中小企业内控制度范文

1. 中小型企业如何建立有效的内部控制制度

个人观点,谨供参考

中小企业在制定内部控制制度时，应遵从以下原则：

灵活性原则

中小企业行业分布广，各有特点，因此，在制定内部控制制度时，不能照般其他企业的做法，而应当根据本企业业务、规模等特点，灵活地制定适合本企业情况的控制制度。

成本效益原则

内部控制的任何分工、审核、制衡，都必须考虑是否符合成本效益原则。如果分工和制衡的成本高于其效益，则不应当采用该项控制。判断一项控制的成本效益，并非易事，而往往需要较多的主观判断。需要指出的是，判断一项控制是否符合成本效益原则，应当站在企业整体利益的角度上考虑。如尽管一些控制会影响工作效率，但对整个企业来讲，如果不采用该项控制，则可能对企业造成更大损失，则仍应实施该项控制。

重要性原则

对企业成败有直接影响，如影响盈亏、成本的重要事项，严格控制；次要的事项，根据企业的能力限制，简单控制或不控制。

时效性原则

内部控制随着企业内外环境的变化，其效果也会发生变化。因此，企业主（或相关人员）应当适时对内部控制进行评估，以发现可能存在的重大缺陷，并采取措施予以补救。

相互牵制原则

相互牵制既是内部控制的一个基本方法，也是内部控制的一项基本原则。内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同人员和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，应避免一个人对某一项业务可以单独处理，或有绝对控制权，而必须经过其他人或部门的审查、核对，以最大限度地减少错误和舞弊现象的发生。当然，中小企业由于人员有限，不可能象大企业那样实行严格的相互牵制制度。但是仍应当避免一个人包揽一项业务的整个过程，可以采取相互交叉复核，定期检查或指定专人审核的办法，使各人都无法方便地进行舞弊行为。

领导（业主）重视原则

中小企业中个体私营企业居多，家族式企业居多，这样的企业，内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度，如果领导或企业主对内部控制不重视，或自身置于内部控制之外，随便变更、存废控制制度，将造成内部控制制度失效。

由于小企业人员、资源有限，无法像大公司那样建立全面系统的内部控制，但小企业仍然应当建立最基本的控制制度，以保证企业目标的实现，提高企业的抗风险能力。中小企业应建立以下基本的内部控制制度：

1.明确职责划分，做到既不留死角又使各个岗位和人员之间不交叉、冲突。应让每个员工了解自己的工作和要求。应当明确授权部门和人员的权限，禁止越权。并制定有明确的奖惩办法，对违反企业管理制度的员工按规定进行处罚。在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的检查监督。

2.对于记账、出纳、保管等不相容业务，应尽量由不同人员担任。如人员有限，也应保证管账的不管钱，管钱的不管账。同时应建立复核制度。

3.建立实物盘点制度。定期盘点存货等实物资产，并将其与记录相比较，看是否存在缺损现象，并查明原因。

4.制定明确的预算管理办法，进行预算控制，或起码对重要的项目编有预算。在季末或年末，应将实际业绩与预算相对比，找出差距，查明原因并采取措施加以纠正或修订预算。

5.建立成本控制制度。企业应制定成本费用标准，分解成本费用指标。并经常对成本进行分析，考核成本费用指标的完成情况，找出成本差异的原因。企业可以制定标准成本，如果由于条件所限，不可能实行完全的标准成本制度，可以只制定重要成本项目的标准。

2. 怎样建立中小企业内部控制制度

上海某制药公司企业内部控制制度

名词解释
内部控制： 是指单位为了保证各项业务活动的有效进行，确保资产的完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法 措施和程序。
预算控制： 一般为人们称之为预算管理，既把公司的决策目标以及公司的资源配置规划以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。预算控制作为公司的一种具有战略性的管理机制，主要表现为风险自抗 权利制衡 以人为本等三个方面。
授权控制： 是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性 合理性 合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。是一种事前控制，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。
实物控制： 是指为了保护公司实物的安全和完整 防止舞弊行为所进行的驾驭和支配。实物控制的主要内容包括：实物的限制接近 、 实物的保护 、 实物的清查等。

