软件公司内控体系

1. 为什么全面预算软件是内控系统的核心内容

内部控制是近几年的热门话题，随着现代企业制度的建立，越来越多的高层领导意识到了内运容用内控进行企业管理的重要性，内部控制的重点是以资金管控为核心，以全面预算管理为主线，实现企业事前规划、事中控制、事后监控的价值，所以说全面预算管理软件在其中起着举足轻重的作用。我们公司是通过用智达方通的全面预算软件实现内部控制的重要环节，剩下的相对就比较容易实现。

2. 如何建立内部控制体系

一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、
内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、
内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了

3. 请教：软件开发公司为我单位编写的内控系统软件，是否算我单位的无形资产

先来看看无形资产的定义：无形资产是指特定主体所拥有或控制的，不具有实版物形态的，能持续权发挥作用且能带来经济利益的资源。
从以上定义可以分析：你单位的内控系统软件是你单位有偿取得的、所拥有的、不具有实物形态的一项资产，在使用过程中如果能在经营管理中发挥作用，那么无疑是具有无形资产的属性。

4. 常见的公司内部管理软件有哪些

OA、ERP、CRM、HR、EAM、PDM、SCM等，为大家作简要的介绍。

1、企业的基础管理软件-OA

OA的中文意思是办公自动化，是英文Office Automation的缩写，常常被称为OA办公系统或OA办公软件。OA的核心思想是利用网络和软件构建单位内部的办公管理平台，用于提升企业的内部管理、办公效率和执行力。随着平台化OA的应用和普及，OA的功能和应用范围越来越广，同时也成为了集成其他企业管理软件的一个优秀平台。

OA的基本功能模块有：各类审批流程；通知公告、信息和文档资料管理；个人办公模块（工作日记、工作计划、日程安排、通信录等）；考勤管理（上下班签到、请假申请、加班申请、外出登记等）；电子邮件（新建邮件、收件箱、已发送邮件、已删除邮件等）等。

“企业信息化从OA开始”，OA的应用是全员化的，涉及到企业的所有部门和员工，企业的规模越大使用OA的必要性和作用就越大；同时OA也是一个很好的软件平台，可以集成HR(人力资源)、CRM等其他的企业管理软件和业务系统功能。

2、常见的企业管理软件-ERP

ERP的中文意思是企业资源计划，是英文Enterprise Resources Planning的缩写。ERP的核心思想是供应链管理，它引导企业从供应链范围去优化企业资源。简单的说是将企业的三大核心：物流，信息流，资金流进行全面一体化管理的管理信息系统。

ERP的基本功能模块有：生产控制管理（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等）；物流管理（客户信息管理和服务、销售订单管理、销售统计与分析、库存控制、采购管理等）；财务管理（总帐、应收帐、应付帐、现金管理、固定资产核算、多币制、工资核算、成本、财务计划、财务分析、财务决策等）；人力资源管理（人力资源规划、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅核算等）

3、常见的企业管理软件-CRM

CRM的中文意思是客户关系管理，是英文Customer Relationship Management的缩写。CRM的核心思想就是利用软件、硬件和网络技术，为企业建立一个客户信息收集、整理、分析以至更好利用的管理系统，在提高客户满意度的同时，为企业吸引更多新客户，最终实现企业销售额持续增加。

CRM的基本功能模块有：员工中心、产品管理、客户资源管理、客户权限管理、销售订单管理、报价管理、文档管理、机会管理、联系记录、快递管理、发货通知管理、到款管理、发票管理、出库管理、采购管理、费用管理等。

CRM一般主要是企业的销售部门在使用，在实际应用中CRM和OA进行组合应用，充分发挥企业全员化办公的应用效果，OA一般是整个企业的所有人员在使用，包括了销售、市场、客服、技术、行政、管理层等不同部门和人员，可以实现企业内部及时和有效的沟通，发挥OA协同、协作和跨地域的办公优势。

