风险与内控

A. 内控风险和风险管理有何区别

《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。

B. 企业风险管理，风险控制，内部控制的定义与区别

风险管理管理的是不确定性，风险控制是风险管理的一种手段或过程，风险管理的目标可以是0风险，即对不确定性的0容忍，也可以通过控制手段实现（但有点难）。不过，一般而言风险和收益是正相关的，有风险才有收益，所以一般不会，也很难消除风险，所以往往提到风险控制，管控到可容忍的程度即可。内部控制，一般是通过制定规章制度来规范行为或防范风险，通常不涉及到具体的方法与操作，相对而言是具有一定高度且宏观的。如果要把三个概念放在一起比较的话，个人认为内部控制>风险管理>风险控制。

C. 如何建立风险与内控管理体系

仅供参考
一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了

D. 内控机制的内部控制与风险防范

内控收益 掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论 掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进 提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境 明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统 通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法 内控要点
对内部控制相关理论的全面介绍控制环境内部控制的实质——风险管理内部控制活动内部审计简介内控的建立和执行

E. 如何建立风险与内控管理体系

第一大转变：“要我控制”向“我要控制”转变。如果都说作为企业内控更多的是来自监管部门或者股东的压力，现在应该是企业自我生存和自我发展的压力。
第二大转变：由“会计控制”向“管理控制”来转变。以前，谈及“内控”，大家都认为是财务部门的事情，或者最多是审计部门的事情，其他部门可以对其评头论足但是却不承担管理的义务。但是现在大家知道，企业的管理控制、风险控制是从企业的董事会到管理层到全体员工的，全员的管理过程控制。
第三大转变：从“部门的控制”向“全员的控制”转变。
第四大转变：也是最为关键转变，是“结果控制”向“过程控制”转变。比如财务付款的安全性问题，这个过程需要有大量的工作：是否建立是资金的管理制度，是否建立了资金的管理人员，是否有一系列的岗位责任制，是否有预算或者资金的一系列信息管理系统等等，如果这些工作没有，这些过程都没有，这个安全就是一个空话。
第五大转变：从“标准控制”向“风险管理”转变。以前，企业家有一个误区，为了内控而内控，没有把内控当成一个防范风险、堵塞漏洞，提倡管理效率的强有力的推动力，所以都是敷衍了事，而现在企业内控以风险管理为导向，使企业能更好的发展。
集团管控应该体现为本级的控制和集团下级的控制，本级的控制就是集团应打造一个良好的控制环境，辅导下属企业建立一个有效的风险评估，持续有效的改进控制制度;而企业对下属企业的管控，如管理组织、管理思维等等，风险管理和内部审计也是了一个重要的管理手段。
目前国内企业都在关注内控将如何落地?如何可以建立起内部控制体系?
第一点，企业风险管理目标要落地。
第二点，风险管理业务流程落地。
第三点，内部控制的手段落地。
第四点，风险指标绩效考核落地。

F. 内部控制方法与风险评估

一、地勘单位风险评估流程

（一）定期评估机制的建立

地勘单位在风险评估过程中要考虑外部环境和内部条件的变化，建立经济活动风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。经济活动风险评估至少每年进行一次；外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，应及时对经济活动风险进行重估。

（二）成立组织机构

该机构主要明确以下几个问题：其一，谁牵头建设内部控制制度体系？其二，谁参与内部控制制度体系的建设；其三，谁监督内部控制制度的执行、落实？

地勘单位开展经济活动风险评估应当成立风险评估工作小组，单位领导担任组长。经济活动风险评估结果应当形成书面报告并及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。地勘单位内部控制制度建设组织与方法流程，如图22-1所示。

图22-1 地勘单位内部控制组织与方法流程图

二、地勘单位内部控制方法

（一）不相容岗位相互分离

不相容岗位是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的岗位。事业单位不相容岗位分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

例如，仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则应由会计人员负责。假设：A—采购申请；B—采购审批；C—采购验收；D—费用支付申请；E—费用支付审批；F—应付账款的审批；G—应付账款的入账。不相容岗位如表22-1所示。

表22-1 不相容岗位情况表

注：×表示不相容职责；○表示相容职责。

合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。

（二）内部授权审批控制

地勘单位内部授权批准控制是由单位权力机构或上级管理者明确规定有关业务经办人员的职责范围和业务处理权限与责任，使所有的业务经办人员在办理每项经济业务时都能事先得到适当的授权，并在授权范围内办理有关经济业务，承担相应的经济责任和法律责任。地勘单位的内部授权审批控制要求明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。地勘单位的相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。

内部授权批准控制要求地勘单位规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限。各级管理人员在其职责范围和业务处理权限以内，不需请示便可处理业务，这样可以尽快地进行业务处理，避免发生推诿的现象。同时，授权控制也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责，以加强工作的责任心。

地勘单位内部授权控制可以分为一般授权和特殊授权。一般授权是授予单位有关人员处理正常范围内的经济业务的权限：特殊授权是授予单位有关人员处理超出一般授权范围的特殊业务的权限。

