做好内控同时做好业务发展

1. 浅谈如何进一步做好内控管理工作

正今年是股份制银行挂牌的第一年,作为银行的内控部门,应该如何在内控管理的深度、广度上下功夫,真正发挥内控的全方位的检查监督作用,笔者根据工作实践,谈点粗浅看法。一、提高认识、大力营造“内控文化”的浓厚氛围首先提高全行员工内部控制管理意识,从抓管理者入手,就业务发展与内控管理进行学习、讨论;通过学习、讨论、培训等多种形式,统一思想,统一认识,传播理念,大力营造“内控文化”的浓厚氛围。带动员工转变观念,从现代商业银行风险管理、规范管理和与国际惯例接轨的需要出发来进一步提高对内控管理工作的认识,从业务的长期发展,业务的整体开拓,业务的全局利益出发来认识内控管理与业务开拓的相互依存辩证统一关系;教育员...

2. 如何加强内控管理

转载以下资料供参考

如何加强企业内部控制 加强内部控制，企业需要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。 （一）优化控制环境 企业的内部控制不能脱离现实情况，它受控制环境的影响，企业管理层对内部控制的重视程度，直接影响内部控制管理的有效实施。因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来，现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。 （二）明确控制目标 明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定企业的销售、成本、工资、费用、利润、资金等计划，各部门再据以制定更详细的目标。而更重要的，是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中，实际的运行会与计划有所偏差。 （三）改善控制方法 控制措施有效、到位，以国家法律、法规及财经纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约，以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。考核和评价内部控制的有效性，明确衡量质量和业绩的标准，内部控制标准，可以在业务预算、工作计划中予以规定；每项经营业务的标准，都应书面成文；具体的内部控制标准可以单独制定，也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。 企业内部控制的具体实施 （一）组织结构控制 内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。 （二）授权批准控制 授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。 （三）会计(续致信网上一页内容)系统控制 会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制。重点把好两个关口：一是，加强对原始凭证的审核监督；二是，加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。 （四）资产保护控制 对实物的采购、保管、销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定人员管理，支票等票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，以防止资产流失。 （五）收支预算控制 预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：1、所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；2、预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；3、应当及时或定期反馈预算的执行情况。 （六）风险控制 企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括：1、筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平。2、投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。3、信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。4、合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。 （七）职工素质控制 企业内部控制制度落实好坏与否，取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

3. 如何认识银行业务发展和加强内控管理之间的关系

业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。
首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，所指向的目标在本质上是完全一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的依靠力量也是一致的，都必须调动和发挥全体干部员工的主动性、积极性。其次，两者是相辅相成、缺一不可、不可偏废的。一方面只有抓好了内控，业务的发展才能够有更好的保障，仅偏重于业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的、不真实的；另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来支撑和促进各项业务持续健康安全发展。业务发展水平提高了，反过来会促进内控向纵深推进，防范和化解风险能力就更强，发展的质量就更有保障。
要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，科学认识两者之间的关系是前提，更重要的是还要正确实践两者之间的关系。
基层金融机构管理者处于承上启下的关键环节，要转变经营理念和方式，坚持速度和质量相协调、发展与内控相匹配的原则。具体而言，要增强三种能力，即统筹协调能力、贯彻执行能力及人本管理能力。

增强统筹协调能力，就是要着力转变经营增长方式，努力追求资本、规模、速度、风险、效益的持续动态平衡。一方面强化内控管理能力，从降低成本、提高效益和有利于业务发展出发，既控制和化解风险，又控制内控管理的边际成本，提高边际效益。另一方面当发展与内控发生冲突时，不能为了做业务就不计风险，也不能因为强调合规就简单地放弃发展，畏缩不前。
增强贯彻执行能力，就是要坚决将总行、省联社的战略意图和部署安排层层传导到位、落实到位，认真将各项规章制度不折不扣执行好，真正产生作用。按照精细化管理的要求加大过程管理力度，从细节入手，做到经营管理的每一个步骤都要精心、每一个环节都要精细、每一项成果都是精品，形成认真严肃、精益求精的工作态度和习惯，确保工作成效与上级行的要求完全符合。
增强人本管理能力，就是要以共同发展远景凝聚全体员工，不断加强员工队伍素质建设和思想政治建设。以创造和谐银行为契机，将银行事业发展与个人发展紧密相连，通过强化民主管理、深化行务公开、开展业务竞赛等各种形式，调动全员参与行务的主动性和创造性。积极培育发展意识和合规文化，加强职业道德建设，使“发展是硬道理”和“合规人人有责”的理念植入到每个员工心里，为持续发展和内控建设奠定坚实的思想基础。