1 ． 中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算控制 、 责任授权、 职责分离 、 信息记录等四方面的财务管理控制手段是否恰当？你认为还应增加哪些方面的内容？

答：中美合资上海某制药有限公司参照美国和欧洲等国际上一些大公司的成功经验，并且根据财政部发布的 ? 内部会计控制基本规范 ? 的精神，结合企业的实际情况，内部控制制度主要从预算控制 、 责任授权 、 职责分离 、 信息记录等四层面强化财务管理，确保企业健康持续发展，卓有成效。

公司尤其重视强化内部预算管理，使预算管理具有全面性和严肃性，这样有效的遏止预算的 “ 粗糙 ” 而造成资源的浪费，直接为提高企业的经济效益提供坚实的管理基础。

因此，我认为上海某制药公司所采取的预算控制 责任授权 职责分离 信息记录等四方面的财务管理控制手段是恰当的。

当然，作为一家规模庞大的制药企业，公司的财务控制体系应该是健全的，根据 ? 内部会计控制基本规范 ? 的基本精神，内部控制应当涵盖单位内部的全部经济业务，各个部门和各个岗位。因此还应包括责任制度 实物控制制度 财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。

责任制度是以明确责任 检查和考核责任履行情况为主要内容的一种规范。它的主要特点有把职责和权利相结合；把工作任务和工作方法相结合；把相关的工作相结合等三个方面。

实物控制是指为了保护公司实物的安全和完整 防止舞弊行为所进行的驾驭和支配。实物控制的主要内容包括：实物的限制接近 、 实物的保护 、 实物的清查等。

这项控制我认为对上海胜华制药有限公司是非常重要的，无论是药品本身的要求还是企业在成品的管理上，应是一个极其重要的环节。

财务总监就是以出资者的身份来监督 控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。通过巧妙的制度设计，财务总监制度形成了子公司的董事会 财务总监和总经理之间三权相互制约 相互牵制的内部权利制衡机制，抑制了任何一方权利的无限膨胀。这样能更有效的谋求资产的保值增值，保证产生更高的经济效益。

2 ． 中美合资上海某制药公司的授权控制状况如何？职责是否全部进行了合理的分离？你认为如何进行调整，才能使之更加完善？

答：授权控制作为内部控制的一种极为重要的方法，中美合资上海某制药公司在财务内部控制工作将其作为一项重要的举措。我们知道，授权控制的目的在于对某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性 合理性 合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。它是一种事前控制，其要点有三：

（ 1 ） 公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权利。

（ 2 ） 公司的所有业务不经授权不能执行。

（ 3 ） 经营业务一经授权必须予以执行。

根据授权控制的要求来看，该公司从总经理到部门主管，所有人员的权利不仅是有限的，而且是被约束的。该公司授权控制的方法较为规范，能根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够遵守授权控制的原则指导公司的运作，即在授权范围的行为给予充分信任，但对授权范围之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。这正符合财政部颁布的 ? 加强货币资金会计控制的若干规定 ? 要求的 “ 审批人员应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。未经授权的部门和人员一律不得办理货币资金业务。 ”

该公司不仅按照授权控制的原则，设计好管理程序加以执行，而且将授权控制的原则由一种内部控制的历年转化为一项项具有可操作性的内部控制的具体制度。既有明确严格的操作规定，又有防范在执行中可能出现的差错的措施，双管齐下，从而保证人人在授权范围内依规章办事，进而保障公司安全 有序的运转。该公司的以上做法十分吻合财政部颁布的 ? 内部会计控制基本规范 ? 。由此可见，中美合资上海某制药公司的授权控制状况即符合国家法规的要求，又在具体实践中严格科学的把握和执行。