4、常见的企业管理软件-HR

HR的中文意思是人力资源，是英文Human Resource的缩写。这里所指的HR是跟OA同属于管理系统的人力资源管理软件。HR的核心思想是通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的数据支持，降低人力资源管理成本，同时提高组织目标实现的可能性。

HR的基本功能模块有：集团管理、人事管理、招聘管理、考勤管理、绩效考评、薪资管理、培训管理、员工自助等。

5、常见的企业管理软件-EAM

EAM的中文意思是设备资产管理，是英文Enterprise Asset Management的缩写。EAM的核心思想是通过信息化手段，优化安排设备运行维护计划及相关资源配置，降低企业设备维护成本，延长使用周期，增加设备使用效益。

EAM的基本功能模块有：资产管理、基础管理、预防性维护管理、工单管理、安全管理、库存管理、作业计划管理、采购管理、检修管理、报表管理、数据采集管理等。

6、常见的企业管理软件-PDM

PDM的中文意思是产品数据管理，是英文Proct Data Management的缩写。PDM的核心思想是将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成到一起，使最新的数据能为全部有关用户按要求方便地存取。

PDM的基本功能模块有：文档管理、项目管理、电子协作、产品结构与配置管理、工作流和过程管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、工具与集成件等。

7、常见的企业管理软件-SCM

SCM的中文意思是供应链管理，是英文Supply Chain Management的缩写。SCM的核心思想是把企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户。

SCM的基本功能模块有：供应商管理、客户服务管理、门店管理、库存管理、市场管理、销售管理、市场营销管理等、物流管理等

5. 成都软件公司，管理型软件，公司内部管理用

OA、ERP、CRM、HR、EAM、PDM、SCM等，为大家作简要的介绍。

1、企业的基础管理软件-OA

OA的中文意思是办公自动化，是英文Office Automation的缩写，常常被称为OA办公系统或OA办公软件。OA的核心思想是利用网络和软件构建单位内部的办公管理平台，用于提升企业的内部管理、办公效率和执行力。随着平台化OA的应用和普及，OA的功能和应用范围越来越广，同时也成为了集成其他企业管理软件的一个优秀平台。

OA的基本功能模块有：各类审批流程；通知公告、信息和文档资料管理；个人办公模块（工作日记、工作计划、日程安排、通信录等）；考勤管理（上下班签到、请假申请、加班申请、外出登记等）；电子邮件（新建邮件、收件箱、已发送邮件、已删除邮件等）等。

逗企业信息化从OA开始地，OA的应用是全员化的，涉及到企业的所有部门和员工，企业的规模越大使用OA的必要性和作用就越大；同时OA也是一个很好的软件平台，可以集成HR(人力资源)、CRM等其他的企业管理软件和业务系统功能。

2、常见的企业管理软件-ERP

ERP的中文意思是企业资源计划，是英文Enterprise Resources Planning的缩写。ERP的核心思想是供应链管理，它引导企业从供应链范围去优化企业资源。简单的说是将企业的三大核心：物流，信息流，资金流进行全面一体化管理的管理信息系统。

ERP的基本功能模块有：生产控制管理（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等）；物流管理（客户信息管理和服务、销售订单管理、销售统计与分析、库存控制、采购管理等）；财务管理（总帐、应收帐、应付帐、现金管理、固定资产核算、多币制、工资核算、成本、财务计划、财务分析、财务决策等）；人力资源管理（人力资源规划、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅核算等）

3、常见的企业管理软件-CRM

CRM的中文意思是客户关系管理，是英文Customer Relationship Management的缩写。CRM的核心思想就是利用软件、硬件和网络技术，为企业建立一个客户信息收集、整理、分析以至更好利用的管理系统，在提高客户满意度的同时，为企业吸引更多新客户，最终实现企业销售额持续增加。

CRM的基本功能模块有：员工中心、产品管理、客户资源管理、客户权限管理、销售订单管理、报价管理、文档管理、机会管理、联系记录、快递管理、发货通知管理、到款管理、发票管理、出库管理、采购管理、费用管理等。

