内控qhse融合
㈠ HSE体系认证、ISO14001认证以及QHSE等认证体系
01.1--2001
ISO-International Organization for Standardization是国际标准化组织的缩写代号，也是国际标准化组织颁布国际标准代号。
QMS-质量管理体系Qualify Management System,依据ISO9001: 2001标准建立的体系
EMS –环境管理体系（Environment Management System) 依据GB/T24001-1996(ISO14001)建立的体系
OHS-职业健康安全管理体系 (Occupation Health & Safety Management System) 依据GB /T28001-2001(OHSMS18001)标准建立的体系
HSE-健康、安全与环境管理体系Health Safety & Environment Management System，根据SY/T6276-1997 (ISO/CD14690:1996)标准建立的体系，/SHS0001.1-2001标准和Q/CNPC104.1:2004标准
QHSE管理体系-质量、健康、安全与环境管理体系Quality Health, Safety & Environment management system 是以ISO9000基础上融合其它一个或多个管理体系所形成的综合管理体系.
整合管理体系（IMS）Integrated Management Systems 又称一体化管理体系，是将两种或两种以上管理体系经过整合而形成的综合性管理体系。
QHSE管理体系有如下几种模式:
QMS HSE 二合一管理体系
QMS EMS OHS 三合一管理体系
QMS EMS OHS HSE 四合一管理体系
㈡ 哪位文采好的大哥大姐可以帮我写份工作总结
网上找的，要找你说的钢管还真没找到，所以看看有没有帮助吧！
公司技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系工作认真贯彻落实管理局和建设集团的工作要求，紧紧围绕公司一届二次职代会精神和公司经营改革总体方案，坚持“遵守承诺让业主满意，追求卓越建优质路桥”的质量方针，夯实技术质量基础工作，完善监督考核约束机制，全面实施名牌战略和科技创新方案，全力打造精品工程，为用户提供满意服务，取得了较好的效果。目前公司内外部工程已有40项通过了竣工验收，一次验交合格率10xxxx，分项工程优良率93.8 %，其中已有5项工程申报了局和油田优质工程，创业广场、乘二广场拟申报省优质工程，已完成了年初确定的质量目标。下面就一年来的技术、质量、科技、标准化、QHSE管理体系运行等工作总结如下：
一、 完善各项管理制度，建立健全技术质量保证体系
今年初，针对公司生产经营实际，对公司《工程质量管理办法》和《科技创新方案》进行了修订、完善，并提交公司职代会讨论通过。明确了外部项目经理和内部分公司经理为工程质量第一责任人；确定了充实完善现有路基、路面、大中型桥梁、城市给排水、路灯照明施工技术和拓宽发展核心技术的科技创新方案；同时，制定了外部工程技术质量管理办法和技术质量管理工作要点；修改了公司QHSE管理体系文件，明确了职责，落实了责任。外部工程项目部均设置了项目总工，内部工程建立了技术质量组织机构。一年来各级管理人员都能履行其职责，并认真执行公司技术质量管理的各项管理制度和规定。 二、 不断增强为用户提供满意服务的质量意识，树品牌工程
