜任其岗位，进而确定培训的需求结构。很多人认为通过"岗位职责描述"能够详尽了解岗位对人员的要求，但实际上这种描述一般只列出了最低要求，而且比较粗糙，对知识、技能和态度的描述不具体。随着岗位职责、资格要求的不断变化，其内容是否得到了及时更新，特别对于有很多岗位的大企业，这也都还是一个问号。
所以，在进行工作分析、确定培训需求时，培训人员不应闭门造车。而是应与员工的直接管理层、质量控制部门及有关管理部门多接触了解，共同制定出多方认可的培训需求。 三、员工个体分析： 我们在留用人员时，经常说"一个萝卜一个坑"。如果说"工作分析"明确了"坑"的指标，那员工这个“萝卜”是否满足这个"坑"的要求呢？ 首先是要正确安排适合的人到适合的岗位。 另一种办法就是通过培训，使员工满足岗位要求。所以应逐一对员工的工作过程、结果及态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 培训需求分析的开展方式： 培训需求分析应由人力资源部门或培训部门（但有些企业的培训部门只有执行培训的功能）组织展开。通常企业可以选择以下各种方法对培训需求做出调查与预测： 1、 自我申报，即设立"自我申报参加教育培训制度"，让员工阐明参加教育培训的理由与依据； 2、 人事考核，即依靠人事管理的考核结果分析确定教育培训的对象和内容； 3、 人事档案，即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定教育培训的需求； 4、 人员素质测评，即应用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估；根据评估结果，确定培训对象与内容。 5、 此外，还有观察法，面谈法，典型调查法等等。

6. 汽车前面和后面的雷达，是怎么工作的

驻车雷达系统又称停车辅助系统，能以声音和直观画面显示来告知驾驶员周围障碍物情况，消除驾驶员在泊车、倒车和起动车辆时因前后左右探视所引起的困扰，帮助驾驶员扫除视野盲区，提高驾驶安全性。

其工作原理为超声波探测，与蝙蝠在夜里高速飞行而不会与任何障碍物相撞的原理类似。其一般分为前雷达和后雷达，雷达探头装在保险杠上，探头以一定角度辐射，上下左右搜寻目标，探索障碍物。整套驻车雷达系统一般由雷达探头、雷达控制主机和组合仪表组成。

而在全新帝豪这款新车型上，顶配车型带有二个前雷达和三个后雷达，其他配置车型有三个后雷达。后三雷达大家都很熟悉了，这里主要对五雷达进行介绍。

车辆静止时开启电源，后驻车雷达默认均处于工作准备状态。当您把挡位挂到R挡/倒车档时，前二后三雷达探头将同时工作，组合仪表雷达状态界面持续显示。当您把挡位挂到N或D挡/前进挡时，前雷达就会处于工作状态，驻车雷达开关黄色指示灯点亮，此时组合仪表雷达状态界面不会主动显示。由于驻车雷达主要为驾驶员泊车、倒车和起动车辆时提供帮助，故车辆正常行驶时，驻车雷达将停止工作，具体工作模式下面分类说明：