CRM一般主要是企业的销售部门在使用，在实际应用中CRM和OA进行组合应用，充分发挥企业全员化办公的应用效果，OA一般是整个企业的所有人员在使用，包括了销售、市场、客服、技术、行政、管理层等不同部门和人员，可以实现企业内部及时和有效的沟通，发挥OA协同、协作和跨地域的办公优势。

4、常见的企业管理软件-HR

HR的中文意思是人力资源，是英文Human Resource的缩写。这里所指的HR是跟OA同属于管理系统的人力资源管理软件。HR的核心思想是通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的数据支持，降低人力资源管理成本，同时提高组织目标实现的可能性。

HR的基本功能模块有：集团管理、人事管理、招聘管理、考勤管理、绩效考评、薪资管理、培训管理、员工自助等。

5、常见的企业管理软件-EAM

EAM的中文意思是设备资产管理，是英文Enterprise Asset Management的缩写。EAM的核心思想是通过信息化手段，优化安排设备运行维护计划及相关资源配置，降低企业设备维护成本，延长使用周期，增加设备使用效益。

EAM的基本功能模块有：资产管理、基础管理、预防性维护管理、工单管理、安全管理、库存管理、作业计划管理、采购管理、检修管理、报表管理、数据采集管理等。

6、常见的企业管理软件-PDM

PDM的中文意思是产品数据管理，是英文Proct Data Management的缩写。PDM的核心思想是将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成到一起，使最新的数据能为全部有关用户按要求方便地存取。

PDM的基本功能模块有：文档管理、项目管理、电子协作、产品结构与配置管理、工作流和过程管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、工具与集成件等。

7、常见的企业管理软件-SCM

SCM的中文意思是供应链管理，是英文Supply Chain Management的缩写。SCM的核心思想是把企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户。

SCM的基本功能模块有：供应商管理、客户服务管理、门店管理、库存管理、市场管理、销售管理、市场营销管理等、物流管理等

6. ERP系统与内部控制整合的要点有哪些

ERP系统与内部控制整合的要点有:
1、业务流程规范。系统的成功应用离不开业务流程规范。ERP系统侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的整合和有效利用，各模块之间有着密切的关系，数据在系统内实时传递和共享，数据的处理责任、方式和流向都会较ERP系统实施之前发生重大变化，企业原有的业务流程不再适应新的管理思想和管理模式，因此，只有通过业务流程规范，建立基于ERP系统标准流程上的、符合内控要求的新流程，才有可能上线ERP系统。

2、权限管理规范。权限管理是ERP系统内部控制的重中之重，如何权限管理不到位,造成授权不当,企业运营的风险也大大提高,这种风险主要包括两个方面： 一是让更多原本没有必要了解这些信息的员工可随时掌握这些信息,大大增加了泄密的可能性；二是原本没有必要操作或加工这些信息的员工拥有了这些权利，增加了管理失控的可能。
3、信息系统控制规范。ERP系统作为集成的大型信息系统，系统外围物理安全和系统本身逻辑安全均对企业内部控制带来风险，为此，必须建立相应的信息系统总体控制和信息系统应用控制，确保系统的总体安全。信息系统总体控制适用于企业在信息技术的开发、实施、运行、维护及管理等方面的控制，它可以更好地保护企业的信息资产,可以提高信息系统对业务的支撑力度，增强企业信息系统的运行效力。信息系统应用控制包括应用软件中的电算化步骤以及用以控制不同种类交易处理的相关手工操作程序。这些控制结合在一起，可以保证系统中的财务和其他信息的安全性、完整性、准确性和有效性。信息系统总体控制是应用系统控制的基础，应用系统控制依赖于信息系统总体控制，两者共同保证信息处理的完整性和准确性。
4、加强内控监督。ERP系统环境下，内部控制体系的程序化使得内部控制在一定程度上具有了对ERP系统的依赖性，虽然在ERP项目建设过程中，内控体系针对ERP 系统对现有内控体系的影响因素，进行了业务流程规范、加强了信息系统控制和权限控制，但企业真正上线ERP系统后，规范的流程在实际业务中是否可以良好的运行，设计的关键控制是否可以得到正确的执行，权限互斥和冗余权限是否可以得到控制，都需要在ERP 系统上线后，开展专项测试，强化内控监督，确保内部控制体系设计有效，执行有力。

