风险内控管理

1. 战略管理、风险管理、内部控制这三者有什么区别与联系

1.各自实质的理解：
1.1 战略管理为达到内部控制中实现企业发展战略目标的一种管理控制手段或是实现战略目标的控制方法；
1.2 风险管理为实现企业整体内部控制目标，进而对影响目标实现的风险进行风险识别、风险分析、风险应对的一种风险评估机制；属于内部控制体系中的风险评估要素；
1.3 内部控制实质为一种由全体员工为合理保证实现企业目标的一系列控制活动。详见《企业内部控制规范》。

2.各自关系
2.1战略管理，战略管理的目标实为实现战略目标，战略目标作为内部控制的五大控制目标之一，涉及企业长远利益的实现问题，因此战略管理其实是内部控制体系中为实现战略目标而执行的一系列控制活动；
2.2风险管理，风险管理的目标实为评估影响目标实现的风险并提出风险管理策略；内部控制体系中的一大要素即是“风险评估”，其实为达到内部控制目标的风险评估机制，如目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。
2.2.1 目标设定
2.2.2 风险识别
2.2.3 风险分析 （风险发生的概率、风险发生后的影响程度）实为对风险属性的确定
2.2.4 风险应对 （如风险规避、风险降低、风险转移，风险承受）

3.总结
以前我国《内部控制基本规范》的提到的内部控制的定义及实质内容来看，战略管理、风险管理实为实现内部控制目标的一种有效控制活动和管理工具，从属于公司内部控制体系。如果你所指为CPa教材中的《公司战略与风险管理》一书，我想可能是作者从有利于读者理解的角度，从不同唯度来阐释现代企业管理的方法和理念。

另外，财会〔2012〕3号 《关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知》对内部控制与风险管理的关系也进行了解释：

4.如何协调好内部控制与风险管理的关系？
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
在实际工作中，一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。

供参考。

2. 内控风险和风险管理有何区别

《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。

3. 风险内控的风险内控方法

一、内控机制构建
基于财政部《企业内部控制基本规范》的基础，建立企业风险内控模型。在此基础上，通过以下步骤为企业建立完善的内部控制机制：
1、现状调研、分析和总体评估：访谈、问卷调研、资料阅读；2、企业战略分析与解读3、企业经营面临风险的分析、风险识别与评估、确定风险控制活动；4、制定企业的内控策略,设定内控目标；梳理优化流程明确流程关键环节、风险点和控制点5、建立内控管理架构，完善内控环境，建立企业内控信息沟通渠道6、制定企业内部监督制度7、树立内控及风险价值观8、制定内控及风险防范行为规范，制定内控手,9、制定风险管理办法10、内控体系实施，持续监测与评11、综合评价
二、风险管理机制
基于理念和方法的创新以及丰富的咨询服务经验，立足于国资委《中央企业全面风险管理指引》，通过解读企业的发展战略、战略目标，分析确定企业风险管理战略和目标，完善风险管理机制，制定风险组织架构、风险应对策略、风险管理流程、风险指标设计、风险管理制度和风险应对处理办法，培育企业风险文化，建立风险行为规范等角度出发，帮助企业实现：
1、以企业发展战略为目标，制订企业风险管理规范和战略；2、构筑以流程控制和风险指标预警为核心的风险管理机制；3、在《中央企业全面风险管理指引》的基础上，利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析，建立一套风险识别、风险评估、风险预警、风险应对和风险监控的风险管理体系；4、通过流程、指标、风险管理制度等，将风险管理及应对策略落实到企业的决策、制度、流程、组织职能当中，做到人人是防线，处处有预警；5、跟踪企业内控机制和风险管理体系的落实情况，协助企业解决执行中出现的问题。