1、当前雷达探测区存在障碍物时，仪表会立即显示雷达状态界面指示障碍物位置，并以报警音提醒您。

2、当障碍物离开前雷达探头探测区4秒后，组合仪表将从雷达状态界面回到行车电脑界面。

3、当您启动车辆开始行驶，车速低于约12km/h时，前雷达仍处于工作状态，车速超过12km/h后前雷达停止工作。

4、前雷达停止工作后，车速回到12km/h以下，前雷达仍将处于关闭状态，此时若想再次开启前雷达，需要把档位从D挡挂到P挡或R挡，再挂回D挡，前雷达才会再次开启。

二、驻车雷达探测区域：

前雷达大致探测区域见上图，间断报警探测区域为40cm到70cm，40cm以内雷达报警声长鸣，70cm以外不可探测。

后雷达大致探测区域，间断报警探测区域为40cm以外虚线区域，40cm以内雷达报警声长鸣，垂直最远探测区域约150cm。

7. 金融方面有哪些职业

• 银行业（包括商业银行、中央银行、政策性银行、信用社、城市合作银行等）。

• 证券业证：券业是为证券投资活动服务的专门行业。

• 保险业：保险业是指将通过契约形式集中起来的资金，用以补偿被保险人的经济利益业务的行业。

• 信托业：信托业(Trust Instry)信托与银行、证券、保险并称为金融业的四大支柱，其本来含义是"受人之托、代人理财"。

• 财务公司：财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构。

• 投资银行业：投资银行业是指以，、项目融资、资金管理、公司理财等提供综合性金融服务与金融咨询的行业。



(7)公共部门职务分析的基础扩展阅读：


金融业起源于公元前2000年巴比伦寺庙和公元前 6世纪希腊寺庙的货币保管和收取利息的放款业务。

公元前5～前3世纪在雅典和罗马先后出现了银钱商和类似银行的商业机构。在欧洲，从货币兑换业和金匠业中发展出现代银行。最早出现的银行是意大利威尼斯的银行(1580)。

1694年英国建立了第一家股份制银行──英格兰银行，这为现代金融业的发展确立了最基本的组织形式。

8. 公共部门实践中,工作分析的问题出在哪儿

公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活动的正常开展。目前,我国以政府机关为代表的公共部门人力资源管理状况不容乐观,管理中存在许多不足之处:
(一)我国公共部门对现代人力资源管理理论的系统认识不足
现代人力资源管理与传统人事行政差别很大。传统人事行政以严格的规制对员工进行管理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理理论认为:人应该取代工作成为管理的核心,管理不应该站在对立的角度来对人进行控制,而应该将工作人员作为一种主动的资源进行管理,激发员工的主动性和创造性,进而增强组织的能力。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。目前,我国许多公共部门仍习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节,以工作、职位为中心,把人看作是完成组织目标的工具,强化对人的控制,这与现代的人力资源管理思想背道而驰。
(二)公共部门的运行机制面临挑战
现行的公务员运行机制不能适应经济社会发展的要求。薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制,二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据,由于绩效考核功能的弱化,薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性,从而降低了薪酬和晋升的激励作用;同时,作为行政部门的激励机制较为规范化、制度化和严格化,激励机制的灵活性不够,激励效果不明显。另外,由于以重人伦为核心的儒家文化的影响,公共部门竞争上岗的用人机制尚不健全,缺乏科学性和严密性,竞争未做到法治化和制度化。
(三)职位分类制度尚未科学化
职位是人力资源管理的组织基础。职位分类是指在工作分析的基础上,依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位加以分类,并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度[ 1 ] 。目前我国职位分类还不发达,公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主,而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容,特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外,对于国家权力机关和党群团体的工作人员,目前参照国家公务员制度进行管理,仍旧是“不同类型干部,同一模式管理”。
(四)考核流于形式,难以形成激励
公共部门进行绩效考核时,大多数由上级领导来完成,然而工作绩效是多维度的,不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的,因此这种考核方式信息面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。考核标准不明确,《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面,同时注重考核工作实绩。但在实践中,一方面缺少评价实绩的客观标准,使得注重实绩这一考核原则变得模糊;另一方面,公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较,并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用,没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划,也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之间的具体联系。
(五)公共部门人力资源管理信息基础薄弱
信息是人力资源管理的数据源和分析源。目前公共部门人力资源管理信息,大多限于人员状况、薪酬、培训、绩效考核等方面的简单数据,对人力资源的信息管理也只是对这些原始数据的收集、录入和简单处理,缺乏深入分析,未能充分利用计算机、网络等工具,实现人力资源管理信息的电子化。同时,公共部门人力资源信息有不充分、不对称情况,信息分析和利用的工具存在不适用等问题。信息基础的薄弱,使得公共部门人力资源管理信息共享性不足,进而导致公共部门人力资源管理决策的低效。
(六)人力资源培训工作与实际需要存在差距
我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑,存在的问题主要表现在:第一,开发培训缺乏科学的需求分析。公共部门在培训规划的同时, 没有将组织战略与公务员个人需要有效结合,忽视了对培训需求的分析,导致培训没有明确的目标,效果无法评估,培训开发的积极性也就越来越低。第二,培训的内容不科学。我国各类干部培训机构的培训内容与高校的课程设置大同小异,只是知识难度更低。另外,我国各级党校和行政学院对公务人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心,不注重人的潜能的全面开发。第三,培训方式落后。以课堂讲授为主,角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用,培训效果大打折扣。