为提高公司的施工信誉，树立公司形象，年初针对去年“庆五路”质量问题，在全公司范围内展开了“质量大讨论”，取得了显著效果。特别是第四分公司，他们结合实际分析影响摊铺质量的多种原因，制定相应措施，提出了底层达不到要求不摊铺；人、机、设备不符合要求不摊铺；油砂质量不合格不摊铺的“三不摊铺”原则，使今年的摊铺质量明显好于往年。为达到用户满意，征求业主的意见，了解用户的需求，三月份公司对在保修期内的66项工程进行了质量回访，对15项存在不同性质质量问题的工程，逐一分析原因，制定措施，落实整改时间和责任人，受到了广大用户的好评。今年在位于采油七厂厂区的民意路工程施工中，由于该工程投资不足，设计标准较低，为了达到用户满意，重塑公司在七厂的形象，公司党政领导亲临现场召开现场办公会研究方案，并确定了该工程宁愿一分钱不赚，也要保证质量，达到用户满意的宗旨。公司技术质量部协同施工单位二、四分公司技术人员反复测量计算，并针对工程的每个部位制定了详细的施工方案，该工程最终受到了七厂领导及居民的高度评价，并给公司写来了表扬信，又给四分公司追加了8xxxx万元的摊铺任务。在乘二广场、创业广场的施工中，由于设计存在有与事实不符或没有设计方案的情况，施工单位一、二、四、六、八分公司出于高度负责的态度，顾全大局，树立了为用户提供满意服务的质量意识，主动与监理和业主沟通，提出我们的方案。为保证质量，不计较给增加工程量的多与少，精心施工，为保证广场路面排水通畅，六分公司主动增设设计外的雨水口十余处，对业主临时性的要求，一、二分公司积极响应，在工期紧，质量要求高，交叉作业多的情况下，两个广场保质保量地完成了任务，受到了局领导、当地居民以及业主（物业管理公司）的高度赞扬。
三、以技术指导施工，以质量创信誉
以技术指导施工，使多项工程保质保量地完成，在每个工程开工前，项目部均制定了具体施工组织设计或施工方案，为了使方案更加科学合理有效，各项工程分别召开了施工方案汇报研究会，结合人力、设备、材料、技术等实际，确定各分部、分项工程的施工方案，以技术指导施工，加大技术复核力度。特别是在乘二广场、创业广场的施工中，由于该工程的特点：分部、分项工程杂，技术难度大，质量要求高，交叉作业多，专业种类复杂，广场面积大，我们制定了详细的施工工法和质量内控标准，优化队伍，对操作人员认真详细地进行技术交底并落实责任。在广场砖铺装时，由于开始经验不足，技术掌握不熟练，对达不到质量要求的部位曾多次返工推倒从来，为此，加大了技术指导和质量监督力度，在创业广场配置1xxxx，进行广场砖的铺装指导和质量监督。对喷泉、雕塑施工，采取了供料负责安装的方法，控制了各类装饰材料的质量和安装质量，并加大对其技术复核，设专人负责取得了较好效果。今年7～8月份雨季施工中，针对今年雨季时间长，后期西一路、东一路、小Ⅰ-Ⅱ区道路等工程土方量大的实际，在土方路基施工中，优化施工方案，以技术指导施工，合理组织，抢晴天战雨天，对填筑土方含水量大的局限，采取了 浆翻拌晾晒，局部加白灰和分级施工等技术措施。对后期二灰碎石施工，两层结构养生期过长，影响摊铺的情况，采取了两层同时施工，一次养生的技术措施，缩短了养生周期，为摊铺争取了时间。为了保证后期低温摊铺的质量，从技术上调整了油石比和油砂的出场温度等措施，并对后期摊铺倒排计划，界定了最后摊铺时间等一系列技术措施，使今年的各项工程均保质保量地完成了任务。
四、 加大监督、检查力度，对施工项目严格考核
今年公司实行每月一次对内部施工项目的考核，根据检查结果出一期《工程质量通报》。狠抓重点工程、特别是工程的关键工序等重要环节的施工，加强自检和工序交接检查。主要手段有：1）对每项工程均设立“样板段”，严格执行样板起步制度，施工季节每月组织一次质量大检查，下发一期质量通报，适时召开质量优劣现场会；2）每项工程在施工组织设计中要结合工程实际确定关键工序和重要环节，对关键工序制定单独的施工方案，包括人、机、料、法等方面的措施；3）自检报验合格的工程如再发现质量问题，处罚检验人员等，工程质量的考核工作依据公司《绩效考核办法》、《工程质量管理办法》和《工程质量管理细则》执行。
五、 持续改进QHSE管理体系，认真抓好体系运行工作
根据公司管理、施工的实际，经过一年多的体系运行，公司于2005年对管理手册程序文件中不符合条款进行了修改。共修改了xxxx程序文件的3xxxx条款，新制定各项管理办法、规定6项，明确规定了有关质量、环境、职业健康安全活动的具体要求、操作步骤和处理方法。通过此次修改使程序文件的符合性、操作性进一步提高，既符合公司的实际情况又符合标准的要求。