4. 如何建立风险与内控管理体系

第一大转变：“要我控制”向“我要控制”转变。如果都说作为企业内控更多的是来自监管部门或者股东的压力，现在应该是企业自我生存和自我发展的压力。
第二大转变：由“会计控制”向“管理控制”来转变。以前，谈及“内控”，大家都认为是财务部门的事情，或者最多是审计部门的事情，其他部门可以对其评头论足但是却不承担管理的义务。但是现在大家知道，企业的管理控制、风险控制是从企业的董事会到管理层到全体员工的，全员的管理过程控制。
第三大转变：从“部门的控制”向“全员的控制”转变。
第四大转变：也是最为关键转变，是“结果控制”向“过程控制”转变。比如财务付款的安全性问题，这个过程需要有大量的工作：是否建立是资金的管理制度，是否建立了资金的管理人员，是否有一系列的岗位责任制，是否有预算或者资金的一系列信息管理系统等等，如果这些工作没有，这些过程都没有，这个安全就是一个空话。
第五大转变：从“标准控制”向“风险管理”转变。以前，企业家有一个误区，为了内控而内控，没有把内控当成一个防范风险、堵塞漏洞，提倡管理效率的强有力的推动力，所以都是敷衍了事，而现在企业内控以风险管理为导向，使企业能更好的发展。
集团管控应该体现为本级的控制和集团下级的控制，本级的控制就是集团应打造一个良好的控制环境，辅导下属企业建立一个有效的风险评估，持续有效的改进控制制度;而企业对下属企业的管控，如管理组织、管理思维等等，风险管理和内部审计也是了一个重要的管理手段。
目前国内企业都在关注内控将如何落地?如何可以建立起内部控制体系?
第一点，企业风险管理目标要落地。
第二点，风险管理业务流程落地。
第三点，内部控制的手段落地。
第四点，风险指标绩效考核落地。

5. 审计，内控，风险管理，三者是什么关系

内部审计、内部控制和风险管理三者之间相互依存，相互作用，形成一个有机的整体，贯穿于企业经营管理的始终，共同服务于企业经营、战略日标的实现。风险管理为内部控制和内部审计提供了基础和前提，也为内部审计和内部控制指明了努力的方向，内部控制为风险管理提供了控制乎段，也为内部审计提供了审计对象;内部审计不仅直接以风险管理和内部控制作为检查和评价的对象，而且通过审查、评价帮助风险管理和内部控制的完善和优化。
风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响，如何有效的辨识、分析、评价，并适时采取有效措施防范和控制这些风险，便构成了风险管理的内容。这里企业面临的风险包括内部风险和外部风险两类。
内部控制是指由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程，主要是指对企业内部风险的控制。
内部审计是一项独立、客观的咨询活动，用于改善企业的运作并增加其价值。通过引入一种系统的、有条理的方法去评价和改善风险管理、控制和公司治理流程的有效性，内部审计可以帮助一个机构实现其目标
有这样一个例子，可以较为形象的说明风险管理、内控、内部审计三者之间的关系，某人开车从A地到B地去，那么他的目标就是在保证安全的前提下尽快到达目的地。
在这里，把汽车作为一个主体，那么在由A到B的过程中，存在各种不确定因素影响这一目标实现，即存在各种风险，既包括来自车辆自身的内部风险，对于汽车自身而言的风险无处不在，如车身质量、油电系统、动力系统、制动系统等都会影响由A到B目标的实现。也包括汽车之外的风险，如天气、道路状况、其他车辆等。概况起来说，存在内部风险和外部风险。因此，为了顺利到达，必须采取相关措施，来保证这一目标的实现。
首先，从车辆本身角度来说，强化车身结构，保证车辆整体性，限制最高车速，进行事前控制。
需要加装刹车、ABS等制动保障系统，胎压监测、防爆胎系统等进行事中管控;加装安全气囊等进行事后控制。
制定、掌握正确的驾驶方法、流程，通过各种法律、法规加强对驾驶人员的监管和奖惩。
以上基于车辆的控制，被视为内部控制。
其次，除了汽车自身的存在的各种风险，天气、道路状况、其他车辆等外部风险也可能影响到出行目标的实现，对此，可以通过提前观看天气预报、收听道路信息等，进行提前掌握相关信息，并采取相应防范和应对措施也就是对外部风险的管控。
从以上可以看出，既包括内部控制，也有外部风险管理，这些构成了风险管理。
内部审计就是识别、分析存在的各种分析因素，检查、评佑，内部控制、风险管控的有效性，定期检查风险情况、管控措施的有效性及剩余风险等，以此来改进、完善风险管控水平和能力，以便目标更好的实现。
对于企业而言，正因此存在各种风险影响经营目标的实现，因此需要加强内部控制，从内部管理的角度来规范各项流程、制度等，提高内部管理的水平和能力，规避、降低各种存在的风险，提升企业的绩效。因此风险的存在是内部控制产生、发展的主要因素。但是，内部控制并不等同于风险管理，企业面临的风险包括内部风险和外部风险，内部控制只能控制一部分内部风险，对于政策变化风险、经济环境风险等外部风险，内部控制很难达到一个好的控制效果，需要进行风险的辨识、分析、评价，采取风险管控措施来规避、降低这些风险。也就是说，内部控制是风险管理的一个重要手段和组成部分，风险管理是比内部控制更广泛、更全面的管理理念。
从企业管理的角度看，内部审计与内部控制之间是紧密联系，二者共同为企业绩效目标的实现提供了有效保障。一方面，内部审计是内部控制的重要组成部分，通过对内部控制的检查、评价，不断提升内部控制的效率和效果，完善企业的内部控制体系，进而提升企业的管理水平;另一方面，内部控制是内部审计的直接对象，良好的企业内部控制，可以为内部审计提供良好的审计环境，提高内部审计的质量。
企业在生产经营过程中，风险管理和内部审计也是相互联系，密不可分的。面对各种内外部风险，企业通过有效的风险管理，辨识、分析、评价存在的各种风险，并采取措施，规避、降低风险，将风险控制的可承受的范围之内，保证企业经营目标的实现。而内部审计，则独立的对风险管理的过程进行审查，通过对风险管理有效性和剩余风险的检查、评价，不断改进、完善风险管理，提升风险管理的效率和效果，保证企业经营目标的实现。因此，内部审计是风险管理系统的重要组成部分，同时又具有独立地位，是对风险管理的监控。