中美合资上海某制药公司在 “ 职责分离 ” 的控制上，也作出了相当严格和科学的规定，尤其在 “ 采购 工程招标等 ” 部门的工作方法，是值得国有大中型企业学习和借鉴的。

职责分离实在界定职权范围的基础上，通过将不相容岗位相互分离，对系统的运作予以制约和监督。不相容职务分工的基本为：各职能部门相对独立；禁止一人包办经济业务；账钱分管。

中美合资上海某制药公司依据不相容岗位相互分离即不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，以化界可能出现的危害公司利益的风险，从而对公司的运作予以有效地制约和监督。

当然在具体的工作中，由于每个业务部门无权决定本部门最终要执行的任务，都必须通过经授权的另一制约部门的具体考察和上一管理层批准后，才可执行任务，尽管稳妥，但会影响效率，尤其在瞬息万变的商场，错过时机，意味着放弃利益，有时是已占有市场的丢失。因此，在考虑安全制约的同时，能将时效放在主要位置。例如，在采购和工程招标等极容易产生舞弊和浪费公司资源的重要的基础部门，设置类似 “ 独立懂事 ” 的职位，由具有相关专业知识和相当实践经验的人员担任，他应独立于本部门，直接向总经理和管理当局负责，同时对他的职责权利进行明确的授权和限制，这样可以减少申请计划书在不同部门之间传递的时间，提高具体工作任务执行的时效，以捕捉最快的商机。这一岗位人员在若干时间内应予以调换，防止 “ 同流合污 ” 现象的出现。当然，这必须经过成本与效益的核算，做最终的定夺。

同样，也可以在制约部门中，设置专人管理，保证对方部门的申请在最快时间内有明确的结果，同时也要制定相关的约束其的规定，在最大程度上保证每一笔经济业务符合公司的最大利益与经营管理目，杜绝舞弊和堵住漏洞，防止错误的发生。

3 ． 实用流程图法描述中美合资上海某制药公司的财务控制程序。

答：中美合资上海某制药公司的财务控制程序主要体现在四个层面上。

（ 1 ） 预算监控。该公司实施全方位 全过程 全员的预算管理。

A ． 每年 8 月公司各部门以及总监以上管理者开始制定预算，年底董事会审核通过后，第二年开始执行。

B ． 公司各部门以及总监以上管理者均有一份预算表，预算执行情况纳入考核，为管理者个人预算费用设立专门帐户。

C ． 预算执行人要求准确掌握预算的执行态势，能了解市场，预计国家宏观经济走向。

D ．预算期终对预算实际执行和预算相互情况考核，特别强调两者一致性。

公司各部门在各自的预算范围内开展工作，具体工作又通过授权控制，进行责任授权，所有部门和人员都必须在授权范围内执行任务。

（ 2 ） 责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有的权利都是有限的，被约束。

A ． 董事会以授权通知书形式对总经理等高级管理人员予以授权。

B ． 总经理在其授权范围内对下属职能部门及中级管理人员以授权通知书形式以授权通知书形式。

C ． 各部门主管在以授权通知书形式对下属岗位人员进行授权。

整个公司各个部门各人员都在被授权范围内执行任务，各部门间 、各岗位和职务间，有职务分离控制制度，使不相容职务分离。

（ 3 ） 职责分离。将公司所有相关职责的岗位实施分离，明确职责，各有关部门既相互独立，又相互牵制。

（ 4 ） 信息记录，中合资上海胜华制药有限公司在信息管理上做到完整性、及时性、准确性和安全性。

A ． 禁止账外账，做到有始有终。

B ． 账与账定期核对

C ． 每笔经济业务发生后在规定时间内入帐。

D ．建立客户档案，给予不同信用额度。设立黑名单，控制坏账的发生。

每年公司总部派员来公司审计，包括政策执行情况和经济业务活动的合规性。

4 ． 试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。

答：所谓财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制和监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩的财务控制制度与方式。

内部审计，是指由部门 单位内部的专职机构和人员对本部门的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪，改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。可分为内部财务审计和内部经营审计。

