内控不是牵头部门的事

Ⅰ 单位会计信息化工作的牵头部门是谁

论坛刚一开头， 许继电气股份有限公司副总会计师方银亮就抛出了一个问题：企业内控到底该由谁牵头？方银亮认为，财务人员做内控是最积极的，最有动力的。这是因为，财务人员可以说是内控的最大受益者，“特别是公司经营状况不好时，压力很大，所有压力都在财务身上，就是因为公司没有一套有效的内控制度，内控做好之后，财务人员的工作就会比较好开展”。 中国石化集团江汉石油管理局地球物理勘探公司（下称“江汉石油”）总会计师卢进龙也很认同方银亮的观点。他说：“内控是由财务牵头做，但不是财务一家的事，需要各个部门配合。”这也是江汉石油一开始做内控时就强调的重点之一。 然而，财务部门并非是所有企业的一致选择。 一汽大众汽车有限公司财务管理部财务主管赵明远就提出：“我们企业内控目前集中在财务部，但正在考虑成立专门的内控部门。风险内控其实是个全员参与的过程，但实际上，全员参与就是没有人参与，所以需要一个协调部门。我们也正在准备专门的内控部门设立，并打算通过测试来保证内控的有效性。 这个内控测试的支持，也是由财务部来做。但我们将来测试的队伍和建设的队伍是相对独立的。”紧接着，在座的实务专家们就把主导人的讨论扩展到了内控测试的领域。信永中和会计师事务所的李广旭提出了自己的看法。他认为，财务部如果既是内控的测试者，又是内控制度的制定者和建设者，这种做法并不妥当。李光旭举例说：“我们的客户中，有个单位就挺有意思，是纪委来测试，可是纪委的专业性能不能保证，它就发现的问题和各部门沟通，各部门是否会接受，这都是问题。所以，我们对谁做测试，也很纠结。如果董事会下面有个审计委员会或者风险管理沟通部门来做，还是可以的。”而财务专家、首都经贸大学教授王凡林则认为，通过他参与多家企业内控建设的经验来看，企业一开始没有考虑太细，主要是看企业目前的基础，大部分企业都是先形似，由企业人士和专家共同组成专家组。等内控做完了，企业的人也成熟了。“这个形似的过程中，大多数企业是财务部门主导的多，还有就是董事办，还有就是企管办，就看哪个部门更强势。而财务人员的优势是对信息了解更多，特别是和审计结合起来。如果财务部门不够强势或者太忙，就另选一个部门。”看来，谁来主导内控，也是视各个企业的情况而定的。 当然，除了主导内控的部门要强势之外，内控也绝对是一把手工程。 金蝶国际助理总裁赵亮就一针见血地指出：“人人讲内控，都不是关键，关键是董事长，内控绝对是一把手工程。”卢进龙也同意赵亮的观点。他表示，江汉石油最初做内控就是着重强调了三点，除了财务牵头做内控外，就是一把手非常重视，做了大量的宣传，尤其是针对企业的受控意识，同时，非常强调执行。

Ⅱ 企业内控制度建设由哪个部门牵头组织较好

内部控制组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。

Ⅲ 金融机构反洗钱牵头部门应承担对反洗钱内部控制的健全性、合理性、有效性实施独立评估的职责 哪里错了

独立评估不对，应该还得有第三方监管部门的监督评估。

Ⅳ 谁牵头：财务部门PK企管部门

论坛刚一开头，
许继电气股份有限公司副总会计师方银亮就抛出了一个问题：企业内控到底该由谁牵头？方银亮认为，财务人员做内控是最积极的，最有动力的。这是因为，财务人员可以说是内控的最大受益者，“特别是公司经营状况不好时，压力很大，所有压力都在财务身上，就是因为公司没有一套有效的内控制度，内控做好之后，财务人员的工作就会比较好开展”。
中国石化集团江汉石油管理局地球物理勘探公司（下称“江汉石油”）总会计师卢进龙也很认同方银亮的观点。他说：“内控是由财务牵头做，但不是财务一家的事，需要各个部门配合。”这也是江汉石油一开始做内控时就强调的重点之一。
然而，财务部门并非是所有企业的一致选择。
一汽大众汽车有限公司财务管理部财务主管赵明远就提出：“我们企业内控目前集中在财务部，但正在考虑成立专门的内控部门。风险内控其实是个全员参与的过程，但实际上，全员参与就是没有人参与，所以需要一个协调部门。我们也正在准备专门的内控部门设立，并打算通过测试来保证内控的有效性。
这个内控测试的支持，也是由财务部来做。但我们将来测试的队伍和建设的队伍是相对独立的。”紧接着，在座的实务专家们就把主导人的讨论扩展到了内控测试的领域。信永中和会计师事务所的李广旭提出了自己的看法。他认为，财务部如果既是内控的测试者，又是内控制度的制定者和建设者，这种做法并不妥当。李光旭举例说：“我们的客户中，有个单位就挺有意思，是纪委来测试，可是纪委的专业性能不能保证，它就发现的问题和各部门沟通，各部门是否会接受，这都是问题。所以，我们对谁做测试，也很纠结。如果董事会下面有个审计委员会或者风险管理沟通部门来做，还是可以的。”而财务专家、首都经贸大学教授王凡林则认为，通过他参与多家企业内控建设的经验来看，企业一开始没有考虑太细，主要是看企业目前的基础，大部分企业都是先形似，由企业人士和专家共同组成专家组。等内控做完了，企业的人也成熟了。“这个形似的过程中，大多数企业是财务部门主导的多，还有就是董事办，还有就是企管办，就看哪个部门更强势。而财务人员的优势是对信息了解更多，特别是和审计结合起来。如果财务部门不够强势或者太忙，就另选一个部门。”看来，谁来主导内控，也是视各个企业的情况而定的。
当然，除了主导内控的部门要强势之外，内控也绝对是一把手工程。
金蝶国际助理总裁赵亮就一针见血地指出：“人人讲内控，都不是关键，关键是董事长，内控绝对是一把手工程。”卢进龙也同意赵亮的观点。他表示，江汉石油最初做内控就是着重强调了三点，除了财务牵头做内控外，就是一把手非常重视，做了大量的宣传，尤其是针对企业的受控意识，同时，非常强调执行。