公司自质量、环境、职业健康安全体系运行以来，机关各相关职能部室始终坚持深入到基层进行宣贯指导，为管理体系的运行打下了良好的基础。各有关部门、分公司认真贯彻管理方针、严格执行体系文件和各项规定，严格遵守国家、行业的各项法律、法规和技术性标准，保证了QHSE管理体系的有效运行。今年6月23～26日，公司组成内审组，对机关1xxxx部室、各分公司（项目部）进行了内审，共发现了3xxxx不符合项。其中机关各职能部门共查出不符合项17项；一到八分公司不符合项计7项，其它基层单位不符合项合计6项。对以上30项不符合均给所在单位或部门下达了《不符合项报告》，各相关部室、分公司针对不符合项产生的原因，积极采取纠正措施，并已于7月跟踪整改完毕。通过内审提高了管理体系运行的有效性，达到了持续改进的目的。
8月25日，公司召开了QHSE管理体系管理评审会议，此次会议评审内容包括：质量、环境、职业健康安全管理体系的符合性、有效性、适宜性；质量、安全所执行法律、法规的符合性；目标、指标及管理方案的完成情况，存在问题及今后的改进措施。各相关部室针对评审内容，结合本部门QHSE管理体系运行实际进行了汇报发言，管理者代表赵文江对2005年公司QHSE管理体系运行情况进行汇报。
六、 科技项目、标准化实施工作
公司在加强质量管理的同时，还注意狠抓新技术推广应用项目的落实，公司《科技创新方案》中明确了五项推广项目研究课题，除此之外今年还将在沥青表处、砼构件等方面有所创新。由技术质量部主抓的《交互式立交桥》项目在局科技进步投标大会上一举中标并利用这项先进的技术在沈大公路建设中实施。今年年初在各项目部配备了最新施工建设国家、行业标准和规范等，对所用标准进行了确认和推广，并参加了修订局企标工作。
㈢ 内控体系和QHSE体系是什么意思
内部控制体系的含义：定义：企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。 企业内部控制主要包括下列要素： （一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 （二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 （四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 （五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
㈣ HSE和QHSE的区别
1.HSE管理体系指的是健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）三位一体的管理体系。QHSE指在质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）方面指挥和控制组织的管理体系。
2.QHSE的工作方法是PDCA循环：计划、实施、检查、改进。HSE的工作方法是监督“五员”工作法，即安全知识的宣传员、安全制度的监督员、安全技能的培训员、安全事故的救生员、安全文化的传播员。
3.HSE管理体系要求组织进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。它强调预防和持续改进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的管理模式，是现代企业制度之一。
QHSE以顾客、员工和社会为关注焦点 ，依存于顾客、员工和社会。应当理解顾客、员工和社会当前和未来的需求，满足顾客、员工和社会要求并争取超越顾客、员工和社会期望。
(4)内控qhse融合扩展阅读：
HSE管理体系的一般要素是：
（1）领导承诺、方针目标和责任。公司最高领导自上而下的承诺，并建立HSE保障体系；制订企业的方针目标并管理，建立企业HSE管理体系的指导思想；企业建立组织机构，明确不同部门、不同岗位、不同工种的责任。