内部审计和财务总监委派制有区别又有联系。

它们的共同点是：它们都是企业内部控制制度的具体方法或具体的制度，执行的目的都是为了确保企业集团的整体利益的完整，检查 监督企业自身财务经济活动行为合法合规与否，强化内部控制，促进和提高企业经营管理能力与水平。

它们的不同点：各自工作的侧重点不同。

财务总监委派制的主要侧重在于监督和检查子公司的经营方针 管理政策 特别是财务政策是否符合母公司的总体政策 目标或章程，子公司是否存在管理目标逆向选择，从而危机母公司和其他股东的合法权益；内部审计侧重于检查财会部门的工作情况和企业各部门遵守财务制度的情况，同时对企业各种经营活动进行合规性合法性检查，核实经营过程中存在的问题，提出解决问题的建议和改进措施。

两者执行的人员不同。

财务总监是由母公司直接委派，以出资者身份，代表母公司对子公司财务活动进行监督，他的人事编制隶属总部的财务部门，由母公司对其进行同意考核与奖惩；内部审计人员属于企业或本部门的专职审查监督人员，人事编制考核奖惩都由企业或部门内部进行，当母公司派总部审计人员对子公司或下属公司进行审计时，它的人员情况同财务总监相同。

两者工作方式不同。

财务总监作为子公司财务部门的具体岗位，参与日常工作的检查与监督，是 “ 全过程 ” 的控制；内部审计是定期或不定期对企业内部工作进行审核检查。

当然两者是互相促进互补不足。财务总监的 “ 全过程 ” 控制能及时发现问题，可以及时改进，以弥补内部审计由于工作时间的相对固定，使改进问题的措施滞后；财务总监由于个人的精力 能力或出于个人利益等原因，在日常工作中，可能会对子公司的财务活动的监督检查有失全面或顾此失彼或力不从心，内部审计是由专业工作组进行全面详细的检查审核，能克服财务总监工作的不足，同时可以对财务总监工作检查监督。

在实际工作中，应将两种控制方法有机的结合起来，以达到强化和完善内部控制的力度。

5 ． 案例讨论

答：本案例主要是企业内部控制制度在采购环节的具体实施。财政部发布的 ? 内部会计控制基本规范 ? 的基本精神：

内部控制是指单位为了保证各项业务活动的有效进行 ，确保资产的完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法 措施和程序。

内部控制的基本原则是涵盖单位内部全部经济业务和各个部门与各个岗位，不得超越内部控制的权利，合理设置和分工，坚持不相容职务分离，权责分明，相互制约相互监督，确保合理控制成本达到最佳控制效果。

内部控制的主要内容包括对货币资金、 筹资 、采购与付款、 实物资产、成本费用 、销售与收款、 工程项目 、对外投资、担保等经济业务活动的控制。

其中对采购与付款业务做出明确的规定：应当合理规划采购和付款业务机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，强化对请购、 审批、 采购、 验收、付款等环节的控制，做到比质比价采购、 采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。

在企业的经营活动中，采购工作是非常重要的环节。它是生产经营的开始，它的工作质量直接影响企业的产品质量 产品的成本以及企业的经济效益，同时又容易产生漏洞和舞弊 ，滋生腐败，从而侵害企业的整体利益，浪费企业资源。

漯河卷烟厂以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判，存在着漏洞和 “ 暗箱 ” 操作，采购形式缺乏透明，常出现盲目采购 重复采购和随意采购的现象。结果采购入库的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长短不一，迫使停车增多，残次卷烟量增多，既造成经济损失，又局部影响了产品质量及企业的信誉。

漯河卷烟厂以往存在的上述状况，有悖于 ? 内部会计控制基本规范 ? 的基本精神，应该进行改革调整。

新厂长发现采购环节的严重问题，抓住关键，按照 ? 内部会计控制基本规范 ? 的原则与方法进行改革。提出 “ 集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化，建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益 ” 的采购管理思路。