6. 全面风险管理与内部控制要做哪些工作

内部控制与企业全面风险管理的区别和联系

区别在于：

1. 两者目标不同。风险管理的目标相较于内部控制增加了一个战略目标，战略目标的制定是企业治理层面需要参与解决的问题，这表明风险管理属于治理层次，而内部控制属于企业管理层次；此外，风险管理把财务目标扩展为报告目标，不仅包括了财务报告目标，还包括了非财务类报告，弥补了内控目标体系重财务信息轻其他信息的缺陷；

2. 两者组成要素不同。相比起内控的五大要素，风险管理增加了“目标设定、事件识别和风险应对”三个因素，丰富了风险管理内容，体现了风险组合观；

3. 两者的范畴不一致。内控仅仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，尤其是在事前制定目标时就充分考虑了风险的存在；

4. 两者的活动不一致。内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，而风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择等一系列活动；

5. 两者对风险的定义不同。全面风险管理框架将风险明确定义为“对企业财务目标产生的负面影响事件发生的可能性”，将正面影响视作机会，将风险和机会区分开来，而内部控制框架中，尚未区分风险和机会；

6. 两者对风险对策不一致，全面风险框架引入风险偏好和风险容忍度。在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的4项目标。这些内容都是内部控制框架中没有提出的。

它们之间的联系有：

1. 内控或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。从理论上说，企业的内部控制是企业制度的组成部分，风险管理则是在新的技术与市场条件下对内控的自然扩展，在内控的基础上增加了一个目标即战略目标和三个要素：目标设定、事件识别、风险应对；

2. 内控是企业风险管理的必要环节，在全面风险管理中扮演关键角色，内控应被管理者看作是范围更广的风险管理的必要组成部分，对于企业所面临的运营风险，内控是必要的。

内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。

全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

内部控制与风险管理关系十分密切，内部控制和企业全面风险管理既有横向交叉又有纵向融合，风险管理是企业为了适应时代的变化，以内部控制为架构演变成另一种以达到某种目标的过程和方法。二者在要素、目标、含义等方面有很多联系和相同的地方，既是独立又有关联的体系，是针对企业所不同的需求而演变成的两种过程与目标。

7. 如何开展内部控制和风险管理工作

1.
要创造良好的 控制环境，注重建立具有风险意识的 企业文化。
2.
要有强烈的 风险意识和 内控责任。风险管理的起点是 风险识别，是进行有效风险管理的基础和关键。
3.
要充分利用内控规范并使其得到不断地优化。

8. 如何做好内控管理

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。

二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计。

要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：

一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。

二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准确可靠，是否建立了内控风险的预测和识别的反应机制。

三是内控活动的有效性的评价，是指执行部门是否都设有恰当的风险监控活动；内部风险控制活动是否保证内控指令得到全面的执行；通过内控活动的实施是否及时有效地化解相关风险。四是内控信息及时反馈的评价，是指是否建立了各种有效的内控信息交流反馈系统，即岗位员工通过内控责任的履行，发现可疑和不轨行为是否及时将信息传递给管理层，管理层是否将内控信息以一定方式及时转达给有关人员有效履行其内控职责，达到内控的预期效果；内控信息的上传下达和横向交流手段与方式是否切实可行、及时有效等。

9. 如何建立风险与内控管理体系

仅供参考
一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了