（三）归口管理

归口管理是指按单位赋予的权利和承担的责任、各司其责，按特定的管理渠道实施管理。地勘单位归口管理的目的是为了防止重复管理、多头管理，即要求该管的一定要按责任划分管好，不要缺位；不该管的不要乱干预；超出责任权限范围的，不要越位管理。地勘单位应根据本单位实际情况，按照权责对等的原则，采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式，对有关经济活动实行统一管理。

（四）预算控制

预算控制是指通过编制预算并以此为基础，执行和控制地勘单位经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。预算控制通常根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。地勘单位应该强化对经济活动的预算约束，使预算控制贯穿于单位经济活动的全过程。

（五）财产保护控制

地勘单位应该建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。

（1）资产记录。地勘单位应妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要；

（2）定期盘点和账实核对控制。地勘单位应定期对实物资产进行盘点，并将结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度；

（3）实物保管控制。财产保护控制要求地勘单位严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。一般况下，地勘单位对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产，必须限制无关人员的直接接触。

（六）会计控制

建立健全本单位财会管理制度，加强会计机构建设，提高会计人员业务水平，强化会计人员岗位责任制，规范会计基础工作，加强会计档案管理，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。

（七）单据控制

要求单位根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。

（八）信息内部公开

信息内部公开是指地勘单位向单位内部公开或开放自己所拥有的信息，使其他个人或部门可以基于任何正当的理由、采用尽可能简便的方法获得上述信息。地勘单位应建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。

地勘单位信息内部公开制度在一定程度上能够抑制单位内部腐败的发生，进而实现事业单位内部控制与管理的有效性。

三、地勘单位层面及业务层面风险评估关注重点

（一）单位层面风险评估重点内容

事业单位进行单位层面的风险评估时，应当重点关注内容见表22-2。

表22-2 单位层面风险评估关注点

续表

（二）业务层面风险评估关注重点

地勘单位进行经济活动业务层面的风险评估时，应当重点关注对预算控制与管理、收支控制与管理、政府采购控制与管理、资产控制与管理、建设项目控制与管理、合同控制与管理等情况实施的评估。

具体见表22-3。

表22-3 业务层面风险评估关注点

G. 内部控制和风险管理的区别与联系

现代理论界对内部控制的定义各不相同，但被普遍接受的定义是国际权威机构美国的COSO委员会对内部控制的定义。该组织认为：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。

依据COSO委员会 2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

联系：1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO2003年7月公布了全面风险管理框架的征求意见稿中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控作为一个子系统。从时间先后和内容上来看，全面风险管理是对内部控制的拓展和延伸。
（2）内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。
从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

区别：（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
（3）两者对风险的定义不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”（将产生正面影响的事件视为机会），将风险与机会区分开来；而在，COSO委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。
（4）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。

H. 风险管理与内部控制有什么区别

目前这方面的理论不是很清晰。有人说，内部控制包含风险管理，可以看很流行的内部控制模型COSO五要素中有一要素是风险管理。也有人说，风险管理包括内部控制，可以参考全面风险管理模型ERM模型中的要素包括内部控制；也有人说，风险管理就是内部控制，或者换句话说，内部控制不是无源之水，是为了进行某些风险的管理，我们才设计了某些控制，不是纯粹的为了控制而控制。所以理论上怎么解释都有支持的依据，重点还是实务，现在说到内部控制鲜有不谈风险管理的。

I. 战略管理、风险管理、内部控制这三者有什么区别与联系

1.各自实质的理解：
1.1 战略管理为达到内部控制中实现企业发展战略目标的一种管理控制手段或是实现战略目标的控制方法；
1.2 风险管理为实现企业整体内部控制目标，进而对影响目标实现的风险进行风险识别、风险分析、风险应对的一种风险评估机制；属于内部控制体系中的风险评估要素；
1.3 内部控制实质为一种由全体员工为合理保证实现企业目标的一系列控制活动。详见《企业内部控制规范》。

2.各自关系
2.1战略管理，战略管理的目标实为实现战略目标，战略目标作为内部控制的五大控制目标之一，涉及企业长远利益的实现问题，因此战略管理其实是内部控制体系中为实现战略目标而执行的一系列控制活动；
2.2风险管理，风险管理的目标实为评估影响目标实现的风险并提出风险管理策略；内部控制体系中的一大要素即是“风险评估”，其实为达到内部控制目标的风险评估机制，如目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。
2.2.1 目标设定
2.2.2 风险识别
2.2.3 风险分析 （风险发生的概率、风险发生后的影响程度）实为对风险属性的确定
2.2.4 风险应对 （如风险规避、风险降低、风险转移，风险承受）

3.总结
以前我国《内部控制基本规范》的提到的内部控制的定义及实质内容来看，战略管理、风险管理实为实现内部控制目标的一种有效控制活动和管理工具，从属于公司内部控制体系。如果你所指为CPa教材中的《公司战略与风险管理》一书，我想可能是作者从有利于读者理解的角度，从不同唯度来阐释现代企业管理的方法和理念。

另外，财会〔2012〕3号 《关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知》对内部控制与风险管理的关系也进行了解释：

4.如何协调好内部控制与风险管理的关系？
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
在实际工作中，一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。

供参考。