他的采购管理思路符合 ? 内部会计控制基本规范 ? 的基本要求，权利平衡相互制约，采购业务公开透明，货比多家，公开招标，在市场中选择质优价平的生产辅料，保证产品的质量又节约生产成本。同时成立以厂长为主任，副厂长为副主任，企划、 财务、 原料 、物资供应 、生产、 质管、 科研所 、纪检、 审计等部门负责人为成员的长原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。这样可以对采购业务进行全过程内部控制，权利分散，从根本上堵塞漏洞，防止舞弊发生。

尤其在辅料价格的控制中，具体实施 “ 透明工程，公开竞争招标 ” ，一年就使得中标价比市场价节约采购资金 186 万元，从管理和严格的内部控制实施中获得效益。为了使这项管理控制工作持续有效地进行，建立了许多配套规范的管理制度，对采购业务和各相关人员的行为进行制度约束和规范，管理措施和管理制度双管齐下，确保采购的各项活动真实，经济，同时也约束供应商的行为。

对采购人员和领导执行的奖惩责任制度，是对采购环节内部控制制度的促进和加强。

3. 关于中小企业内部控制环境论文初稿怎么写啊

所谓内部控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、熟悉和行动。我国企业内部控制环境因素包括：公司治理结构、治理哲学与经营风格、组织结构、董事会、经营者素质和职业道德、企业文化、权责分配体系和信息系统。内部控制环境是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。
一、企业内部控制环境对内部控制的影响
1．治理哲学和经营方式因素对内部控制的影响。治理层愿不愿意建立适当的控制，能不能遵守已建的控制，对控制制度执行效果所持的态度和处理行为。如治理者对这些都持积极的态度，该企业内部控制肯定是较完善的。反之，不是没有内部控制制度，就是内部控制制度形同虚设。
2．企业文化因素对内部控制的影响。假如企业有一种适用于本企业实际情况、健康向上尤其是重视内部控制的企业文化，能够借助价值观念等软环境使自己的员工得到自律和他律，从而矫正其价值和目标，规范其行为，解决员工个体的价值、目标、行为与组织的价值、目标之间的矛盾，并使它们相一致；能够借助尊重人，并发挥人的主观能动性的工作氛围来激励员工，使其产生心甘情愿地为本企业献身的内在动力。这样做不仅有利于科学合理地制订和执行内部控制制度，还可以弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。
3．人力资源政策与实务因素对内部控制的影响。假如企业有高素质的执行者，就能够塑造好内部控制的其他要素及其相互关系，并在实践中产生良好的控制效果。况且内部控制制度因考虑到成本效益原则不可能过于具体，有了高素质的执行者就可以弥补控制制度的粗略，使暂时不健全、不合理的控制制度仍然能产生良好的控制效果。
反之，假如执行者及相关人员不能很好地理解内部控制的重要性和运行情况，不清楚自己在内部控制中的职责以及其他方面的关系，内部控制制度即使制订得再科学、再完善，也难以发挥应有的作用。
由此可见，控制环境构成一个组织的氛围，它对企业内部控制的建立和实施有重大影响，其好坏直接决定了企业内部控制整体框架实施的效果。
二、我国企业控制环境存在的问题
1．公司治理结构不完善。一般来说，公司治理是指股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权利制衡关系。公司治理结构是内部控制环境的最高层次，公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。反之，缺乏良好的公司治理，内部控制就成为无源之水、无本之木。而公司法人治理结构是否规范关键要看董事会能否充分发挥作用。
但是目前我国大多数企业的公司治理结构不尽如人意，公司章程大多照抄《公司法》，流于形式，缺乏实际指导意义。董事会、监事会、经理层“三套班子一套人马”，责、权、利的划分形同虚设。另外，在现有公司中，公司的长远发展战略方针是由总经理拟订，董事会只负责审批，与国外公司的做法恰好相反。由此可见，公司董事会权利在很大程度上把握在内部人手中。公司的现有运行机制，决定内部控制制度很难达到预期的目标。
2．企业治理层和员工整体素质不高。经营者素质参差不齐。经营者素质在企业经营治理中起绝对重要作用，素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。在许多西方国家，由于市场经济比较完善，基本上已形成一个比较成熟的职业经理人市场。而在我国市场经济起步较晚，还未形成一个约束、监督与激励经理人员的外部机制。