7. 内部控制体系包括哪些内容

制定内控体包括的内容：职责分离、授权批准、相互制约、监督检查，企业建立与实施内控体系应当遵循的五项原则：全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则。

(7)软件公司内控体系扩展阅读：

企业的内控体系应当贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级，涵盖了营管企业每一项经理活动的过程始终，体现了内部控制的全面、全员、全过程控制的特性。

内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。

参考资料：网络-内控体系

8. 如何建立起行之有效的企业内控体系

随环境而变

从企业性质来看，中国内控建设先是对国企提出要求，后逐步延伸至民营企业，成为整体准绳。从行业来看，最初是以金融行业为重点，其后也逐渐覆盖全行业。与此同时，经济环境正在快速发生变化。

变化的宏观环境，必然要求企业内控是“以风险控制为导向的企业动态全流程控制”。

首先是宏观的政策、法律环境的变化。企业对政策走向作出前瞻性判断才能保证合规性，只顾盈利却不合规肯定是不行的。而与不断推出的新政相对应的，是新行业、新业务的更新速度也超过以往任何时期。新业态增长和政策落地过程的时间差也给企业内控带来挑战。作为和企业内控最密切相关的角色，审计总监和CFO们必须得及时发现风险，预判出新业务将要面临的法律条件，从而使企业内控保持与时俱进。

其次是文化传媒环境的变化。这种透明度有利于企业内控建设，同时也对企业内部职责划分提出了更严苛要求。

三是行业和技术环境的变化。信息化建设也正是当前最热门的企业提升内部价值的手段之一。整体信息化建设可以有效推进企业内控，而孤岛化的单一模块，反倒会降低效率，如果系统连接不畅通，反而会留下监督的漏洞和空白。

战略层面看内控

在一个好的企业架构中，内控部门应该提到企业战略高度。对于在相当一部分企业中流行的内控部门放在CFO架构之下的做法。这也体现了外企和本土企业的一些差别，外企的内控执行相对更加有效。企业要想“将内控进行到底”，高层必须从战略上重视，将之作为一个全面系统工程贯彻到企业的每个角落和细节。

所谓战略高度，并不是一句虚言。这意味着背后各个部门积极配合与协作。“只有一把手出面动员各职能部门，大家才会给予足够重视。”无论是作为第三方审计顾问还是作为企业内部的一个“找麻烦”的部门。提升财务人员的沟通能力，需要多多实践，通过和自己部门和身边的人增加沟通使部门内的业务开展顺畅，并延展到与其他部门的工作交流中，在实践中总结经验。

消除其他部门的抗拒感，除了高层意志，是内控部门要作为利益统一体融入部门协作。“要帮助大家真正地解决问题。内控部门应该有服务意识，而不是指手画脚。”大家的目的是统一的，即维护公司和董事会利益。关于如何覆盖到各个业务模块，建立起行之有效的企业内控体系，有三个必要思路：

一、内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。“可以寻求外部机构的专业帮助，同时也需要所有员工的配合推动。”

二、企业内部要有持续的培训和宣传，让内控部门员工建立服务意识、各职能部门员工了解内控重要性。

三、借助系统类工具，比如审计软件。

在各部门协作中，内审部门和财务部门无疑是关联最密切同时又都很敏感的部门。李蓓表示，在我国的《企业内部控制基本规范》中，资金管理是作为内控重点和独立章节强调的。而CFO作为企业高层，对内控的积极推进和配合本身便具有战略层面的意义。