（2）组织机构、职责、资源和文件管理。企业建立HSE管理机构，明确职责、权限和隶属关系；合理配置人力、财力和物力资源广泛开展培训，提高全员的意识和技能；为保证HSE管理体系正常运转，要形成完整的、适宜的、有效的文件控制。
（3）风险评价和隐患治理。明确评价对象，建立评价方法和程序，确定危害和事故的影响因素，选择判别标准，做好记录，建立详细目标和量化指标；进行生产过程中存在的隐患评估和治理。
（4）承包商和供应商的安全、健康与环境体系管理要求。
（5）装置（设施）的设计和建设。
（6）HSE管理体系的运行和维修。
（7）变更管理和应急管理。
（8）HSE管理体系的检查和监督。
（9）事故处理和预防。
（10）体系的审核、评审和持续改进。
㈤ 中石油华北销售河北销售公司的具体情况有人了解吗
下面的是石油华北销售河北销售公司的具体情况：
中国石油河北销售公司总经理刘永祥，以艰苦创业的火热激情，六年时间里把三个销售企业带上振兴发展之路，为中国石油销售业务在燕赵大地站稳脚跟、持续成长做出了重要贡献。先后被中国石油股份有限公司评为“百名先进销售工作个人”，被中国企业家协会和市场协会联合授予“中国企业创新优秀人物”，荣获中国企业评价协会等部门联合颁发的“第二届亚洲管理创新人物奖”，成为“中国财富论坛会员”。
数字展示业绩
2000年7月，刘永祥出任中油东北销售有限公司经理，2002年任中国石油唐山销售分公司经理，2004年3月任冀东销售公司总经理，2005年5月任河北销售公司总经理。他胸怀“艰苦创业、报效中油”的坚定信念，带一个企业，创一番业绩，富一方员工。
2000年7月1日，唐山中油东北销售有限公司成立，到年底完成销量12.8万吨，实现利润830万元，不到半年时间收回全部投资，投资收益率高达332%。
2001年，完成销量40.6万吨，实现利润1501万元。
2002年，完成销量42.5万吨，实现利润5701万元，经营业绩入选中国企业联合会出版的“中国优秀企业数据库”。
2003年，完成销量68.2万吨，实现利润1.07亿元，刘永祥被《经济观察报》等部门评为“中国经济贡献年度新闻人物”。
2004年3月，华北销售对设在唐山、承德、秦皇岛、张家口的4个全资公司、6个控股公司进行全面整合，组建冀东分公司，刘永祥任总经理。运作8个月，实现销量116万吨，完成年度任务的105.4%，其中零售25.3万吨，比年度预算增长38.7%；实现利润1.28亿元，比业绩合同三档考核指标增加6200万元，增长91.74%；比调整后的利润指标增加3800万元，增长41. 9%。成为华北销售公司“发展主力军，销售排头兵”。当年刘永祥入选“中国知名企业家数据库”。
2005年4月，刘永祥调任河北销售公司总经理，他团结带领班子成员和广大员工，经受资源短缺、运力紧张的严峻考验，完成销量157.2万吨，比上年增长39.24%；其中零售110.75万吨,比上年增长72.48%;实现利润1.39亿元，比上年增长99.8%。一举获得了华北公司的效益金杯、网建金杯、零售铜杯和安全先进单位等4个奖项，同时被股份公司授予“财务管理先进单位”。
创新撑满风帆
刘永祥浑身充满创造活力，他带过的三家企业被誉为“龙马之师”，攻坚克难，奔腾向前，都具有较强的市场驾驭能力，核心竞争能力、综合创效能力、抵御风险能力、持续发展能力，而这一切都源于领航人刘永祥的创新精神。
机制创新—唐山公司搏击市场天地宽。初到唐山，储存能力为零，销售网络为零，市场占有率为零。刘永祥带领班子成员走遍唐山的5区10县，进行深入细致的市场调研，制定“不为我有、但为我用”的经营策略，发挥资源优势，创新经营机制，接连走出开拓市场、扩大销售的“四招好棋”：连锁经营站稳脚跟;实行特许经营,加快发展;推出“一动双灵”，打牢基础；依托销售代表，挑起大梁，创新为唐山公司迅速崛起提供了强大动力。