从公司内部看，经营者享有的权利大于承担的责任，激励机制欠缺，治理者自我提高的动力和压力比较小，造成了治理层整体素质偏低的现象。再者，企业员工素质低下。在知识经济时代，单一的知识已经不能胜任关键岗位的工作了。比如，财会部门是内部控制的中心，财会工作是一项综合性工作，这就要求财会人员既要有丰富的会计专业知识，又要懂企业的经营治理，还要通晓一般的生产技术。只有这样，才能使内部控制制度得以有效实施。但从我国现状来看，财会人员的素质存在明显的缺陷，这也是内部控制制度失效的原因之一。
3．缺乏健康的企业文化。企业文化是随着现代文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生产方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化往往是现存的一种无形的力量，影响企业成员的思维方式和行为方式，它具有一种很强的凝聚力。但我们必须熟悉到企业文化是一柄双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时也可能将企业推入困境。
例如，1997年初，郑州亚细亚集团新任董事长对集团进行调查时，发现郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会议，自上而下的治理者对集团的性质、状况、资产分布情况一问三不知。治理者忙于私事；有的甚至利用职务之便，把家属送出国，随时做好离开的预备。这样逐渐地形成了一种消极的企业文化，那些只沾点郑亚小光的人不以贪图小利为耻也就见怪不怪了。这种不健康的风气阻碍着企业的发展，阻碍着企业内部控制发挥作用。这虽是一个非凡案例，但这种现象在我国还颇具普遍性。
三、加强我国内部控制环境建设的主要措施
1．完善公司内部治理结构。科学合理的公司治理结构能够发挥其固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能，因此要建立一个有效的内部监督体系，一是要设置科学合理的组织结构，明确职责范围。根据《公司法》的规定，公司治理结构由股东大会、董事会、经理层和监事会组成。其中股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，是公司的决策机构；经理层对董事会负责，是公司的经营机构；监事会是公司的监督机构。这样就根据相互分离、相互制衡的原则，形成一个权责明确、协调运转、有效制衡、适合于公司发展要求的内部治理结构。二是要实行权责明确、治理科学、激励和约束相结合的内部治理制度，调节所有者、经营者和员工之间的关系，并根据经理层的经营绩效，建立一套行之有效的激励机制，同时还要通过产品市场、资本市场及经理人员市场，建立起相配套的经理约束机制。只有建立起合理的激励与约束机制，使经理人员既享有充分的经营治理权，又能使其尽职尽责地履行对委托人的义务，才能实现企业经济利益的最大化。三是要严格制订考核和实行奖惩制度。对于执行内部控制制度较好的，应给予必要的精神和物质奖励；对于违规违章甚至造成重大损失的应给予相应的行政处分和经济处罚，并与职务升迁挂钩，以达到有效控制的目的。
2．强调“人”的作用，提高人的品行和素质。COSO报告非凡强调“人”在内部控制中的作用。人的良好品行和素质对贯彻执行内部控制有很大的帮助。我国一方面需尽快建立一个比较完善的经理人才市场，促成一个具有约束、监督与激励经理人员作用的外部机制，给治理者以自我完善和自我提高的动力和压力，以便提高他们的素质。同时要加强经营者的品行教育，培养其正确的价值观。建立治理者品行档案也是一项十分迫切的任务。另一方面也要注重提高员工的素质。首先，要严把用人关，选择德、能、才兼备的人员进入公司。其次，通过大力宣传企业的方针政策和目标，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神，帮助员工树立正确的价值观和对企业的责任感，提高其思想觉悟和道德水准。最后，要有计划地进行在职人员的后续教育。除业务培训外，也不能忽视教育员工自觉遵守和执行各项内部控制制度，目的是让员工在精通业务的同时，形成一个以自我控制为主、自检自律为主要手段的内部控制制约机制。
3．加强“以人为本”的企业文化建设。企业文化以一种无形的力量影响着企业的内部控制，但企业文化作为“亚文化”的范畴，作为内部控制环境之一的企业文化建设，应充分考虑企业自身状况，不可千篇一律。
根据目前实际，笔者认为可从以下几个方面考虑：一是重视道德规范建设。当企业中的每一个员工都目标明确、思想积极向上时，内部控制会更有效。在我国法制还不很健全的环境下，强调自身的修养，重视道德规范的建设，可以成为企业文化的起点。二是体现以人为本的思想。在内部控制中强调沟通与交流，可以减少各控制主体与受控制对象之间的摩擦，并能更有力地激励员工的积极性。三是力争达到“无为而治”。在企业文化建设中，强调每一个成员都进行自我控制和实行自我治理，自发地按照规范和目标行事。当每一个成员的行为都守规，每一个成员都达到分目标时，企业内部控制的整体目标就自然达到了。

