流程管理是内控的核心

① 流程管理核心活动包括哪些

在企业经营活抄动中，要把流程作为管理对象，关键是用一条流转的线把流程的基本要素串联起来，，这些要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终创造的价值 。本人认为流程管理的核心活动应该是：1、管理者时时刻刻要有流程优化、细化的思想和行动，让你的员工易上手易操作，不要让个错误重复发生。2、做到纵向一致，横向协同。流程的实施要适当的配合绩效管理做到战略目标和执行路径的一致性，通过内部客户关系的建立打破部门壁垒，管理者就是设定这样的机制的。3、加强流程中的过程控制

② 内控为什么要通过流程进行管理

中国有句俗话说得好：无规矩不成方圆
因为流程可以让内部之间的人与人之间，部门与部门之间沟通有规矩可循，有规范可做，这样每个部门和每个人都可以按照标准的操作流程进行工作，这样就可以起到很好的规范和控制作用，因此，内控首先的要树立好各种流程，包括工作流程、申请流程、申报流程、审批流程、执行流程等等。
有了这些流程的规范，就可以形成行之有效的工作配合和默契，让内控工作起到非常好的良性循环的结果。

③ 请问流程管理核心要素是什么

同学你好，很高兴为您解答！

高顿网校为您解答：

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血

脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

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④ 流程管理核心是

首先得明确“流程”的作用，一般是针对流程活动中涉及的“人、财（成本）、物（设备设施内）、材料”这些容资源要素规范适宜、高效的“作业方法”、“监测方式”，如果要明确流程管理内容，一般是从5W2H角度，即：谁、为什么做、负责什么、什么时候做、哪里做、怎么做、多少成本？去描述规范或作业标准，所以，要确定流程管理的核心，还是在于明确这个流程最终的价值或这个流程的目的性，即：为什么要有这个流程？怎么样才能保证这个流程能够达到预期目的？有没有更好的解决方案？这应该就是流程管理需要明确的核心……

⑤ 企业管理的核心管理流程有几种，分别是什么

在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。
文化管理
文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。
流程管理
提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。
制度管理
从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。
从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
1指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。
2管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。
3分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。
4部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。
分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。这样有条有理，但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的专项，而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。
放权：作为领导和企业高层来讲如果不舍得放权，自己只能越来越累，而且整个公司的业务也会进展很缓慢。因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。放权让下属大胆的发挥所长，这样不但会得到尊重，而且领导层也会轻松，工作进展速度也会快，不然你请他来干什么呢？流水线的机器？还是遥控器？你负责按按钮他换台。
计划管理
无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。
目标为基点：目标管理的实现需要三个条件，1高层强有力的支持;2目标要能够检验;3目标要经过高层管理者的确认。
资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

⑥ 公司流程管理

公司的流程管理主要是针对公司日常的运作流程进行一个管理和指导，针对公司平常的业务要求去制定相应的流程。

⑦ 流程管理解惑一：流程管理需要企业做什么

流程管理在中国已经有多年的发展了，但是人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施流程管理，或者换句话说流程管理的本身对企业有什么要求。个人觉得并不是所有的企业都适合搞流程管理，比如一些规模不大的传统行业里的家族企业，他们最大任务就是如何在残酷的红海里创造出自己的天空，这时候的企业往往需要的是一往无前的冲劲和坚定不移的信念，集中和专制的决策方法更适合它的发展。也不是所有的工作都适合流程管理，比如一些重大问题、突发问题的决策，一些突发和重大问题的发生和结束都是无法预期和准确预测的，如果按照流程的管控和层级的思想来决策的话就会丧失机会或者错过最佳挽救时机。当然，流程管理还是适合所有企业的常规性事务，但是这对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化和管理习惯等都有一定的要求。 我的思考：marble_zhong说得非常对，平时我们大家都把关注点放在“到底如何操作”方面。比如我遇到的网友，十之八九询问的问题都是“我如何实施流程梳理？”“我如何做流程优化？”“我如何让同事认识到流程管理的价值”等等。这些问题当然提得也非常对，非常直接，但怎么就那么多流程管理操作问题呢？无疑marble_zhong提醒了我们应该关注流程管理和企业环境的关系。 我认为理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境。当然，你可以坚持“人定胜天”，但是，残酷的现实是，企业环境每时每刻都在制约着流程管理的发展。举一个非常直接的例子，如果你的老板认为流程管理一文不值，那么即使你如何努力，流程管理在本企业的命运基本已经注定。你想去改变老板的思想，不是没有可能，但一般情况很难。 企业的发展阶段与流程管理 因为不同的企业发展阶段，公司的发展重心不一样，所以对流程管理的关注度是不一样的。比如一般处于创业初期的企业，更加关注营销而尽量简化后台职能部门，所以对于此期的企业一般不会关心流程管理。目前国内一般初创型的或者规模还很小的企业都没有设置流程管理岗就是最有利的证明。随着企业的发展，进入迅猛发展阶段后，随着企业分支机构的不断增多，组织架构也越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的规范性和高效日益提上日程，所以公司就产生了流程管理的需求。无疑，在这种企业环境下，流程管理的方向会非常明确，资源配备也会比较充足，效果一般也会比较明显。 高层对流程管理的认识 流程管理到底做什么？看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。 另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用。等等。 高层对流程管理的持续支持力度，基本上与流程管理在企业推行容易度成正比；高层对流程管理的理解深度，基本上与流程管理可以发挥的最终价值成正比。 企业及流程的性质与流程管理 流程管理不是万金油。理论上，每个企业都需要流程管理，这绝对也没有错。但，不同企业对流程管理专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，流程管理的作用就越重要。比如金融行业对过程风险的控制非常严格，那么流程管理在这样的企业生存比较容易，而且流程管理可能集中在内控方面。对于一些创意为主的公司，对流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和灵活有时候并不成正比，所以，要求对市场非常灵活的企业，流程管理的地位一般也不高，这也可以从大多数公司营销端到端流程一般很少书面化可以看出。再比如，战略流程一般晚于其他端到端流程书面化，也有此原因，因为战略流程的核心不是规范过程，而是领导对本公司的定位和敏感的行业触觉，有一句话“战略往往在老板的脑袋中”大致也就是这个意思。 企业管理素质与流程管理 即使以上几个因素对于流程管理都是利好关系。但是还有另外一个因素，决定了你是否真得能否发挥足够的价值，这个因素就是企业综合管理素质。比如，一个团队协作能力很差的公司就很难做好流程管理，因为流程管理是一个“对事不对人”的管理艺术，如果大家总是以职位自居，流程管理工作就没办法很好地展开。何况，流程管理在所有管理模块中属于一个串联组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。所以，如果不能真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合，流程管理是无法靠“自娱自乐”取得成功的。

⑧ 内部控制的核心

内部控制的核心主要目的是风险控制和监督管理，具体表现为全方位的过程控制。因为各企业的所有者对自身企业在各个阶段的营运目的不同，内部控制的核心内容也不同，但是，一般都会以成本控制为其最基本的核心内容。

⑨ 在企业管理中通常所说的以职能为核心和以流程为核心的两种运作模式的本质区别是什么

转载以下资料供参考

流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的原则
流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

职能管理是以职责为核心而发挥的作用（即职能）。
职能管理的基本特点是：
① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；
② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而烽火猎.头专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。
另外，在职能管理中会出现以下问题：
① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；
② 职能的划分会出现空白或重叠；
③ 职能部门过分重视部门利益；
④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。
相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。