4. 如何做好内控管理

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。

二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计。

要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：

一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。

二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准确可靠，是否建立了内控风险的预测和识别的反应机制。

三是内控活动的有效性的评价，是指执行部门是否都设有恰当的风险监控活动；内部风险控制活动是否保证内控指令得到全面的执行；通过内控活动的实施是否及时有效地化解相关风险。四是内控信息及时反馈的评价，是指是否建立了各种有效的内控信息交流反馈系统，即岗位员工通过内控责任的履行，发现可疑和不轨行为是否及时将信息传递给管理层，管理层是否将内控信息以一定方式及时转达给有关人员有效履行其内控职责，达到内控的预期效果；内控信息的上传下达和横向交流手段与方式是否切实可行、及时有效等。

5. 请问如何写一份经验报告关于如何做好银行内控管理促进业务发展

农行安丘市支行抓好案件防控工作 促进业务发展
农行山东安丘市支行现有在职员工222人，下辖12个营业网点。在农业银行加快改革发展的新形势下，该行注重抓了案件防控工作，主要是在“思想教育防”、“落实责任控”、“加强督查堵”三个环节上做文章、下功夫，提高了全行员工的安全防范意识和内部防控能力，从1997年至今，辖内连续11年没有发生经济案件、责任性刑事案件和枪弹盗失事故；辖内连续11年没有发生外部监管部门检查揭露的重大违规经营案件；辖内连续11年没有发生重大责任性事故和泄密事件。先后被省市县评为“普法教育先进单位”、“安全保卫先进单位”、“社会治安综合治理先进单位”、文明单位”、“职业道德
建设先进单位”等称号。
强化教育，从思想上筑牢“防线”。10多年来，该行始终摆正业务经营与思想政治工作的关系，根据不同时期的形势变化，采取不同的教育方式和教育内容，经常抓苗头、敲警钟。一是深化政治教育，不断陶冶员工的情操。坚持每周一晚上政治业务学习不断线，集中学习党和国家的方针、政策，上级行文件、专业知识等，加大培训力度，积极组织各类学习培训，教育员工树立正确的世界观、人生观、价值观，努力造就一支政治过硬、业务精良的员工队伍。二是抓好法制警示教育，增强员工遵纪守法意识。采取典型案例剖析、宣传展览、观看警示录像等多种方式，组织所辖机构开展活动，增强案件风险防控意识。坚持运用员工大会，请法院、检察院、公安、消防等部门领导同志到会上法制教育课，用活生生的一些典型案例对员工进行警示教育、遵纪守法教育，并定期不定期的组织员工考试，增强了员工学法用法的自觉性。三是加强典型案件和违规问题的通报力度，丰富员工的案防意识。坚持以文件、信息简报的形式，向员工及时通报各类金融案情，组织员工开展“我们从中接受什么教训”的大讨论，认真总结案件和违规问题发生的原因和教训，从思想教育、内部管理、操作流程、监督制度、防范措施等多方面进行剖析，从中发现共性问题，吸取教训，堵塞漏洞。使广大员工从中受到教育和启迪，逐步在思想上筑起一道安全防范的坚固防线。
落实责任，全面提高案件防控能力。按照“标本兼治，重在治本；多措并举，重在防控”的原则，将案件防控融入内控机制中。结合内部控制各项工作，全面落实案件防控措施。一是认真落实案件防范责任制。1997年以来，该行坚持以责任制建设为总抓手，每年组织签订《党风廉政建设暨合规经营操作防范案件责任书》、《廉政承诺书》、《安全管理责任书》、《防范案件互保责任书》、《遵纪守法个人承诺书》等责任书，明确了党风廉政建设、案件防控和安全管理的范围、目标、责任及要求，使全行开展党风廉政建设、案件防控、安全管理的自觉性、责任感不断增强。二是充分发挥业务主管部门的监管控制作用。纪检监察、安全保卫、计划财务、信贷管理等部门全面履行各自的职责，加强对重点部位、重要业务环节、重要岗位人员、重要空白凭证的监控与管理，及时发现和纠正经营管理中存在的问题，确保以法合规经营。同时将部门履行监控职责纳入综合考评，实行目标管理，建立责任制，同绩效工资挂勾，从而使案件防控建设达到管理目标化。三是完善制度建立规控机制。根据上级行要求并结合本行实际，健全完善了各项内控制度，认真落实了“案件防控形势例会制度”、“员工思想行为排查制度”、“关于严明纪律依法经营从严治行的若干规定“、“内部管理规范”、“值班守库制度”、“金库管理制度”、重要岗位轮换、干部交流和强制休假等20多项制度规定，使制度覆盖案件防控管理的各个环节，切实做到靠制度强管理、靠制度促规范、靠制度防风险。
加强监督，认真检查堵漏洞。围绕安全稳健经营，增强防控案件和违规问题的能力，构建了监督检查的组织防线。一是整合监督资源，实施全方位监督检查。每月由行领导带队，抽调相关部门人员组成检查组，对全行的安全保卫、内控管理、优质服务进行综合检查，对检查情况予以通报，发现违规问题予以处罚。二是常规检查和专项检查交叉进行。按季开展的常规检查辅导要求保质保量完成，及时形成工作底稿和汇总财会监管报告，做到有检查、有整改、有反馈。同时，适时进行专项检查，例如重要空白凭证检查、联行结算检查、利率检查、财务真实性检查、会计主管制度执行情况检查、大额提现检查等，堵塞业务操作中的漏洞。三是跟踪检查，落实整改。对违反操作规定的单位，将存在问题梳理成条，定期组织跟踪检查，把落实整改放在突出位置，逐条逐项进行落实，切实做到有查必改，使安全防范的各项措施真正落到实处。