4. 中小企业内部控制案例

中小企业在我国国民经济中起着重要作用，而内部控制制度是规范中小企业内部管理、提高经济效益的重要保证。因此，对当前中小企业存在的一些突出问题进行探讨就显得非常必要。

企业内部控制是指企业为了保护其经济资源的安全与完整、防范管理漏洞、保证会计信息的真实可靠，利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的具有控制职能的方式、措施及程序。内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益；其基础是企业内部分工；其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。然而，从当前实际看，许多中小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了中小企业的经济效益，阻碍了中小企业的发展。

一、中小企业的组织结构中小企业一般是指资产规模不大、人员不多、管理幅度相对较小的企业。该类企业的组织结构多采用直线制或直线职能制。对于业务活动简单、稳定的小企业，一般采用直线制结构进行垂直管理，不设专门的职能结构，是一种最简单的集权式管理。对于中型企业，一般采用直线职能制结构进行管理，以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合，做到管理工作专门化。这样，既能保证统一领导，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导作出决策。

二、目前中小企业内部控制问题分析

1.内部控制制度不健全目前，多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使中小企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。如不少企业常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”原则均没有建立，甚至一些小企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等事项由一个人包办。原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账簿、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。一些企业人为捏造会计数据，设置“小金库”，乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润，恶意逃避税收等。所有这些，都与企业内部控制制度不健全密切相关。究其原因，主要表现为：一、与组织结构有关，二、与制度体系有关，三、与单位负责人有关。部门之间缺乏有效的协调和牵制，往往造成管理脱节，产生漏洞，使人有机可乘。

2.缺乏有效的监督机制为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽如人意。有的企业虽然有内部审计，却不能充分发挥其职能。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至领导干部利用监督不力的漏洞，大量收受贿赂，大肆侵吞公款，利用虚假发票非法占有企业资金等。

3.对内控制度认识有片面性内部控制制度是企业各个业务部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称，它绝不等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。内部控制要以有效为前提，其关键是作为内控制度主体的经理和员工。由于一些中小企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，导致企业认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。

4.内控制度行为主体素质较低近年来，中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。一些企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规，独断专行，势必给企业造成不可挽回的损失，使本就资金紧张的企业举步维艰。

5.内部审计职能弱化内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。据调查，为数不少的中小企业没有设置内部审计机构，即使具有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。于是，各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。另外，内部审计机构职能的发挥从很大程度上取决于企业最高层的主观意愿。

三、中小企业内部控制问题的解决我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的内部控制制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上持续、高效的发展之路。

1.建立健全内控体系

（1）建立组织规划控制机制某些相互关联的职务不能集中于一个人身上，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

（2）建立授权批准制度应该对企业内部部门或职员处理经济业务的权限加以控制。单位内部某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准，否则就不能进行。

（3）实行预算控制企业编制的预算必须体现其经营管理目标，并明确责权。预算在执行中应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际，应当及时或定期反馈预算执行情况。