体制创新—冀东机构整合受赞扬。合力做好发展文章，受到业内外人士的广泛关注。“混血”经营彰显“杂交”优势，全资、股份、民营不同经济成份各显所长，紧密融合，浑然一体，竞相释放精华，合力推进发展。 “基因改造”做强现代管理，中国石油的品牌优势成为进入市场的“特别通行证”,股份制企业产权清晰，运行规范，在强化管理中大显身手；民营企业艰苦创业，勤俭自强，在强化管理中成效显著。冀东分公司的成功运作，为中国石油销售企业创新经营管理体制，提高核心竞争能力走出了一条新路。
管理创新—河北销售插上腾飞翅膀。到2005年底，河北销售运营加油站达到550座，零售量达110万吨，零售比率达68.7%。但是，刘永祥不满足现状，不墨守陈规，企业机构重叠，管理层次繁多，“硬实力”先天不足，“软实力”逐年欠账的现实使他萌动改革心潮。他和班子成员统一思想，统一认识，以科学发展观为指导，以调整优化销售管理体制为主线，以提升终端价值为目标，谋求战略转变，推动体制改革，经过精心准备，反复论证，多次修改，2006年3月1日正式启动“4+1”改革方案。
实现管理理念再造、经营模式再造、管理方式再造、业务流程再造，“4+1”体制呼之欲出。公司机关有15个部室压缩为营销、物流、投资、核算“四个管理中心”，并以QHSE管理体系和内控体系为载体，建立综合支持系统和保障平台。各地区公司统一由7部1室压缩为5部1室，两级公司管理人员由513人减少到471人。经过两个多月运行，显现出业务专业化、管理垂直化、组织扁平化、权责清晰化、运营高效率的优势。
与“4＋1”模式有效运转相适应，具有河北销售特色的议事决策机制、选人用人机制、分级授权机制、全员预算机制、持续培训机制、沟通协调机制、薪酬激励机制、监督约束机制等一系列配套措施随即诞生，促进企业不断把市场做大，把主业做强。今年1-4月份，河北销售公司完成销量60.43万吨，其中零售44.19万吨，比上年同期增加13.25万吨，增长42.82％，其中按新体制运作的3、4两个月就完成零售28.6万吨，零售比率达到84％，平均日销量能力达到4400吨，创历史最高记录。按照“4＋1”模式高效运行，全年有把握完成170万吨零售指标，比上年增长54％。
品德造就人格魅力
敬业，堪称楷模。作为企业的主要领导，刘永祥忠于职守，爱岗敬业，成为大家学习的楷模。从唐山到冀东，从冀东到河北，他始终坚持和员工一样在公司吃住，一样加班加点。六年来，300多个双休日，他绝大部分在公司度过，即使回家也没有一次呆过两天；六年来，18个 “七天长假”，他最长一次是今年春节回山东老家看望父母，连续休息三天，三十离开，初三回来，直接到公司上班。员工们说“刘总真正把企业当成了家”。
2002年10月，刘永祥的爱人患子宫肌瘤，须做手术，他作为丈夫必须到场签字。但只在医院陪护一天就回到公司。这些年来，他陪爱人和女儿的时间很少。她送给爱人和女儿的，一是充满亲情的电话问候；二是自己获得的奖牌、奖状和各种荣誉证书，让她们分享事业成功的快乐；三是年节、生日送上一份礼物。为了交流思想，他经常给女儿买书，并在每一本书的扉页上都亲笔写上几句话，表达他对女儿的鼓励和期望。
公道，深受拥护。刘永祥为人处事公道正派，选人用人一碗水端平。作为公开招聘的社会用工，他对自己的亲属并不必会，但表现不好决不迁就。他的侄子是唐山公司第一批奠基人，2002年就担任芦台油库主任，但自以为有功，摆资格，不服管，晚上打麻将早上不起床，公司的会议都不参加。刘永祥力排众议，大义摘亲，将他撤职辞退；侄女违反公司纪律，照样解除劳动合同。此举得罪了家人，指责他“六亲不认”，刘永祥耐心解释，细说缘由，宁可给哥嫂掏抚养费，也决不收回“成命”，侄儿、侄女懂得了“员工地位平等，在叔叔管的企业里也不能搞特殊”，教训记在心头，安心在家创业。
然而对于人才，刘永祥格外高看，坚持“有德有才破格使用，有德少才培养使用，有才少德限制使用，无德无才坚决不用”，为各类人才脱颖而出营造了浓厚氛围。唐山公司2002年首批招聘的34名大学生，除6人自动离开，其余28人都得到重用。