6. 我是一名将上任的银行网点行长,请教怎样才能做好各项业务发展和内控管理

趁年底把存款都降下去 明年任务就轻松了 呵呵

7. 银行内控与业务发展的关系二者是否矛盾。要面试，怎么回答

不矛盾，风控是基础保障；随着业务扩展渠道的拓展需要更先进的风控技术及管理模式，有了基础保障才能更好的发展业务

8. 如何做好内控案防

首先，合规经营是防范我行操作风险的需要。合规经营是规范操作行为，遏制违规违纪问题和防范案件发生，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。因为合规与我行的成本控制、风险控制、资本回报等银行经营的核心要素具有正相关的关系，能为信用社创造价值，而且有效的合规经营能将合规风险消除于无形。
其次，合规经营是完善我行制度体系的需要。信用社赖以生存的质量效益源于依法合规经营，源于产生质量和效益的每一个环节，源于每一个岗位的每一位员工。所以信用社的发展一定要以合法、合规经营为前提，这样才能从源头上预防风险。
再次，合规经营是落实科学发展观，实现发展目标的重要保证。因为合规经营就是为业务保驾护航的，是为了更好地促进业务发展服务的。在发展、开拓业务和同业竞争中，只有紧紧遵循合规经营的理念，提高管理的质量，才能保证信用社的经久不衰。
惟有做到“五个到位”：
一要道德教育到位。“思考方式决定行为和成就。”必须让合规的观念和意识渗透到信用社每一个员工的血液中，渗透到每个岗位、每个业务操作环节中，营造“重操守、讲合规、促案防”的良好氛围，促使所有员工在开展经营管理工作时能够遵循法律、规则和标准。一是强化法纪意识。积极开展法制教育，增强员工的防范意识、法律意识；用现实的案例教育身边的人，使员工将法纪规范熔铸在自己思想中。二是强化奉献意识。引导员工加强自身修养，学会心理调控，不盲目与人攀比，防微杜渐，面对各种诱惑保持高度的警觉性；正确处理好群体与个体、个体与社会、个体与个体利益得失的矛盾。三是强化自觉意识。引导员工树立正确的人生观和价值观，自觉地运用各种社会规范指导和检点自己的行为，使自己循规蹈矩。四是强化集体意识。引导每个员工珍爱集体荣誉，关心集体的共同利益、共同目标、共同荣誉，增强集体观念。
二要执行能力到位。根据自身的改革和发展的形势，制定尽可能详尽的业务规章制度和操作流程，建立以提高执行力为目标的制度体系。一是加大制度的执行力度，引导员工增强利用制度自我保护意识，由“要我执行制度”转变为“我要执行制度”，做到有章必循，违章必究，形成制度制约。二是不断创新操作流程和管理制度，对实践证明仍然行之有效的管理办法，必须坚持，制定合规经营程序以及合规手册、员工行为准则等合规指南，为员工恰当执行法律、规则和准则提供指导。三是培养员工良好习惯，坚持按照操作规程处理每一笔业务，
把习惯性的合规操作工作嵌入各项业务活动之中，让合规的习惯动作成为习惯的合规操作。四是正确处理好合规经营与业务发展的辨 证关系，只有合规经营，业务才能更好更快地发展，在合规的基础上创新，在创新的平台上达到更高质量和更有效益的合规。
三要合规操作到位。“合规操作，从我做起”。合规不是一日之功，违规却可能是一念之差。一是管好自己。自尊自爱是员工自我培养自立能力、防腐拒变能力和风险防范能力的基础，员工要从保护自己、保护家人的立场，切实提高自身防微杜渐的能力。二是监督别人。不轻易相信别人，留心观察身边人，善于及时提出对异常业务处理的疑问，对自己经手的复核和授权业务警惕性负责并追问到底。三是坚持流程。流程制是解决合规经营、防范资金风险的最有效方法，实践证明，人制代替流程制往往隐藏着较大的道德风险隐患，流程制的监督保障更能够为稳健经营提供强有力的督查制约。