（4）实行实物控制一是应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。

中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内控监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。

2.内控制度的设计原则

（1）政策性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。

（2）有效性原则。设计内控制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现。内控制度的设计必须以“有效”为前提，尽量做到内控环节不宜过长而又环环相扣，使人操作起来切实有效；必须有利于控制和检查，具有了解控制制度执行情况的手段和途径，同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内控制度更加适应管理需要，提高工作质量和工作效果。

（3）账、钱、物分管原则从目前中小企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。特别是企业的现金和银行存款业务，每日终了，应及时计算当日收入、支出合计数和结存数，逐日逐笔进行日记账登记；月份终了，日记账余额必须与有关总账余额核对相符，做到日清月结。同时，对财产物资进行定期或不定期清查，随时反映账面数与实存数，保证账实相符。这样能够防止贪污盗窃行为的发生，保障企业财产的安全。

3.责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。

4.建立员工培训机制前已述及，中小企业的员工整体素质较低，而科学的内控体系又与员工的素质密切相关。因此，企业应结合实际，建立切实可行的员工培训机制。通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。要使员工认识到，内控制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到整体提高员工素质的目的。

5.加强内部审计控制内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。

6.企业负责人必须高度重视内控制度并自觉接受监督事实上，一套严密的内部控制制度的顺利实施，企业负责人起着十分重要的作用。离开企业领导的高度重视，再好的控制体系也显得软弱无力而流于形式。许多企业领导不重视内控制度，其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工，而且控制企业领导。一些中小企业领导习惯于一人说了算，而不习惯受到限制，尤其是资金方面的限制，这就为内控制度的执行设置了障碍。企业领导必须自觉接受内控制度的制约，力求使内控制度在企业内部随时发挥作用。

新修订的《会计法》明确规定，单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；必须在对外提出的财务会计报告中签名并盖章，承担相应法律责任；必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；单位会计中的违法行为，除追究有关人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任。《会计法》的这些规定，客观上对单位负责人形成了制约。鉴于此，首先，单位负责人有责任和义务保证内部会计监督制度的建立健全并发挥作用；其次，企业负责人在重视内部会计监督制度的同时，应当支持、保证会计机构、会计人员依法履行职责，为会计人员撑腰，帮助他们解决履行职责中遇到的各种困难和问题，在单位内部为会计人员实行有效监督创造一个良好的环境；再次，单位负责人要以身作则，带头执行制度，不得干预、阻挠会计机构、会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强令会计机构及其人员违法办理会计事项。

四、结束语

中小企业内部控制问题是复杂多样的，无论何种组织结构，都有其优点和不足。只有根据企业的不同情况、不同问题，采取灵活机动的方式，设计适当的内部控制体系，才能发挥其应有的作用，才能使中小企业得以健康快速地发展。

5. 中小企业的内控制度有什么要求

国家没有硬性以及特别的要求
对与企业自身而言，几个方面：
1需要必要的、严格的专审核、审批流程，尤其属是财务方面
2不相容岗位的相分离，类似于会计、出纳这类
3.有相关的审计、法务管理岗位、部门
4.合同、档案、印章、支票等相关的灌流规范
4最后就是必要的制度、流程来明显上面所说的

6. 什么是内控制度中小企业内控制度与大企业相比有何特点（或不同）

企业内控与复规模没有什么制纠结。内控的目的都是有效的达到企业目标。区别在于，小企业老板一个人就可做好内控；大企业要有一个复杂的组织才能做好内控。
企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。这个定义反映了一些基本概念： 1、企业内部控制是一个过程，是实现目的的手段，而绝不是目的的本身。 2、企业内部控制是人员来实施的。 3、企业内部控制对于企业目标的实现只是提供合理的保证。 4、企业内部控制被用来实现一个或多个彼此独立又相互交叉的类别的目标。 5、企业内部控制是企业对员工的生产安全、信息安全等方面的合理控制。