公道品质出公平之举。刘永祥努力用公平打造和谐，坚持“销售多少薪酬不一样，效益高低奖励不一样”。2005年，首先从自己做起，削减班子成员和机关干部工资，为一线员工人均增加20%工资。缩小待遇分配差距，防暑降温费从1000元、800元一律调整为50元。
廉洁，令人佩服。刘永祥秉公办事，不谋私利，坚决抵制以权谋私的腐败作风，坚持做到请客不到，送礼不要，身正影直，两袖清风，6年来，没有收过员工的任何馈赠。良好的人格魅力赢得了群众的衷心拥护，不论在哪工作，刘永祥口碑极佳。
爱民，凝聚人心。刘永祥对自己严格要求，对员工倍加关怀，“当公仆，送温暖，办实事，解难题”是他的目标和追求，努力做到情为民所系，权为民所用，利为民所谋。每年入冬前，他亲自过问，精心安排，提前把取暖煤送到油库、加油站；盛夏酷暑，他亲自布置，精心组织，为一线员工送去西瓜、冷饮。他大力倡导，为边远加油站配齐生活设施，建设小食堂、小浴室、小园地、小活动场地，铺设小绿地，改善员工工作生活条件。
对困难员工，刘永祥动员大家捐款并做出表率。加油站经理陈小成身患重病，他一次捐款2000元；机关一名勤杂工的丈夫因交通事故身亡，他捐款2000元；一名部室负责人的父亲患癌症住院抢救，他捐款5000元；为加油站“送温暖、建小家”，他捐款6100元，平均每座加油站10元。有人作过统计，刘永祥当经理以来，每年为员工捐款都超过1万元，甚至更多。在他的影响带动下，唐山、冀东、河北销售公司干部员工扶危解困蔚然成风。
学习使他精神富有
刘永祥酷爱学习、勤于思考，工作之余的大部分时间都用在读书学习上。每天不论多忙，睡觉多晚，他都要将爱女吃看书，学习一小时。政治理论、国际经济、市场营销、企业管理、文学艺术等方面的书籍无不涉猎。2001年，刘永祥全脱产读完了北京大学第二届企业家研究生班；2003年，经过正规学习，获得了清华大学与美国加州科技大学联合办学的MBA学位，成为中国管理学院企业管理学部的客座教授。
他不仅自己抓紧学习，而且要求和督促班子成员一起学。公司班子成员全都在北大、清华接受过正规教育。
刘永祥有句口头禅：“企业没文化，发展没灵魂；没有文化力，就没有竞争力。”他注意结合实际，给企业文化建设增加新内容，确定新目标，注入新内涵，用先进文化为企业塑形铸魂。他亲自组织制定企业文化建设总体规划，建起视觉、行为和理念识别系统。充满人文特色、体现时代精神的文化理念，悬挂在基层单位，注入员工心田。公司内部网站，无论是班子成员，还是普通员工，鼠标一点，就能看到最新的市场动态、价格行情、规章制度、意见反馈、行业热点等相关信息，员工们竞相在网上发表文章，抒发感想。
刘永祥常说，培训是最好的福利，学习能终身收益。为此，他为企业和员工规划了共同愿景，并变成员工的共同理想和奋斗目标。不论在哪里任职，刘永祥都下功夫抓好培训基地建设。新员工上岗前统一参加军训，接受公司发展史、营销知识、油品知识、安全知识等系统培训。据不完全统计，唐山公司有52人参加武汉理工大学的MBA课程班；2005年，河北公司有10人参加清华大学高级总裁特训班。三年来，共派出干部员工400多人次参加各类培训，投入30多万元资金购买各类书籍、光盘。刘永祥还倡导“读好一本书、唱响一首歌、朗诵一首诗、讲好一个故事”等企业文化鉴赏活动。努力营造家庭温馨、构筑学校模式、形成舞台氛围、确立赛场机制，企业到处是“一盘棋、一条心、一股绳”的和谐气氛。
学习使刘永祥思想丰富，知识全面，思维敏捷，观念超前，成为讲政治、讲科学、懂经营、善管理的优秀领导人才。在河北销售管理体制改革过程中，他提出的“九个理念”为确立“九个机制”发挥了先导和引领作用，即：“业务主管”理念，确立QHSE体系和内控体系的责任机制。“谁负责谁决策”理念，形成议事决策新规则;“岗位适合”理念，使选人用人机制更易于操作;“谁做事谁预算”理念，强化全面预算、刚性控制的管理机制;“主管领导是培训师”理念，引导企业建立持续培训机制;“一对一负责”理念，诠释垂直管理机制;“无缝链接”理念，催生沟通联络工作机制;“责任和利益匹配”理念，强化薪酬激励机制;“用制度管人，按程序办事”理念，强化监督约束机制。