四是建立有效沟通的平台。通过共同谈心、单独谈心等方式了解员工的工作、学习、生活及家庭情况，倾听员工的心声，在基层网点与员工家庭间建立良好的沟通平台，让双方都知道员工八小时内外的动态，及时帮助有困难的员工解决问题，解开心扉，让大家学习专心、工作舒心、生活开心。 四要监督管理到位。完善业务发展与合理管理并重的绩效考核办法，建立风险防范的监督机制。一是将合规经营落实情况考核纳入业绩考核指标体系，并作为衡量各单位工作绩效的指标之一，使其和领导业绩、员工收入紧密挂钩。二是建立奖罚并重的专项考核激励机制。对合规工作做得好或对举报、抵制违规有贡献者给予保护、表扬或奖励；
对履行工作职责中仅有微小偏差或偶然失误、且未造成不良后果的，予以免责或从轻处理；对存在或隐瞒违规问题、造成不良后果者，要按照规定给予处罚，追究责任。三是建立沟通制度。制度不是放在案头的装饰品，它需要管理人员经常地向员工宣讲，不厌其烦地沟通、解释、提醒，制度才能得以执行。四是建立合理化建议制度。通过开展“合理化建议活动”，充分发挥员工的智慧，重视他们的意见，给他们发现问题、提出解决问题的机会，引导他们提出改善业务操作、防范风险的合理化建议，凡是自己提出来且受到重视并在实践中得以运用的建议，员工自然会铭记在心，自觉执行。
五要榜样作用到位。“榜样的力量是无穷的”。正面典型是旗帜，可以启迪心灵，引路导航；反面典型是警钟，可以敲山震虎，以之为鉴。一是领导干部要率先垂范，身体力行，给下属员工做出合规操作的良好示范。合规要从高层做起，这是巴塞尔银行监管委员会指导原则的一个重要理念，也是《中国人民银行合规政策》要求的。合规从高层做起，从每一个单位的一把手做起，口头上要时时宣讲合规，行为上要时刻体现合规，给广大员工做出合规经营的良好示范，只有各级管理人员提高认识，高度重视，才能保证合规经营各项工作落实到位，合规经营才能在农村信用社经营中发挥作用。二是案件警示教育是有力震慑犯罪潜在行为的最有效手段，通过透视发生的各类案例，抓住典型，经常性地开展典型案例警示教育活动，特别是强调案例的量刑给家庭带来的危害和处理人的力度，达到警钟常鸣、防患未然的目的。
总之，我们每名员工都要把“诚信、正直、守法、合规”的理念牢记，将“合规人人有责，合规创造价值”的经营理念根植于心，争做遵规守纪的信合人，为实现农村信用社持续稳健经营、快速发展的既定目标贡献力量！

9. 如何处理银行业务发展与内控管理的关系

日前复，孟村办事处对辖制内各金融机构如何处理好业务发展与内控管理的关系结合合规文化建设以及案件防控“四项行动”的开展进行了大讨论。收到了较好的效果，通过讨论提高了认识，明确了关系，教育了员工，增强了工作的主动性和执行力，夯实了业务发展与内控管理的基础。业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，需从以下两个方面把握。一、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，其目标是一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的实现是以员工的有效操作为载体。其次，两者是相辅相成、缺一不可的。一方面只有抓好内控，业务发展才能够有更好的保障，偏重业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的;另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来